Besondere Rechtsprobleme beim Aufbau eines Dienstleistungsfranchisesystems aus der Sicht des Franchisegebers

Fachbereich Betriebswirtschaft

"Besondere Rechtsprobleme beim Aufbau eines Dienstleistungs-

vorgelegt

von

Ronny Fieber

II

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Abstract  1

  A. Einführung  2

1.  Begriff des Franchising  2

2.  Typen des Franchising  4

3.  Dienstleistungsfranchising  4

3.1  Immaterialität des Leistungsangebotes  6

3.2  Simultaneität von Produktion und Absatz  7

3.3  Der Kunde als externer Faktor  7

  B. Der Aufbau eines Dienstleistungsfranchisesystems  8

1  D i e G e s c h ä f t s i d e e  8

2.  Erstellung des Franchisepaketes  11

2.1  Marketingkonzept  12

2.2  Organisationskonzept  12

3.  Systemerprobung und der Pilotbetrieb  13

4.  Erstellung des Systemhandbuches  14

5.  Entwicklung des Franchisevertrages  15

6.  Organisation der Systemzentrale  18

7.  Auswahl der Franchisenehmer  19

  C. Das Systemhandbuch  20

1.  Know-how Übertragung durch den FG  21

1.1  Know-how Begriff  22

1.2  Anforderungen an das Know-how  23

1.2.1  Erprobung  24

1.2.2  Geheimsein  25

III

  Seite  

1.2.3  Wesentlichkeit des Know-how  26

1.2.4  Identifiziertheit des Know-how  32

2.  Verankerung des Know-how als immaterieller  

  Vermögensgegenstand  32

2.1  Corporate Design  33

2.2  Corporate Behaviour  33

2.3  Corporate Communication  34

  D. Der Franchisevertrag  35

1.  Vorvertragliche Aufklärungspflichten des FG  36

2.  Vorvertrag auf Abschluss eines Franchisevertrages  38

3  B e w e i s l a s t u m k e h r 3  9

4.  Know-how Transfer durch Schulungen  40

4.1  Überlassung des Know-how  41

4.2  Übermittlung des Know-how  42

4.3  Konsequenzen bei fehlendem Know-how  43

4.3.1  Äquivalenzstörungen  44

4.3.2  Leistungsstörungen  45

4.3.3  Anforderungen an den FG  46

5.  Die Kontrollrechte des FG  46

5.1  Das „Free-Riding“ im Franchisesystem  47

5.2  Lösungsansätze zur Vermeidung des  

  „Agency-Problems“  48

5.3  Gegenstand und der Inhalt der Kontrolle  

  im DL-Franchisesystem  49

5.4  Kontrollinstrumente im DL-Franchisesystem  49

5.5  Umfang der Kontrollen  50

6. Datenschutz im Franchisesystem 52

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1

Abstract

Das Franchising – ursprünglich als alternativer Vertriebsweg für Produkte gedacht – nimmt seit den letzten Jahren gerade beim Vertrieb von Dienstleistungen einen immer wichtigeren Stellenwert ein. Dies belegen die zahlreichen Neugründungen von Franchisesystemen in diesem Bereich. Der Gedanke des Franchisings beruht auf einer partnerschaftlichen Kooperation zwischen rechtlich selbständigen Unternehmen, welche darauf gerichtet ist, Wettbewerbsvorteile sowie das gemeinschaftliche Auftreten unter einem einheitlichen System- und Organisationskonzeptes zu realisieren.

Dabei kommt dem Know-how-Transfer eine zentrale Bedeutung zu. Weiterhin wird durch die mit dem Dienstleistungsfranchising verbundene Dezentralisierung des „Pro-duktionsvorganges“, d.h. der Erbringung der Dienstleistung, auch die Kontrollmöglichkeit des Franchisegebers eingeschränkt. Um dieser Problematik gerecht zu werden, ist es notwendig, vor allem beim Dienstleistungsfranchising Möglichkeiten zu schaffen, die das Funktionieren der Interaktion zwischen allen beteiligten Franchisepartnern sicherstellen. Dies gilt sowohl in betriebswirtschaftlicher als auch in rechtlicher Hinsicht.

