Diplomarbeit  :  

Eine  Meta-Meta-Perspektive auf komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken  

0  Gliederung  

Abbildungsverzeichnis.   4

Ehrenw  örtliche Erklärung.  4

1  Einleitung.  5

1.1  Einführung in die Thematik und Zielsetzung der Arbeit.  5

1.2  Aufbau der Arbeit.  6

2  Unternehmensnetzwerke.  7

2.1  Unternehmensnetzwerke als spezielle Form der zwischenbetrieblichen Kooperation.  8

2.2  Typen von Unternehmensnetzwerken.  10

3  Management und Steuerung von Unternehmensnetzwerken.  16

3.1  Steuerungsebenen von Unternehmensnetzwerken.  17

3.2  Spannungsfelder im Management von Unternehmensnetzwerken.  18

3.2  1 Das Spannungsfeld zwischen Autonomie und Interdependenz.  18

3.2.2  Das Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb.  19

3.2.3  Das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität/Dynamik.  19

3.2.4  Das Spannungsfeld zwischen Spezialisierung/Differenzierung und Integration  20

3.2.5  Das Spannungsfeld zwischen Reziprozität und einseitigem Machtvorteil.  20

3.2.6  Das Spannungsfeld zwischen Herrschaft und Ökonomie.  21

3.3  Besondere Managementaufgaben in Unternehmensnetzwerken.  21

4  Mechanismen zu Steuerung von Unternehmensnetzwerken.  23

5  Komplexität und deren Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken.  25

5.1  Zum Begriff ´Komplexität´  25

5.2  Der Zusammenhang zwischen Komplexität und Unternehmensnetzwerken.  27

6  Komplexitätsmanagement in Unternehmensnetzwerken unter Zuhilfenahme  

komplexit  ätsreduzierender Mechanismen.  31

6.1  Die Bedeutung eines Komplexitätsmanagements in Unternehmensnetzwerken.  31

6.2  Die Bedeutung komplexitätsreduzierender Mechanismen in Unternehmens-  

netzwerken.   32

7  Komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken.  33

7.1  Unmittelbar beziehungsrelevante Mechanismen zur Komplexitätsreduktion.  33

7.1.1  Vertrauen.  33

7.1.2  Macht.  34

7.1.3  Abhängigkeiten.  35

7.1.4  Kultur.  36

7.2  Mittelbar beziehungsrelevante Mechanismen zur Komplexitätsreduktion.  37

7.2.1  Reputation.  37

7.2.2  Vertrag.  37

7.2.3  Ressourcen.  38

7.2.4  Kontrolle.  39

7.2.5  Wissen und Lernen.  39

7.2.6  Institutionen.  39

7.3  Der Zusammenhang zwischen den komplexitätsreduzierenden Mechanismen und  

den  Steuerungsebenen sowie den besonderen Managementaufgaben in Unter-  

nehmensnetzwerken.   40

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Eine  Meta-Meta-Perspektive auf komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken  

8  Eine Analyse komplexitätsreduzierender Mechanismen in Unternehmensnetz-  

werken  aus verschiedenen theoretischen Perspektiven.  41

8.1  Überblick über die theoretischen Ansätze.  41

8.1.1  Die Transaktionskostentheorie.  41

8.1.2  Die Spieltheorie.  42

8.1.3  Die Principal-Agent-Theorie.  42

8.1.4  Die Rational-Choice-Theorie.  43

8.1.5  Die Ressourcenabhängigkeitstheorie.  43

8.1.6  Die Systemtheorie von Niklas Luhmann.  44

8.1.7  Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens.  44

8.2  Komplexitätsreduzierende Mechanismen in ausgewählten Theorien -  

eine  Analyse.  45

8.2.1  Vertrauen und Macht.  45

8.2.1.1  Vertrauen in der Spieltheorie.  45

8.2.1.1.1  Das klassische Gefangenendilemma.  45

8.2.1.1.2  Das Gefangenendilemma in Unternehmensnetzwerken.  46

8.2.1.1.3  Vertrauen als Mittel zur Reduktion von Komplexität.  47

8.2.1.2  Vertrauen in der Systemtheorie von Niklas Luhmann.  49

8.2.1.3  Vertrauen in Spiel- und Systemtheorie - ein Vergleich.  52

8.2.1.4  Macht in der Strukturationstheorie von Anthony Giddens.  52

8.2.1.5  Vertrauen und Macht als komplexitätsreduzierende Mechanismen in  

Unternehmensnetzwerken  - ein Vergleich.  55

8.2.2  Abhängigkeiten in der Principal-Agent-Theorie.  56

8.2.3  Kultur in der Spieltheorie.  58

8.2.4  Vertrag in der Systemtheorie von Niklas Luhmann.  60

8.2.5  Institutionen.  61

8.2.5.1  Institutionen in der Rational-Choice-Theorie.  61

8.2.5.2  Institutionen in der Strukturationstheorie.  62

8.2.6  Ressourcen in der Ressourcenabhängigkeitstheorie  65

8.2.7  Wissen in der Strukturationstheorie.  67

8.2.8  Kontrolle in der Principal-Agent-Theorie.  69

8.2.9  Reputation in der Transaktionskostentheorie.  72

8.3  Zusammenfassende Darstellung komplexitätsreduzierender Mechanismen in Un-  

ternehmensnetzwerken  aus der Sicht verschiedener theoretischer Perspektiven.  74

