Aufbau und Einführung eines Entgeltsystems für dynamische Märkte

  Aufbau Einführung eines  

  Entgeltsystems für dynamische Märkte  

  Inhaltsverzeichnis  

1.  Einleitung  1

2.  Rahmenbedingungen betrieblicher Entgeltpolitik  2

3.  Flexiblere Anreizsteuerung durch Cockpit Entgeltsysteme  3

3.1.  Zielsetzung und Charakteristika von Cockpit  

  Entgeltsystemen  3

3.2.  Grundentgelt  3

3.3.  Zusatzentgelt  3

3.4.  Finanzielle Proportionen von Grund und Zusatzentgelt  4

4.  Entwicklung marktdynamischer Entgeltsysteme  7

4.1.  Entwicklungsstufen betrieblicher Entgeltsysteme  7

4.2.  Erfolgskriterien bei der Einführung dynamischer  

  Entgeltsysteme  10

5.  Das Prinzip der doppelten Logik als Implementierungshilfe  12

5.1.  Die Bestandteile der doppelten Logik  12

  Die Psycho-Logik 12 5 1  1

5.1.2.  Die Implementierungs-Logik  13

5.2.  Die Ursache-Wirkungs Kette in der Psycho-Logik  15

5.3.  Tragende Säulen des neuen Anreizsystems  17

5.4.  Vorgehen gemäß der Implementierungs-Logik  19

5.5.  Der finanzielle Aspekt der Implementierungs-Logik  21

  Psychologische Gesichtspunkte der kommunizierenden Röhren 21 5 5  1

5.5.2.  Betriebliche Entgeltsummen vs individuelle Entgeltbeträge  23

6.  Hürden bei der Einführung neuer Entgeltsysteme  25

7.  Fazit und Ausblick  27

  Verzeichnisse  28

  I Abkürzungsverzeichnis  28

  II Abbildungsverzeichnis  28

  III Literaturverzeichnis  29

1. Einleitung

Seit ungefähr 10 Jahren ist bei vielen Produktions- und Dienstleistungsbetrieben verstärkt der Trend zur Einführung neuer Entgeltsysteme zu erkennen, die in direktem Zusammenhang mit anderen Organisationsveränderungen stehen. Die entscheidende Frage ist, warum Entgeltsysteme vor allem für dynamische Märkte immer seltener eine isolierte Angelegenheit der Personalverantwortlichen sind und warum es bei der Entwicklung marktorientierter Entgeltsysteme sehr wichtig ist, auf internationale Er- ¹ fahrungen zu achten.

Es gilt als erwiesen, dass der Personalkostenblock einer der entscheidendsten Kos-tenfaktoren jeder Unternehmung darstellt. Darüber hinaus muss man sich bewusst werden, dass nicht nur Produkte unter dem Kostendruck von low-price Ländern stehen, sondern auch der teure deutsche Mitarbeiter in den Wettbewerb zum kosten- ² Demnachist es unerlässlich, die Leistungsfähiggünstigen Ausländer treten wird.

keit deutscher Mitarbeiter durch adäquate Motivation und Führung, aber bestimmt ³ auch durch leistungsorientierte Entlohnungssysteme zu fördern. Ganz entscheidend bei der Einführung von marktorientierten und dynamischen Entgeltsystemen ist, jene nicht isoliert unter arbeitswissenschaftlichem oder personalwirtschaftlichem Blickwinkel einzuführen und zu betreiben, sondern in Zusammenhang mit anderen geschäftspolitischen und organisatorischen Maßnahmen zu bringen.

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¹ vgl. Hegner, F., Kleibs R (2001) : S. 3

² vgl. Torka, W. (1995)

³ vgl. Olesch G. (1999) : S. 1

⁴ vgl. Hegner, F., Kleibs R. (2001) : S. 4

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2. Rahmenbedingungen betrieblicher Entgeltpolitik

Es ist augenscheinlich, dass sich die Betriebe weltweit in einem Strukturwandel befinden. Die Produktlebenszyklen haben sich deutlich beschleunigt, in internationalen Produktionssektoren sind Strukturänderungen größer geworden, die externen Beziehungen und Abhängigkeiten haben sich intensiviert. Zusammenfassend kann man sagen, dass die internationale Dynamik zugenommen hat. „Markets are far less stable than they were in the 1950s and 1960s. The reasons for this are well known: rapid changes in the consumer products…; technological progress…; the internationalisation of markets…; and exchange rate fluctuations that frequently modify con- ⁵ ditions of competitiveness.“ Hierzu kommt noch, dass die Konjunkturzyklen deutlich kurzlebiger geworden sind und man dementsprechend fühlbar schneller zwischen profunder Rezession und Hochkonjunktur pendelt.

Das Humankapital so effizient wie möglich einzusetzen und damit Einsparungspotentiale aufzudecken und auszunutzen, ist zu einem sehr entscheidenden Wettbe- ⁶ werbsfaktor geworden.

⁵ Brunhes, B. (1989) : S. 12

⁶ vgl. Hardes, H.-D./Uhly, A. (1996) : S. 69/70

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3. Flexiblere Anreizsteuerung durch „Cockpit“-Entgeltsysteme 3.1. Zielsetzung und Charakteristika von „Cockpit“-Entgeltsystemen Hauptziel eines jeden Anreiz- und Entgeltsystems muss es sein, die von Haus aus knappen Humanressourcen treffsicher dahin zu lenken, wo sie am dringendsten benötigt werden. Im übertragenen Sinne kann dabei das Cockpit eines Flugzeuges als Vorbild herangezogen werden, welches Instrumente enthält, die eine hinreichende Steuerung gewährleisten.