Die vorliegende Arbeit untersucht die rechtlichen Probleme beim Aufbau eines solchen DL-Franchisesystems. Dies erfolgt bei ausgewählten Punkten an einem konkreten Beispiel – der Jobvermittlungsagentur für Studenten – jobmailing.de. Diese Agentur plant den Ausbau des bisherigen Geschäftsbetriebes zu einem Franchisekonzept. Anhand bisheriger praktischer Erfahrungen soll dokumentiert werden, wie dieser Aufbau vollzogen werden kann.

A. Einführung

Das Konzept des Franchisings ist seit den 60er Jahren in der deutschen Wirtschaft bekannt. Anfänglich galt dieses Konzept als Vertriebssystem, welches keine besonderen wirtschaftlichen und rechtlichen Probleme aufwarf. Trotz regen Interesses in Wirtschaftskreisen entwickelte sich das Franchising dennoch recht schleppend. Daran änderte auch die Gründung des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. im Jahre 1978 nichts Wesentliches. Erst gegen Ende der 80er Jahre kam dem Franchising als alternative Ver-triebsform eine besondere Bedeutung zu, da man langsam erkannte, welche Wettbe-werbsvorteile diese Vertriebsform bietet. Seither kommt es zu einer rasanten Entwicklung dieses Vertriebskonzeptes. Mittlerweile gehört das Franchising zum selbstverständlichen Bestandteil der deutschen Wirtschaft. Im Vergleich zu den Anfängen des Franchisings, wo vor allem Existenzgründer ihre Ideen durch dieses Konzept verwirklichen wollten, sind es heute mehr und mehr die großen Unternehmen, welche ihre bereits bestehenden Vertriebssysteme auf den Prüfstand stellen und Überlegungen anstellen, das Franchisekonzept in ihre Organisation zu implementieren.

1. Begriff des Franchising

Unter Franchising versteht man eine Vertriebsform für Waren, Technologien oder Dienstleistungen, welche sich auf eine dauerhafte Zusammenarbeit zwischen wirtschaftlich und rechtlich selbständigen und voneinander unabhängigen Unternehmen gründet. ¹ Die heutige Vielfalt der Franchiseformen und die unzähligen Möglichkeiten der Vertragsgestaltung erschwert allerdings eine allgemeingültige Begriffsbestimmung. Am häufigsten in der Literatur zitiert wird die im Rahmen des Europäischen Verhaltenskodexes für Franchising und zugleich des Ehrenkodexes des Deutschen Franchise-Verbandes e.V. (DFV e.V.) gebräuchliche Definition:

„Franchising ist ein vertikal-kooperativ organisiertes Absatzsystem rechtlich selbständiger Unternehmer auf der Basis eines vertraglichen Dauerschuldverhältnisses. Dieses System tritt auf dem Markt einheitlich auf und wird geprägt durch das arbeitsteilige Leistungsprogramm der Systempartner sowie durch ein Weisungs- und Kontrollsystem zur Sicherstellung eines systemkonformen Verhaltens.

¹ Ausführlicher dazu Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 6 ff.

Das Leistungsprogramm des Franchisegebers besteht aus einem Beschaffungs-, Absatz-, und Organisationskonzept, dem Nutzungsrecht an Schutzrechten, der Ausbildung des Franchise-Nehmers und der Verpflichtung des Franchise-Gebers, den Franchise-Nehmer laufend und aktiv zu unterstützen und das Konzept ständig weiter zu entwickeln. Der Franchise-Nehmer ist im eigenen Namen und auf eigene Rechnung tätig; er hat das Recht und die Pflicht, das Franchise-Paket gegen Entgelt zu nutzen. Als Leistungsbetrag

2

liefert er Arbeit, Kapital und Information.“

In dieser Definition werden jedoch lediglich Merkmale des Franchisings aufgezählt.