8.4  Abschließende Beurteilung der Mechanismen und der Theorien.  74

9  Schlussbemerkungen.  83

10  Anhang.  86

Anhang 1:  Übersicht über die Betrachtung unmittelbar beziehungsrelevanter kom-  

plexit  ätsreduzierender Mechanismen in verschiedenen theoretischen  

Perspektiven.   86

Anhang 2:  Übersicht über die Betrachtung mittelbar beziehungsrelevanter komple-  

xitätsreduzierender  Mechanismen in verschiedenen theoretischen  

Perspektiven.   88

11  Literaturverzeichnis.  90

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Eine Meta-Meta-Perspektive auf komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Die Betrachtung der Komplexität von bzw. in Unternehmensnetz-

werken...................................................................................................................6

Abb. 2: Zusammenfassender Überblick über Differenzierungskriterien und Typologisierungen von Unternehmensnetzwerken aus der Sicht

verschiedener Autoren........................................................................................ 15

Abb. 3: Überblick über in der Literatur behandelte Steuerungsmechanismen in

Unternehmensnetzwerken................................................................................... 24

Abb. 4: Übersicht über die Zuordnung komplexitätsreduzierender Mechanismen zu verschiedenen Aufgaben des Netzwerkmanagements................................... 40

Abb. 5: Übersicht über die Zuordnung komplexitätsreduzierender Mechanismen zu verschiedenen Ebenen des Netzwerkmanagements....................................... 41

Abb. 6: Erträge der Akteure in Abhängigkeit von den gewählten Handlungsmöglichkeiten bei einer einmaligen Entscheidung............................................. 46

Abb. 7: Vergleich zwischen der Spieltheorie und der Systemtheorie Luhmanns

bezüglich Vertrauen............................................................................................ 52

Abb. 8: Die Dimensionen des Sozialen in der Strukturationstheorie.............................. 53

Abb. 9: Institutionen in der Strukturationstheorie........................................................... 62

Abb. 10: Rekursive Regulation..…………………....................................................…… 64

Abb. 11: Wege rekursiver Regulation................................................................................ 65

Abb. 12: Interdependenzen in der Strukturationstheorie................................................... 65

Abb. 13: Entlohnungsfunktion des Groves-Schemas........................................................ 71

Ehrenwörtliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig angefertigt habe und nicht auf andere als die zulässigen Hilfsmittel zurückgegriffen habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten oder nicht veröffentlichten Schriften entnommen wurden, sind als solche gekennzeichnet. Die Arbeit hat in gleicher oder ähnlicher Form noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegen.

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Eine Meta-Meta-Perspektive auf komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken

1 Einleitung

„There is little doubt that the future will see the development of more and more networked organizations. They are an effective response to the many changes taking place in the business environment, particularly because they can create the advantages of large organiza-

tions without creating the large organization itself.” 1

Dieses Zitat von J. R. Galbraith aus dem Jahre 1998 verdeutlicht, dass Unternehmensnetzwerke im Wirtschaftsgeschehen gegenwärtig und zukünftig zunehmend von Bedeutung sein werden. Galbraiths Aussage wird auch dadurch untermauert, dass die Interorganisationsperspektive derzeit einen „[...] ´Mainstream´ organisationstheoretischer Forschungsbe-

mühungen [...]“ darstellt. ² Aufgrund der vielfältigen Chancen und Vorteile ³ , die Unternehmensnetzwerke unter den heutigen, hochgradig veränderlichen Umweltbedingungen aufzeigen bzw. aufweisen, werden sie in der Literatur vielfach „[...] als die für das 21. Jahr-

hundert relevanteste Form der Organisation [...]“ bezeichnet. ⁴ Aus diesem Grunde widmet sich diese Arbeit der Analyse dieser bedeutenden Organisationsform ökonomischer Aktivitäten.

1.1 Einführung in die Thematik und Zielsetzung der Arbeit

Die vorliegende Arbeit beleuchtet Unternehmensnetzwerke bezüglich ihrer Komplexität.

Unternehmensnetzwerke sind durch eine enorm hohe Komplexität gekennzeichnet. ⁵ Nach Sichtung der Literatur wurde schnell deutlich, dass, aufgrund der großen Zahl an Veröffentlichungen zum Thema Netzwerk und der darin beschriebenen vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten dieser Organisationsform, auch die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Gebilde des Unternehmensnetzwerkes an sich schon ein hochkomplexes Themenfeld darstellt.

Demzufolge soll das Konstrukt der Komplexität im Zusammenhang mit Unternehmensnetzwerken auf zwei Ebenen analysiert werden. Dies wird in Abb. 1 verdeutlicht. Dabei stehen drei Zielstellungen im Mittelpunkt, deren gemeinsamer Zweck in der Reduktion der enorm hohen Komplexität in bzw. von Unternehmensnetzwerken besteht. Als erstes soll auf einer dem Gebilde des Unternehmensnetzwerkes übergeordneten Ebene die Komplexität bei der Beschäftigung mit der Organisationsform des Netzwerkes reduziert werden, in-

¹ Galbraith,J.R. in Sydow (2003), S. 295.

² Mildenberger (1998), S. 3.

³ Vgl. Becker (1999), S. 73ff; Child/Faulkner (1998), S. 65ff; Ebers (1997), S. 6ff; Klein (1995), S. 336f; Loose (2001), S. 255; Siebert (2003), S. 15ff; Smith Ring (1997), S. 116; Sydow (2003), S. 306; Windeler (2001), S. 14.

⁴ Windeler (2001), S. 14.