Das Entgeltsystem vom Typ Cockpit setzt sich aus dem sog. Grund- und Zusatzentgelt zusammen. Das Grundentgelt ist für die Grobsteuerung der Humanressourcen ⁷ zuständig, während sich das Zusatzentgelt mit der Feinsteuerung derselben befasst.

3.2. Grundentgelt

Die Höhe des individuellen Grundentgelts (Lohn/Gehalt) ergibt sich aus der Zu-ordnung zu Entgeltgruppen oder Entgeltstufen. Den Entgeltgruppen sind jeweils bestimmte Aufgaben(bündel) zugeordnet. Jene Aufgaben(bündel) werden mit Hilfe von Kriterien, Teilkriterien und Gradabstufungen bewertet. Hierdurch wird grob definiert, welche Humanressourcen benötigt und welche Personalressourcen eingesetzt werden müssen, um bestimmte Aufgaben innerhalb des betrieblichen Arbeitsprogramms zu erledigen. Über den Grad der Aufgabenerfüllung (einschließlich Qualität) ist noch nichts gesagt. Insofern erfolgt durch das Grundentgelt lediglich eine Grobsteuerung der Ressourcen.

3.3. Zusatzentgelt

Die Aufgabe des Zusatzentgelts ist es, die Feinsteuerung der Human- und Personalressourcen durch finanzielle Anreize zu unterstützen. Die Feinsteuerung wird dadurch ermöglicht, dass der Grad der Aufgabenerfüllung definiert und geprüft wird. Hierbei geht es primär um das Ausmaß der tatsächlichen Aufgabenerfüllung.

⁷ vgl. Hegner, F. (1999) : S. 403

⁸ vgl. Hegner, F. (1999) : S.403

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Der Grad der Aufgabenerfüllung wird auf zweierlei Weise festgestellt und durch das ⁹ Zusatzentgelt honoriert:

♦ zum einen durch Kennziffern für Arbeitsergebnisse einzelner Organisations- ¹⁰ einheiten und für gesamtbetriebliche Ergebnisse ♦ zum zweiten durch eine systematische Beurteilung des Arbeitsverhaltens ¹¹ bei der Aufgabenerledigung

Zu beachten ist, dass das Zusatzentgelt kein Ersatz für andere organisations- und personalwirtschafliche Instrumente wie geeignete Arbeitsmittel, ergonomisch gestaltete Arbeitsstellen, eine motivierende Personalführung etc. sein kann. Vielmehr geht es darum, die soeben genannten Instrumente zu verstärken und vor-handene Lücken zwischen den Instrumenten zu schließen. Die reine Aufgabenerledigung genügt hier nicht mehr. Es geht darum, die gestellte Aufgabe bestens zu erfüllen.

Beide Bausteine – Grundentgelt und Zusatzentgelt – ergänzen sich gegenseitig und sind auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet, und zwar, auf diverse Anforderungen des betrieblichen Umfelds optimal reagieren zu können. Das wird durch den ¹² hohen Grad der Aufgabenerfüllung gewährleistet. 3.4. Finanzielle Proportionen von Grund- und Zusatzentgelt Bei Neugestaltung eines Entgeltsystems stehen im Grunde immer zwei Fragen im Raum:

1. Wie sind die finanziellen Proportionen zwischen Grundentgelt und Zusatzentgelt zu gestalten?

2. Welche finanziellen Proportionen zwischen den einzelnen Komponenten des Zusatzentgelts sind vorgesehen?

⁹ vgl. Hegner, F. (1999) : S.403 & 409

¹⁰ siehe auch: Hegner, F., Kleibs R. (1997) : S. 512 ff.

¹¹ siehe auch: Hegner, F., Kleibs R. (1998) : S. 24 ff.

¹² vgl. Hegner, F. (1999) : S.409

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Bei den Proportionen der jeweiligen Entgeltart ist vorrangig die jeweilige Funktion zu berücksichtigen. Die betriebsbezogene Funktion des Grundentgelts ist, wie gesagt, die Grobsteuerung der Human- und Personalressourcen. Die mitarbeiterbezogene Funktion besteht darin, durch das Grundentgelt den Lebensunterhalt zu sichern. Demgegenüber soll das Zusatzentgelt die Feinsteuerung der angesprochenen Ressourcen übernehmen, und zwar bezogen auf die einzelnen Arbeitsfelder, Abteilungen und Arbeitsteams innerhalb der Einrichtung. Die mitarbeiterbezogene Funktion zielt auf eine Aufbesserung des Lebensstandards ab, welcher durch die zusätzlichen Entgeltchancen realisiert werden kann.

Sachlich betrachtet sind Grob- und Feinsteuerung gleichgewichtig, was einer Pro-portion von 50:50 entsprechen würde. Ob sich diese Proportion tatsächlich durchsetzen lässt, ist in den späteren Verhandlungen zwischen Arbeitnehmer- und Arbeitge- 13

berseite zu klären.

Weiterhin gilt es, die finanzielle Anreizwirkung des Zusatzentgelts zu beachten. Jene ist umso größer, je höher der Anteil des Zusatzentgelts am Gesamtentgelt ist. Eine allgemeine Faustregel besagt: die finanzielle Proportion einer jeden Komponente (Verhaltens- und Ergebniskomponente) des Zusatzentgelts, sollte bei mindestens 5%

des Grundentgelts liegen. Nur dann können eine Anreizwirkung sowie die damit beabsichtigten Steuerungseffekte erreicht werden.

¹³ vgl. Hegner, F. (1999) : S.403

¹⁴ vgl. Hegner, F. (1999) : S.404

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Die folgende Abbildung soll das Verständnis bezüglich der Grundstruktur des de-

battierten Entgeltsystems erleichtern.

Das Entgeltsystem vom Typ „Cockpit“

Abb. 1: Hegner, F.;

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