Auskunft darüber, wie das Franchisesystem entstanden ist und wie es von der rechtli-

chen Seite zu bewerten ist, gibt diese Definition hingegen nicht. Zur Klarstellung soll

daher die Definition nach Skaupy herangezogen werden, welcher die vorstehende Defi-

nition vervollständigt bzw. verfeinert:

„Durch eine Franchise wird dem Franchisenehmer, einem rechtlich selbständigen Händler oder Unternehmer von dem Franchisegeber gegen direktes oder indirektes Entgelt das Recht eingeräumt, im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses bestimmte Waren und/oder Dienstleistungen zu vertreiben, und zwar

a) unter Benutzung von Image, Namen, Zeichenrechten, Ausstattung, Kennzeichnungen, Symbolen oder sonstigen Schutzrechten des Franchisegebers b) unter Benutzung seiner gewerblichen und/oder technischen Erfahrungen c) und unter Beachtung des vom Franchisegeber entwickelten Organisations- und Marketingsystems, dessen ständige Weiterentwicklung ihm obliegt;

hierbei verspricht der Franchisegeber dem Franchisenehmer einerseits Ausbildung, Beistand und Rat und überwacht andererseits die Einhaltung seiner geschäftlichen Konzeption, die er durch allgemeine

3

Weisungen ohne Eingriffe in den Betrieb des Franchisenehmers durchsetzen kann.“

Mit dieser Definition ist nunmehr auch eine Gegenüberstellung und Abgrenzung zu

anderen Vertriebssystemen möglich.

² Siehe Anhang I.

³ Skaupy, W.: Begriffsbestimmungen, in: Praxishandbuch Franchising, 2003, § 2, Rn. 8 ff.

2. Typen des Franchising

Das Franchising lässt sich generell in drei große Gruppen einteilen. Hierzu zählen das Produkt-, das Vertriebs- und das Dienstleistungsfranchising (DL-Franchising). Allerdings können in der Praxis auch Mischformen auftreten oder sogar alle drei Gruppen in einem Vertrag vertreten sein. Eine Unterscheidung zwischen den einzelnen Gruppen ist dennoch notwendig, da der Charakter und die vertragliche bzw. rechtliche Behandlung bei diesen Franchisetypen häufig voneinander abweichen werden. So urteilte auch schon der Europäische Gerichtshof (EuGH), der mit der bekannten Pronuptia-Entscheidung ⁴ die Verschiedenartigkeit des Franchisings unterstrich und eine Unterteilung in die drei genannten Grundformen vornahm. Für die Entwicklung des grenzüberschreitenden Franchisings war diese Entscheidung von hoher Bedeutung. Hier klagte eine französische Franchisegeberin für Brautkleider und Zubehör Franchisegebühren von einer deutschen Franchisenehmerin ein. Das OLG Frankfurt ⁵ hielt in zweiter Instanz den Franchisevertrag wegen zu starker Wettbewerbsbeschränkungen für nichtig. Allerdings entschied sich der EuGH nach einer Vorabanfrage des BGH gegenüber dem Pronuptia-Vertrag als Vertriebs-Franchise-Vertrag sehr positiv. Er sah dabei eine größere Reihe von Vertragsklauseln als grundsätzlich nicht wettbewerbsbeschränkend an und erkannte somit die Zulässigkeit dieser Klauseln. Aus Sicht des Franchisegebers (FG) ist ein Franchisesystem eine Alternative zum Filialsystem. Ferner hat der FG die Möglichkeit, sein Wissen gegen Entgelt zu vermarkten. Der Franchisenehmer (FN) hingegen kann durch die Übernahme dieses Wissens und der Geschäftsmethoden des FG einen neuen Markt betreten. Anhand dieser Tatsachen begründete der EuGH auch den nicht Wettbewerbsbeschränkenden Zweck der getroffenen Franchisevereinbarungen im Pronuptia-Vertrag.

Im Folgenden soll nun speziell auf das DL-Franchising eingegangen werden.