⁵ Vgl. Mildenberger (1998), S. 5. {PAGE }

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Eine Meta-Meta-Perspektive auf komplexitätsreduzierende Mechanismen in Unternehmensnetzwerken

dem ein Überblick über Typologisierungs- bzw. Kategorisierungsmöglichkeiten von Unternehmensnetzwerken gegeben wird. Zweitens soll aufgezeigt werden, welche Mechanismen zur Komplexitätsreduktion in Unternehmensnetzwerken in der Literatur erwähnt werden. Drittens soll ein Beitrag zur Reduktion der Komplexität bei der wissenschaftlichen Bearbeitung von komplexitätsreduzierenden Mechanismen in Unternehmensnetzwerken geleistet werden. Dazu werden diese Mechanismen bezüglich ihrer komplexitätsreduzierenden Wirkung auf der Grundlage einiger ausgewählter Theorien analysiert.

Abb. 1: Die Betrachtung der Komplexität von bzw. in Unternehmensnetzwerken

1.2 Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 wird die Aufmerksamkeit zunächst auf die Organisationsform des Unternehmensnetzwerkes gelenkt. Zuerst wird eine Charakterisierung des Begriffs ´Unternehmensnetzwerk´ erfolgen, wobei ein Netzwerk als eine spezifische Form der zwischenbetrieblichen Kooperation beschrieben wird. Als wichtigstes Merkmal dieser Organisationsform im Rahmen dieser Arbeit wird das soziale Beziehungsgeflecht zwischen den am Netzwerk beteiligten Unternehmen bzw. Personen herausgestellt. Anschließend wird mit Hilfe einer Typologisierung verschiedener Netzwerkformen ein erster Versuch zur Reduktion der Komplexität bei der Betrachtung von Unternehmensnetzwerken unternommen. Wogegen sich Kapitel 2 mit einer Betrachtung von Unternehmensnetzwerken von außen beschäftigen wird, wird in den folgenden Kapiteln die Betrachtungsperspektive in das Innere des Netzwerkes verlegt.

Kapitel 3 wird sich mit dem Management von Unternehmensnetzwerken beschäftigen. Es werden vier zentrale Managementaufgaben beschrieben, die auf vier verschiedenen Steuerungsebenen durchzuführen sind. Zudem spielt beim Netzwerkmanagement die Ausbalancierung einiger charakteristischer Spannungsfelder eine bedeutende Rolle, die ebenfalls näher erläutert werden. Das Netzwerkmanagement wird im Rahmen dieser Arbeit deswegen

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thematisiert, da die diesbezüglichen Ausführungen im Zusammenhang mit der Komplexität und dem Komplexitätsmanagement in Unternehmensnetzwerken bedeutsam sind. In Kapitel 4 werden dann einige Steuerungsmechanismen vorgestellt, die im Rahmen des Netzwerkmanagements zur Anwendung kommen. In diesem Zusammenhang wird eine Übersicht erstellt, die aufzeigt, von welchen Autoren diese Mechanismen in der Literatur be-handelt werden. Diese Übersicht bildet den Ausgangspunkt für die Untersuchung der Reduktion der Komplexität in Unternehmensnetzwerken.

Das Kapitel 5 wird sich anschließend dem Phänomen der Komplexität widmen. Nachdem der Begriff ´Komplexität´ genauer erläutert worden ist, wird verdeutlicht, inwieweit es sich dabei um ein Merkmal von Unternehmensnetzwerken handelt.

Als Nächstes wird in Kapitel 6 die Bedeutung eines Komplexitätsmanagements in Unternehmensnetzwerken als Teilaufgabe des Netzwerkmanagements hervorgehoben. In diesem Zusammenhang wird insbesondere der Wert komplexitätsreduzierender Mechanismen herausgestellt.

In Kapitel 7 werden dann verschiedene komplexitätsreduzierende Mechanismen beschrieben. Dabei wird es sich um einige der in Kapitel 4 erwähnten Steuerungsmechanismen handeln, denen in der Literatur eine komplexitätsreduzierende Wirkung zugeschrieben wird. Ferner werden die betrachteten Mechanismen bezüglich ihrer Bedeutung für die vier zentralen Managementfunktionen und die vier Steuerungsebenen betrachtet. In Kapitel 8 erfolgt eine Analyse der in Kapitel 7 beschriebenen komplexitätsreduzierenden Mechanismen aus verschiedenen organisationstheoretischen Perspektiven. Zunächst werden die ausgewählten theoretischen Ansätze vorgestellt. Danach werden die komplexitätsreduzierenden Mechanismen beispielhaft anhand einiger ausgesuchter Theorien untersucht. Anschließend werden alle Kombinationen aus Theorien und Mechanismen in einer tabellarischen Übersicht zusammengefasst. Den Abschluss dieses Kapitels bildet schließlich eine Beurteilung der genannten Mechanismen und der ausgesuchten Theorien. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Beurteilung der gewonnenen Erkenntnisse und einem Ausblick auf zukünftige Forschungsbemühungen ab.

2 Unternehmensnetzwerke

In der Literatur existieren viele Definitionen, die Unternehmensnetzwerke aus verschiede-nen Blickwinkeln beleuchten. ⁶ In Folgenden wird zunächst eine Abgrenzung des Begriffs

⁶ Vgl. Becker (1999), S. 84ff; Hess (2000), S. 160f; Kappelhoff (2000a), S. 25, 28ff; Klein (1995), S. 333; Jones/Hersterly/Borgatti (1997), S. 913ff; Mildenberger (1998), S. 24; Staber (2000), S. 58f; Sydow (1992), S. 78ff; Sydow (2001b), S. 280f; Weber (1994), S. 287ff; Windeler (2001), S. 200. {PAGE }

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Unternehmensnetzwerk für die weitere Arbeit vorgenommen. Anschließend wird im Rahmen der ersten Zielstellung, die mit der vorliegenden Arbeit verfolgt wird, eine Typologisierung der vielfältigen Ausgestaltungsmöglichkeiten von Unternehmensnetzwerken zur Reduktion der Komplexität bei der Beschäftigung mit dieser Organisationsform erfolgen.

2.1 Unternehmensnetzwerke als spezielle Form der zwischenbetrieblichen Kooperation Gemäß Diego Gambetta sind „[...] grundlegende Formen der Kooperation unvermeidbar

[...], wenn eine Gesellschaft überhaupt lebensfähig sein soll [...] Die grundlegendste Form

menschlicher Kooperation [ist] die Enthaltung von gegenseitiger Verletzung [...].“ ⁷ Auch im Zusammenhang mit Netzwerken ist das Phänomen der Kooperation von zentraler Bedeutung, da dieser Begriff allen Definitionen von Unternehmensnetzwerken übergeord-

net ist. ⁸ Semlinger sieht Kooperation sogar als „[...] das für Unternehmungsnetzwerke konstitutive Strukturmerkmal [an], das die eigenständige Qualität [dieser Organisationsform]

begründet.“ ⁹ Obwohl sich bisher kein einheitlicher Kooperationsbegriff durchsetzen konnte, ist allen Begriffsdefinitionen gemeinsam, dass sie Kooperation als eine Form der Zu-

sammenarbeit zwischen verschiedenen und gleichen Ebenen beschreiben. ¹⁰ Dabei sind innerbetriebliche Kooperationen verschiedener Bereiche desselben Unternehmens und zwi-

schenbetriebliche Kooperationen mehrerer Unternehmen zu unterscheiden. ¹¹ Bei Unternehmensnetzwerken handelt es sich definitionsgemäß um eine spezifische Art

der zwischenbetrieblichen Kooperation. ¹² Voraussetzung für das Entstehen einer zwischenbetrieblichen Kooperation ist die Erkenntnis, dass die Zweckmäßigkeit des eigenen Verhaltens vom Verhalten anderer abhängt. Eine zwischenbetriebliche Kooperation ist dadurch gekennzeichnet, dass sich mindestens zwei rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen vertraglich zur Abstimmung, Verknüpfung oder gemeinsamen Ausübung betrieblicher Funktionen und Aktivitäten entschließen, um eine größere Wirtschaftlichkeit und Rentabilität der einzelnen Unternehmen zu erzielen. Dabei sind die individuellen Leistungsbeiträge der Unternehmen im Voraus nicht exakt festgelegt, sondern werden indirekt durch den Beziehungskontext reguliert und in gegenseitigem Einvernehmen sowie durch die Selbststeuerung der Akteure aufeinander ausgerichtet. Die Netzwerkunternehmen sind dazu bereit, zur Erwirtschaftung eines gemeinsamen Kooperationserfolges ihre Entschei-

⁷ Vgl.Gambetta (2001), S. 205, 207.

⁸ Vgl. Becker (1999), S. 100.

⁹ Windeler (2001), S. 241.

¹⁰ Vgl. Becker (1999), S. 100.

¹¹ Vgl. Endress/Wehner (2003), S. 219; Becker (1999), S. 122.

¹² Vgl. Hess (2000), S. 160, Winkler (2002), S. 32. {PAGE }

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dungsfreiheit zugunsten der Verfolgung gemeinsamer Ziele in bestimmten Bereichen freiwillig einzuschränken, sich zumindest partiell unter kollektive Ziele unterzuordnen und da-

mit auf die Ziele und Interessen der anderen Partnerunternehmen Rücksicht zu nehmen. ¹³ Zudem sind Unternehmensnetzwerke dadurch gekennzeichnet, dass mindestens drei, meist jedoch mehr als zehn Partner zusammenarbeiten, die Unternehmen ihre Funktionen abstimmen, aber nicht zusammenlegen und die Zusammenarbeit nicht nur auf einen einmali-

gen Leistungsaustausch beschränkt ist. 14

Folglich wird ein Unternehmensnetzwerk für die weitere Arbeit als eine soziale, interorganisationale, netzwerkförmige Form der zwischenbetrieblichen Kooperation betrachtet. Mitchell definiert ein soziales Netzwerk als “[…] a specific set of linkages among a defined set of actors, with the additional property that the characteristics of these linkages as a

whole may be used to interpret the social behaviour of the actors involved.” ¹⁵ Auch Casson/Cox definieren Netzwerke als “[...] a set of linkages which either directly or indirectly

connect every member of a group to every other member of the group.” ¹⁶ Ähnlich wie Mitchell und Casson/Cox versteht Aderhold unter Netzwerken „[...] akteursbezogene Bezie-

hungsgeflechte [...], die den Zugang zu neuen Potentialen [ermöglichen].“ ¹⁷ Ferner definiert Kappelhoff soziale Netzwerke als „[..] eine Menge sozialer Akteure und den zwischen diesen Akteuren bestehenden sozialen Beziehungen. Sind diese Akteure Organisatio-

nen, handelt es sich um ein interorganisationales Netzwerk.” ¹⁸ Im Fall von Unternehmensnetzwerken sind diese Organisationen Unternehmen. Auch Giddens und Windeler schenken in erster Linie dem Beziehungszusammenhang zwischen den Netzwerkunternehmen Aufmerksamkeit. Giddens definiert Netzwerke als „[...] systems in which social relations

are of predominant importance [..].“ ¹⁹ Ähnlich bezeichnet Windeler Unternehmensnetzwerke als „[...] soziale Systeme, die vornehmlich aus Geschäftsinteraktionen und -bezie-

hungen zwischen (autonomen) Unternehmungen zusammengesetzt sind [..]“. ²⁰ In Anlehnung an die genannten Definitionen soll somit im Folgenden das soziale Beziehungsgeflecht zwischen den Netzwerkunternehmen im Mittelpunkt der Analyse der Komplexität in und von Unternehmensnetzwerken stehen.