3. Dienstleistungsfranchising

Im Rahmen des DL-Franchisings nutzt der FN das Know-how des FG, um Dienstleistungen entsprechend den Vorgaben und unter dem Namen oder Warenzeichen des FG anzubieten. Dabei ist es die Aufgabe der DL-Zentrale (FG) als Systemkopf, die Dienstleistungen in standardisierter Form aufzubereiten, die Abfolge von Leistungsakten zu

⁴ EuGH-Urteil vom 28.01.1986, Rs 161/84, NJW 1986, 1415 ff.

⁵ OLG Frankfurt, Urteil vom 02.12.1982, 6 U (Kart.) 31/82, WuW 1983, 804.

programmieren und die Ausgestaltung der Leistungserbringung zu organisieren, während die Dienstleistungseinzelbetriebe (FN) diese Leistungen sodann in Anwendung einer Marketingkonzeption programmgemäß erbringen. ⁶ Der Markenname steht dabei für das im System bestehende Know-how und die Besonderheit der angewandten Methoden. In etablierten Dienstleistungsbranchen wie der Gastronomie (Burger King), der Hotellerie (Accor) oder der Autovermietung (Sixt) hat das Franchising großen Anklang gefunden, aber auch in jüngeren Dienstleistungsbranchen hält es zunehmend Einzug. Beim DL-Franchising tritt der spezifische Charakter des Franchisings am deutlichsten hervor ⁷ , da hier die Qualität und der Entwicklungsstand des Wissens sowie die Kommunikationspolitik des FG von entscheidender Bedeutung sind. Es entspricht damit am weitestgehenden der Franchisingidee einer durchgängigen und einheitlichen Organisation eines vertikalen Marketingsystems. ⁸ Mit einem Anteil von ca. 56% zählen die DL-Franchisesysteme zur beliebtesten Franchisebranche in Deutschland.

Franchise-Branchen 2003/2004

60%

40%

20%

0% Dienstleistungen Handel Gastgewerbe Handwerk

Quellen: Deutscher Franchise-Verband e.V.; ADVISA Wirtschaftskommunikation GmbH

Der Fokus dieser Arbeit soll vor allem auf besondere Rechtsprobleme beim Aufbau eines DL-Franchisesystems aus der Sicht des FG gerichtet sein. Deshalb ist es an dieser Stelle notwendig, sich mit den Besonderheiten eines solchen Systems zu befassen.

⁶ Vgl. Martinek, M.: Erscheinungsformen von Vertriebsverträgen, in: Handbuch des Vertriebsrecht, 2003,

§ 3, Rn. 17.

⁷ Dazu auch Skaupy, W.: Franchising, 1995, S. 32.

⁸ Vgl. Sydow, J.: Franchisingnetzwerke, ZfB 1994, 97.

Bei dieser Betrachtung ergeben sich die Immaterialität des Leistungsangebotes, die Simultaneität von Produktion und Absatz sowie dem Kunden als externen Faktor als ökonomisch relevante Merkmale einer Dienstleistung.

3.1 Immaterialität des Leistungsangebotes

Unter der Immaterialität einer Dienstleistung versteht man die Nichtgreifbarkeit des Dienstleistungsergebnisses, d.h., dass der Kunde die erbrachten Dienstleistungen des FN - anders als ein Sachgut - vor dem Kauf nicht begutachten kann. Die Dienstleistungsqualität kann oftmals nur erfahren werden.

Aus diesem Grund unterliegt die Beurteilung der Dienstleistungsqualität einer wesentlich höheren subjektiven Interpretation des Kunden als dies z.B. bei Produkten oder Waren der Fall ist. So kann unter anderem auch das Umfeld, in dem die Dienstleistung erbracht wird, die Beurteilung des Kunden beeinflussen. Der FN gibt dieser immateriellen Leistung allerdings eine gewisse Greifbarkeit und persönliche Note. Da er den direkten Kontakt zum Kunden hat, muss er daher über die Ziele und die Inhalte der Markenpolitik des Systems informiert sein, um diese zu "leben" und gegenüber dem Kunden zu kommunizieren. Der FG sollte daher besonderes Augenmerk darauf legen, dass die „Botschaft“ hinter der Dienstleistung nicht nur direkt an den Kunden vermittelt wird. Vielmehr sollte diese zuerst als internes Marketing allen FN des Systems bekannt gemacht werden. Dabei wird der FN als „erster Kunde" angesehen, dem die Dienstleistungen vermittelt werden.

Auch die Reaktionsfähigkeit des FN spielt eine entscheidende Rolle. Wie auch Bretzke bereits angemerkt hat, kommt es bei der Erbringung einer Dienstleistung neben der Zuverlässigkeit auch auf die Flexibilität und Schnelligkeit des FN an. Hinzu zählen muss man dabei auch die generelle Bereitschaft, welche vom Kunden zunächst nur subjektiv wahrgenommen wird. ⁹ Ein weiterer Punkt ist die Leistungskompetenz. Dazu zählt die grundsätzliche Fähigkeit zur Dienstleistung, wie z.B. Wissen (Fachwissen und Methodik), Höflichkeit und Vertrauenswürdigkeit. Ein letzter Aspekt ist das Einfühlungsvermögen. Vor allem im Dienstleistungsbereich kommt es entscheidend darauf an, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und die Bereitschaft zu allen oben aufgeführten Punkten zu bieten.

⁹ Vgl. Bretzke, W.-R.: Zertifizierung von Qualitätsmanagementsystemen in Dienstleistungsunternehmen, in: Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 1997, S. 401 ff.

Eine kundengerechte Dienstleistung zu erbringen und deren Qualität zu messen, erfordert es demnach, dass die wahrnehmbaren Merkmale eindeutig festgelegt werden. Gleichzeitig müssen alle Prozesse und Teilprozesse, die zu einer Dienstleistung führen, so festgelegt werden, dass bewertbare Merkmale die eigentliche Leistungserbringung ablesbar machen. Insgesamt ist es sehr schwierig, objektiv nachvollziehbare Aussagen über das tatsächliche Niveau einer Dienstleistung zu treffen, was wiederum die Subjektivität des Qualitätsmanagements bei Dienstleistungen zum Ausdruck bringt. ¹⁰ Die vertrauensbildende Funktion eines einheitlichen Erscheinungsbildes und die Qualität eines DL-Franchisesystems sind somit geeignet, die Wahrnehmung der Dienstleistungsadressaten positiv zu beeinflussen. Dies setzt ein gewisses Know-how voraus, welches im Verlauf dieser Arbeit noch ausführlicher behandelt wird.

3.2 Simultaneität von Produktion und Absatz

Unter dem Aspekt der Simultaneität von Produktion und Absatz versteht man, dass die Leistungserstellung und die Bedarfsdeckung zeitgleich erfolgen ¹¹ - eine Dienstleistung kann also nicht auf Vorrat produziert werden bzw. ist auch nicht lagerfähig (uno-acto- Prinzip). Beieinem DL-Franchisesystem handelt es sich daher sowohl um einen Produktions-, als auch um einen Absatzverbund. Beim Aufbau eines solchen Systems wird der FN somit zu einer Erfolgsbeeinflussenden Größe, da die DL-Qualität hohen Schwankungen unterliegt und die Gefahr besteht, dass sie nicht an jedem Ort in gleicher Qualität erbracht werden kann. Demnach ist es in einem derartigen System bedeutsam, dass der FG eine gleich bleibende Qualität durch besondere Anreize und Kontrollen sichert. ¹² Darauf soll im späteren Verlauf dieser Arbeit noch genauer eingegangen werden.

3.3 Der Kunde als externer Faktor

Die Interaktion zwischen FN und Kunde ist von herausragender Bedeutung in einem DL-Franchisesystem. Die fachliche und soziale Kompetenz des FN wird hiermit zu einer Schlüsselvariable für die Beurteilung der DL-Qualität durch den Kunden.