¹³ Vgl. Becker (1999), S. 166; Prange (2003), S. 160f; Semlinger (2000), S. 130; Smith Ring (1997), S. 115ff; Sydow (1992), S. 93; Wurche (1994), S. 144f.

¹⁴ Vgl. Hess (2000), S. 161.

¹⁵ Mitchell in Sydow (1992), S. 78.

¹⁶ Casson/Cox (1997), S. 175.

¹⁷ Aderhold (2002), S. 27. Vgl. auch Aderhold (2002), S. 11f.

¹⁸ Kappelhoff (2000a), S. 31.

¹⁹ Giddens in Windeler (2001), S. 232, Fußnote.

²⁰ Windeler (2001), S. 200.

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Bei den Akteuren in Netzwerken handelt es sich zwar definitionsgemäß um Unternehmen, es gilt jedoch zu bedenken, dass letztendlich Menschen Träger zwischenbetrieblicher Kooperationen sind. Somit sind auch die in den Netzwerkunternehmen handelnden Menschen, ihre Interessen, Bedürfnisse, Einstellungen, Wertvorstellungen und Kenntnisse sowie die zwischen ihnen bestehenden sozialen Beziehungen für die Zusammenarbeit und

die Komplexität in Unternehmensnetzwerken von wesentlicher Bedeutung. 21

2.2 Typen von Unternehmensnetzwerken

Unternehmensnetzwerke existieren in unterschiedlichen Ausprägungsformen. Diese lassen sich anhand verschiedener Kriterien zu Typen mit ähnlichen Merkmalen zusammenfassen. Der wohl bekannteste Typisierungsversuch ist bei Sydow zu finden. Er unterscheidet bezüglich der Kriterien ´Steuerungsform´ und ´Stabilität der Mitgliedschaft bzw. der Netzwerkbeziehungen´ vier Typen interorganisationaler Netzwerke. Strategische Netzwerke werden von Unternehmen unterschiedlicher Größe gebildet und von einem oder mehreren

fokalen (Groß-)Unternehmen ´hierarchisch´ geführt. ²² Die Zusammenarbeit der räumlich häufig sogar international verteilten Mitgliedsunternehmen ist durch eine formale, vertraglich-geregelte Struktur manifestiert. Die Beziehungen der Mitgliedsunternehmen unterein-ander sind zeitlich stabil. Strategische Netzwerke finden sich beispielsweise in der in der Automobilindustrie und in der Mikroelektronik. Regionale Netzwerke bestehen aus kleineren und mittleren, in räumlicher Nähe angesiedelten Unternehmen, die mittels Kooperation eine Verbesserung ihrer wirtschaftlichen Position im Verhältnis zu großen Unternehmen anstreben. Regionale Netzwerke sind durch eine fehlende strategische Netzwerkführerschaft und eine große Bedeutung emergenter, informaler Strukturen gekennzeichnet. Infolge wechselnder Interorganisationsbeziehungen sind sie in der Regel wenig stabil. Das Management erfolgt vorwiegend unter Nutzung der Integrationskraft regionaler Kulturen und Institutionen. Als Beispiele können die Emilia Romagna in Norditalien und das Silicon Valley in Kalifornien angeführt werden. Das Hauptmerkmal von Projektnetzwerken liegt in der zeitlich befristeten Zusammenarbeit der Unternehmen und der entsprechend hohen Fluktuation der Netzwerkmitglieder. Die Beziehungen zwischen den Netzwerkunternehmen bleiben jedoch nach Projektabschluss insoweit latent vorhanden, als bei neuen Projekten an diese angeknüpft werden kann. Projektnetzwerke werden überwiegend von einer fo- ²¹ Vgl.Winkler (2002), S. 36; Wurche (1994) S. 146.

²² Obwohl jedes Netzwerkunternehmen über ein eigenes Handlungs- und Entscheidungszentrum verfügt, beeinflusst das fokale Unternehmen mehr als alle anderen Beteiligten die Gestaltung der Netzwerkorganisation und der Netzwerkaktivitäten, d.h. es betreibt eine Art strategischer Metakoordination der ökonomischen Aktivitäten; vgl. Sydow (2001b), S. 282; Sydow/van Well (2003), S. 114. {PAGE }

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kalen Unternehmung geführt. Beispiele für Projektnetzwerke finden sich in der Bau-, Film-und Fernsehindustrie. Virtuelle Unternehmen sind zeitlich befristete, auf Projektbasis initiierte Unternehmenszusammenschlüsse, die sich durch einen massiven Einsatz interorganisationaler Informations- und Kommunikationssysteme auszeichnen. Die Netzwerkbeziehungen sind durch einen geringen Verbindlichkeitsgrad gekennzeichnet. Auf eine Institutionalisierung der Zusammenarbeit wird weitgehend verzichtet. Virtuelle Unternehmen