¹⁰ Vgl. Kamiske, G.F./Brauer, J.-P.: Qualitätsmanagement von A-Z, 1999, S. 128.

¹¹ Vgl. Stein, G.: Franchisingnetzwerke im Dienstleistungsbereich, 1996, S. 27 f.

¹² Siehe Sydow, J.: Franchisingnetzwerke, ZfB 1994, 106.

Die zentrale Position des FN als „Produktionsfaktor“ bewirkt, dass sich die Qualität seines Arbeitsinputs nicht von der Qualität des Systemoutputs unterscheidet und sich damit auf den Ruf des gesamten Systems auswirkt. Dieses Problem wird durch den Kunden noch verschärft. Das gilt insbesondere bei Dienstleistungen, die eine Beteiligung des Kunden am Prozess fordern (Der beste Arbeitsvermittler kann keine geeigneten Bewerber vermitteln, wenn das Anforderungsprofil des Kunden unvollständig ist). Dienstleistungen bedingen also ein hohes Maß an Interaktion, Kooperation und Kommunikation. Die Qualität der Dienstleistungserbringung hängt dabei im Wesentlichen von der Einhaltung der vorgeschriebenen Leistungsstandards des FG ab. Aufgrund dezentraler Strukturen und dem Grundsatz der Autonomie des FN spielt in einem DL-Franchisesystem daher die Überwachung und die Kontrolle durch den FG eine bedeutende Rolle. Dies gilt sowohl in quantitativer (z.B. umsatz-, kosten-, oder Gewinnbezogene Kennzahlen) als auch in qualitativer Hinsicht (z.B. Gestaltung der Geschäftsräume, permanenter Know-how-Transfer). Daraus leiten sich für den FG spezielle Anforderungen für das Management solcher DL-Franchisesysteme ab. Die Koordination der Ziele und Aktivitäten aller Systemteilnehmer zum Aufbau eines Corporate Identity sowie die Qualitätssicherung und -kontrolle stellen hierbei die größten Herausforderungen für den FG dar.

Im Folgenden soll dieser Systemaufbau, vor allem im Bezug auf rechtliche Problemstellungen, genauer betrachtet werden.

B. Der Aufbau eines Dienstleistungsfranchisesystems

In der vorliegenden Arbeit werden am Beispiel eines Einzelunternehmens – der Agentur jobmailing.de, einer privaten Arbeitsvermittlung für Studenten – praktische Überlegungen zum Aufbau eines DL-Franchisesystems einfließen.

1. Die Geschäftsidee

Eine Besonderheit des DL-Franchisings ist darin zu sehen, dass eine entwickelte Geschäftsidee langfristig und auch überregional Erfolge hervorrufen muss. Ein zukünftiger FG, der eine Geschäftsidee in einem bestimmten Markt für eine bestimmte Dienstleis- tung entwickelt hat, sollte also genau prüfen, ob die Nachfrage nach dieser Idee dauer-

haft gegeben ist. Da der FG dem FN die Tragfähigkeit seiner Idee versichern muss, setzt dies zunächst eine sorgfältige Prüfung der Marktbedingungen voraus. Zunächst benötigt man also eine innovative Geschäftsidee, die im Idealfall nicht oder zumindest nicht in dieser Form auf dem Markt existiert. ¹³ Der DL-Sektor bietet hier vielfältige Möglichkeiten und gibt hinreichend Spielraum für innovative Geschäftsideen. Gegenüber anderen Marktteilnehmern sollte die Idee Vorteile in der Verfügbarkeit und/oder bei der Befriedigung von Bedürfnissen der potenziellen Kunden aufweisen. Dazu sollte man ein umfassendes Geschäftskonzept erstellen, in dem genau die Systemleistungen, die Strukturen und die Arbeitsabläufe definiert werden. Dabei ist zu bedenken, dass die Erfolgschancen umso höher sind, je größer die Marktnische und der Wettbewerbsvorsprung ist.