sind in erster Linie in der IT-Branche zu finden. 23

Windeler erweitert die Typologisierung von Sydow. Er gibt zu bedenken, dass die zeitlichräumliche Lokalisierung der Netzwerkunternehmen (regional oder international) noch nichts über die Steuerungsform aussagt. Er weist darauf hin, dass auch eine Kooperation international verteilter Unternehmen durch das Fehlen einer zentralen Autorität gekennzeichnet sein kann, ebenso wie ein regionales Netzwerk über eine strategische Netzwerkführerschaft verfügen kann. Somit sieht er die zeitlich-räumliche Struktur des Netzwerks und die Steuerungsform als zwei getrennt zu betrachtende Unterscheidungsmerkmale an. Zudem charakterisiert er Unternehmensnetzwerke nach der zeitlichen Stabilität der Netz-werkbeziehungen, der Art der Entstehung und dem dominanten Netzwerkzweck. ²⁴ Kiesel/Klink unterscheiden nach der vorherrschenden Kommunikations- und Verknüpfungsstruktur vier Typen von Unternehmensnetzwerken. Bei der Baum-Typologie ist jedes Netzwerkmitglied mit mindestens einem, in der Regel jedoch mit mehr als zwei weiteren Mitgliedern verbunden. Dabei ähnelt die Anordnung der einzelnen Netzwerkmitglieder dem Zweiggeflecht eines Baumes. In dem von einem Mitglied ausgehenden Informations-und Kommunikationsfluss entstehen in mindestens zwei Zweigen redundante Daten. In der Stern-Typologie sind die einzelnen Netzwerkmitglieder direkt an eine zentrale Netzwerkinstanz angeknüpft. Bei dieser Instanz, die in alle Kommunikationen eingebunden ist, laufen alle vorhandenen Informationen zusammen und werden von dort aus koordiniert. Durch die sternförmige Struktur ist eine Kommunikation zwischen einzelnen Netzwerkmitgliedern ausgeschlossen. Die Bus-Typologie ist dadurch gekennzeichnet, dass jedes Netzwerkmitglied über einen zentralen Kommunikationsstrang mit allen anderen Netzwerkmitgliedern verbunden ist. In der Ring-Typologie verläuft der Kommunikationsfluss von einem Netzwerkpartner zum anderen. Die Mitglieder sind kreisförmig angeordnet, wobei immer

zwei Netzwerkmitglieder miteinander verknüpft sind. 25

²³ Zu den vorangegangenen Ausführungen vgl. Becker (1999), S. 122ff; Klaus (2002), S. 56ff; Sydow (2001b), S. 281ff.

²⁴ Vgl. Windeler (2001), S. 40f.

²⁵ Vgl. Becker (1999), S. 138f.

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Wildemann unterscheidet Unternehmensnetzwerke anhand der Stellung der Netzwerkunternehmen in der Wertschöpfungskette und der Branche, in der sie tätig sind. Horizontale Netzwerke sind Kooperationen von Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe (z. B. regionale und internationale Netzwerke). Bei vertikalen Netzwerken handelt es sich um netzwerkförmige Verbindungen von Unternehmen unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (z. B. Zulieferer-Abnehmer-Beziehungen). In lateralen Netzwerken arbeiten Unternehmen aus verschiedenen Branchen kooperativ zusammen (z. B. Komponentenhersteller, die durch die Nutzung der Stärken der Kooperationspartner die Möglichkeit erhalten, als Ge-neralunternehmer aufzutreten). 26

Mildenberger klassifiziert Unternehmensnetzwerke mit Hilfe einer dreidimensionalen Typologie. Anhand der ersten Dimension ´Transaktionsinhalt´ werden Netzwerke bezüglich ihrer funktionalen Ausrichtung in F&E-, Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsnetzwerke unterschieden. Die zweite Merkmalsdimension `Dominierendes Organisationsmuster´ bezieht sich auf die Steuerungsform des Netzwerkes nach der Art der Führung. Mildenberger unterscheidet hierarchisch gesteuerte und heterarchisch gesteuerte Unternehmensnetzwerke. „[...] Hierarchische Unternehmensnetzwerke [sind] durch die dauerhafte Dominanz eines Netzwerkpartners oder einer institutionalisierten Netzwerkzentrale gekennzeichnet [...]. Heterarchische Unternehmensnetzwerke dagegen sind durch das Fehlen einer auf Dauer angelegten Organisations- und Führungsstruktur geprägt. In Abhängigkeit von den Charakteristika der konkreten Problem- oder Entscheidungssituation übernimmt

jeweils der dafür geeignetste Netzwerkpartner die Führung des Netzwerks.“ ²⁷ Hinsichtlich der dritten Dimension `Zeit- und Strategiefokus´ wird zwischen projektorientierten und poolorientierten Unternehmensnetzwerken differenziert. Bei projektorientierten Unternehmensnetzwerken handelt es sich um temporäre Unternehmenszusammenschlüsse zur Lösung umweltinduzierter komplexer Problemstellungen, die die Leistungsfähigkeit der einzelnen Partner übersteigen. Nach Projektabschluss löst sich das Netzwerk entweder auf oder tritt unter Veränderung der Größe, der Strukturen und/oder der Inhalte wieder neu zusammen. Lediglich ein gedanklicher Organisationskern ist permanent vorhanden. Dagegen zeichnen sich poolorientierte Unternehmensnetzwerke durch langfristige, stabile Mitgliedschaftsbeziehungen aus. Im Mittelpunkt der Zusammenarbeit steht die optimale Kombination der Kernkompetenzen der einzelnen Partnerunternehmen sowie die effiziente Organi-

sation der überbetrieblichen Arbeitsteilung. 28

²⁶ Vgl. Becker (1999), S. 136f.

²⁷ Mildenberger (1998), S. 29.