Die Idee der Agentur jobmailing.de besteht darin, studentische Aushilfs- und Fachkräfte (auch mit abgeschlossenen Berufsausbildungen) sowie Praktikanten, Diplomanden und Absolventen an interessierte Gewerbe- und Privatkunden zu vermitteln. Neben dem im theoretischen Studium erworbenen Wissen sollen den Studenten somit gleichzeitig praktische Erfahrungen direkt im Unternehmen vermittelt werden. Vor dem Hintergrund des allseits bekannten Fachkräftemangels dürfte dieser Ansatz sowohl für die Unternehmen, als auch für die Studenten eine innovative Geschäftsidee darstellen. Auch Pri-vatkunden können von der Zusammenarbeit mit der Agentur profitieren, da neben den Fachkräften auch Aushilfskräfte für den privaten Bereich zur Verfügung stehen (z.B. Nachhilfe, Haushaltshilfen, Betreuung sowie weitere allgemeine und spezielle Unterstützungsleistungen). Ein weiterer Geschäftsbereich der Agentur ist die Weiterverarbeitung der erhobenen Studentendaten zu Marketing- und Marktforschungszwecken. In diesem Bereich hat sich in den vergangenen Jahren gezeigt, dass einzelne Unternehmen ein verstärktes Interesse haben, Zugang zu der Zielgruppe „Student“ zu bekommen.

Die eigentliche Geschäftsidee sollte abschließend durch eine Unternehmensphilosophie ergänzt werden, damit sowohl die Kunden als auch die zukünftigen FN den Dienstleistungsgedanken der Agentur verinnerlichen können.

¹³ Hierzu auch Nebel, J.: Die Marktidee: Am Anfang steht der Kunde!, in: Das Franchisesystem – Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 2001, S. 27.

Die Unternehmensphilosophie der Agentur jobmailing.de lautet:

„Die Jobvermittlungsagentur für Studenten will stets hervorragende Leistung bieten - bei der Qualität ebenso wie beim Preis-Leistungsverhältnis. An unserem Unternehmensleitbild wollen wir unser tägliches Handeln ausrichten und uns immer wieder an dem selbst gesteckten Kompetenzanspruch messen.

Wir wollen ein Unternehmen schaffen, dass von seinen Kunden, Mitarbeitern und Mitbewerbern als Partner verstanden wird.

Wir wollen durch hohe Flexibilität kundenindividuell, effektiv und spontan bei der Lösung von Problemen zur Seite stehen.

Wir wollen durch die Qualität unserer Arbeit auszeichnen.

Wir wollen ehrlich und konstruktiv miteinander umgehen. Die Kommunikation nach innen und außen sehen wir als wichtige Voraussetzung um ein gemeinsames Zielverständnis zu erreichen. Wir fordern Leistung voneinander, um gemeinsam den größtmöglichen Nutzen daraus zu ziehen. Wir alle leisten durch unser Mitdenken, Mitarbeiten und Mitverantworten einen persönlichen Beitrag um

14

diesen hohen Qualitäts- und Leistungsstandard ständig zu verbessern.“

Dabei ist nicht zu unterschätzen, dass eine solche „gelebte“ Unternehmensphilosophie

auch Know-how darstellen kann. Gelingt es dem FG hier durch ein entsprechendes

Konzept die Engpassprobleme der Kunden zu selektieren und herauszuarbeiten, können so bereits erste Wettbewerbsvorteile generiert werden. ¹⁵ Das Generieren solcher Vortei-

le ist zwingend notwendig, um ein DL-Franchisesystem erfolgreich am Markt zu imp-lementieren und damit eine gewisse „Werthaltigkeit“ zu schaffen. Ansonsten werden

sich kaum FN finden, die sich diesem System anschließen. Auf diesen Punkt wird später

noch detaillierter eingegangen.

¹⁴ www.jobmailing.de/philosophie.php.

¹⁵ Vgl. Bürkle, H.: Strategie im Franchisesystem: Profil entwickeln, in: Das Franchisesystem – Handbuch für Franchisegeber und Franchisenehmer, 2001, S. 50.