²⁸ Vgl. Mildenberger (1998), S. 27ff. {PAGE }

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Grandori/Soda differenzieren Unternehmensnetzwerke nach dem Formalisierungsgrad, dem Zentralisierungsgrad und der gewählten Kombination von Koordinationsmechanismen. In einem Social Network wird auf eine formell-vertragliche Regelung der Beziehungen zwischen den Partnerunternehmen verzichtet. Stattdessen sind soziale Normen und Kontrollmechanismen wie Prestige, Status, Freundschaft, Macht und Karrierechancen von enormer Bedeutung. Social Networks sind personenorientiert und -abhängig. Sie können eine symmetrische, horizontale oder asymmetrische, vertikale Form aufweisen. In Gegensatz dazu ist in Bureaucratic Networks die Zusammenarbeit durch vertragliche Vereinbarungen geregelt. Bureaucratic Networks können wiederum in symmetrische und asymmetrische Typen eingeteilt werden. Zur ersten Klasse sind unter anderem Kartelle und Konsortien zu rechnen, zur zweiten gehören Vertreternetzwerke, Lizenzpartnerschaften und Franchising. Bei einem Proprietary Network handelt es sich um eine formalisierte Form des Bureaucratic Networks mit ergänzenden unternehmensübergreifenden eigentumsrechtlichen Regelungen. Beispiele für diese Netzwerkform sind Joint Ventures und Capital

Ventures. 29

Alter/Hage unterscheiden ebenfalls zwischen drei Typologisierungsmerkmalen. Dabei handelt es sich um die Art der Zusammenarbeit, die Anzahl der Kooperationsmitglieder und die Kooperationsintensität. Symbiotische Unternehmensnetzwerke werden von Unternehmen gebildet, die verschiedenen Branchen entstammen und sich bezüglich ihrer Geschäftstätigkeit nur geringfügig ähneln. Im Gegensatz dazu bestehen kompetitive Unternehmensnetzwerke aus Netzwerkunternehmen innerhalb der gleichen Branche, die Ähnlichkeiten bezüglich ihrer Produkte, Produktionsverfahren und/oder Serviceangebote aufweisen. Bezüglich der Anzahl der Netzwerkakteure sind bilaterale Verbindungen zwischen zwei oder drei Unternehmen und aus vielfältigen Unternehmen bestehenden multilaterale Ver-

bindungen zu unterscheiden. ³⁰ Im Hinblick auf die Art und die Anzahl der in die Zusammenarbeit eingeschlossenen Funktionen kann zwischen einer geringen (z. B. Austausch von Ressourcen und Informationen), einer begrenzten (z. B. Erfüllung eines bestimmten Zwecks) und einer weitreichenden Kooperationsintensität (z. B. gemeinsame Produktion)

differenziert werden. 31

Lorenzo/Ornati typisieren Netzwerke nach ihren Grenzen und der Art der personellen Ver-

²⁹ Vgl.Grandori/Soda (1995), S. 199ff; Becker (1999), S. 133ff.

³⁰ Alter/Hage sprechen dann von einem Netzwerk, wenn eine multiorganisationale, branchenweite Anzahl von Mitgliedern an der Kooperation beteiligt ist; vgl. Becker (1999), S. 128.

³¹ Vgl. Alter/Hage (1993), S. 47ff; Becker (1999), S. 127ff. {PAGE }

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flechtungen. Im Fall eines internen Netzwerkes ³² schließen sich ehemals funktional und hierarchisch getrennte Unternehmenseinheiten eines Unternehmens zur Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit und der Innovationsstärke netzwerkförmig zusammen. Bei externen Unternehmensnetzwerken dagegen handelt es sich um eine Vernetzung mehrerer unabhängiger Unternehmen. Die Führung des Netzwerks wird von einem starken zentralen Unternehmen übernommen, welches Verknüpfungen zu allen anderen Netzwerkunternehmen aufweist. Bei einem interpersonellen Netzwerk werden die Beziehungsstrukturen der Mitarbeiter, die das Unternehmensnetzwerk bilden, analysiert. Dabei geht es um den intrabzw. interorganisatorischen Austausch von Informationen, Wissen, Ideen, Schulungspro-

grammen und Personen. 33

Klein erkennt vier Typen von Unternehmensnetzwerken. In einem fokalen Netzwerk bindet eine zentrale, dominante Organisation die Unternehmen in eine enge und wohlkoordinierte Beziehung ein. Das fokale Unternehmen prägt die strategische Ausrichtung der Zusammenarbeit sowie die Ausgestaltung der operativen Beziehungen, die häufig noch durch finanzielle Beziehungen verstärkt werden. Die Beziehungen der Unternehmen innerhalb des Netzwerks weisen in der Regel eine sternenförmige Struktur auf. Die intensiven operativen Beziehungen und die Kontrollstrukturen des Netzwerks ähneln denen großer integrierter Unternehmen. Im Mittelpunkt eines Tausch-Netzwerks steht der pareto-optimale wirtschaftliche Austausch zwischen den beteiligten Unternehmen. Tausch-Netzwerke unterstützen den Informationsfluss zwischen den Beteiligten und die Etablierung eines stabilisierten Umfeldes, in dem die wechselseitigen Verpflichtungen längerfristig ausgeglichen werden können. Die Partner sind nur relativ lose miteinander verbunden, auf eine Integration organisatorischer Prozesse wird häufig verzichtet. In Clubs kooperieren weitgehend gleichberechtigte Partner, die zum gegenseitigen Nutzen eine Poolung komplementärer Ressourcen vornehmen. Wie im Tausch-Netzwerk basiert die Zusammenarbeit auf Reziprozität, die durch Vertrauen und vertrauensbildende Maßnahmen verstärkt wird. Zur Begrenzung der Komplexität und der Heterogenität der Interessen erfolgt eine sorgfältige Auswahl der Teilnehmer und eine Beschränkung des Teilnehmerkreises. Im Mittelpunkt von Lern-Netzwerken steht der Austausch von Wissen und gemeinsames Lernen. In der Regel bestehen zwischen den beteiligten Unternehmen weitgehend gleichberechtigte Beziehungen. Da der Austausch von Wissen und die Entwicklung gemeinsamer Lösungen tief

³² Bei einem internen Netzwerk handelt es sich allerdings nicht um Unternehmensnetzwerk im Sinne der vorliegenden Arbeit, da hier nur ein Unternehmen betroffen ist. Der Vollständigkeit halber wurde dieser Netzwerktyp jedoch mit aufgeführt.

³³ Vgl. Becker (1999), S. 114f.

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in die Kernbereiche der Unternehmen hineinreichen, verwischen in Lern-Netzwerken die Grenzen der einzelnen Unternehmen. Die Zusammenarbeit wird durch enge, technisch ver-mittelte Kommunikationsverbindungen unterstützt. ³⁴ Die genannten Typologisierungen und deren Hauptunterscheidungsmerkmale werden in Abb. 2 noch einmal zusammengefasst.

Abb. 2: Zusammenfassender Überblick über Differenzierungskriterien und Typologisierungen von

³⁴ Vgl. Klein (1995), S. 345ff.

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Die Darstellung der verschiedenen Ausgestaltungsmöglichkeiten und die daraus folgende Kategorisierung von Unternehmensnetzwerken dient dazu, Licht in diese vielfältig ausgestaltbare Organisationsform zu bringen und die Komplexität bei der Beschäftigung mit Unternehmensnetzwerken zu reduzieren. Der Überblick über die vielfältigen Möglichkeiten der Ausgestaltung von Unternehmensnetzwerken macht deutlich, dass der Komplexitätsbegriff bei der Betrachtung von Unternehmensnetzwerken eine wesentliche Rolle spielt. ³⁵ Zudem werden Unternehmensnetzwerke in der Literatur mehrfach als dynamische Gebilde bezeichnet, die sich im Laufe der Zeit an sich verändernde Umweltbedingungen anpas-sen. ³⁶ Demzufolge wird sich auch der Charakter eines Unternehmensnetzwerkes im Zeitablauf verändern. Diese Veränderung kann soweit gehen, dass ein Netzwerk im Laufe seiner Existenz mehreren Typen zuzurechnen ist. Insofern ist das Phänomen der Komplexität bei der Beschäftigung mit Unternehmensnetzwerken sogar in zweifacher Hinsicht von Bedeutung - einerseits hinsichtlich der Verschiedenartigkeit und andererseits bezüglich der Veränderlichkeit der Netzwerktypen.

3 Management und Steuerung von Unternehmensnetzwerken

Unabhängig von der Art und der Ausgestaltung eines Unternehmensnetzwerkes kommt dem Management eine zentrale Bedeutung zu. „Netzwerke sind komplexe Gebilde und er-

fordern daher auch eine komplexe Steuerung.“ ³⁷ „Beim Management von Unternehmungsnetzwerken [...] geht es im Kern um die Organisation der Aktivitäten und Beziehungen

zwischen den beteiligten Unternehmungen.“ ³⁸ Eine bewusste Steuerung ist notwendig, da zum einen die Netzwerkunternehmen nicht über alle erforderlichen Informationen verfügen, um ihr Handeln mit dem ihrer Netzwerkpartner insoweit abzustimmen, dass die Zusammenarbeit störungsfrei ablaufen und eine gemeinsame Zielabstimmung stattfinden kann und zum anderen, da sich arbeitsteilige Systeme, zu denen Unternehmensnetzwerke

zweifellos zu zählen sind, selten von selbst auf ein gemeinsames Ziel ausrichten. ³⁹ Netzwerkmanagement bzw. -steuerung bedeutet die erfolgreiche Handhabung vier zentraler Managementfunktionen auf vier verschiedenen Steuerungsebenen unter besonderer Berücksichtigung einiger für Unternehmensnetzwerke typischer Spannungsfelder.

³⁵ Diese Übersicht erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Es wird davon ausgegangen, dass noch weitere Netzwerkformen existieren und weiterführende Kategorisierungsmöglichkeiten bestehen.

³⁶ Vgl. Ebers/Grandori (1997), S. 275; Kappelhoff (2000a), S. 29; Staber (2000), S. 76.

³⁷ Winkler (2002), S. 48.

³⁸ Sydow/Windeler (2001), S. 134.

³⁹ Vgl. Becker (1999), S. 157. {PAGE }

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3.1 Steuerungsebenen von Unternehmensnetzwerken

Unter ´Netzwerksteuerung´ ist sowohl die Steuerung des interorganisationalen Netzwer-

kes als auch die der einzelnen Netzwerkunternehmen zu verstehen. ⁴⁰ Dabei ist zu beachten, dass im Netzwerk und in den einzelnen Unternehmen auf einer organisationalen Ebene und auf einer individuellen Ebene gehandelt wird, wobei zwischen diesen beiden Ebenen Berührungspunkte existieren. Einerseits werden Unternehmensnetzwerke durch das Handeln und die Sinnzuweisungen von Personen aufrecht erhalten, d.h. sie sind auf interpersonelle Beziehungen und Deutungen angewiesen. Andererseits können diese Personen wiederum nur innerhalb ihres organisatorischen Kontextes handeln und sind in ihrem Handeln und in

ihrer Wahrnehmung durch diesen mehr oder weniger eingeschränkt. ⁴¹ Außerdem wird das Verhalten der Netzwerkakteure durch gesellschaftliche Rahmenbedingungen beeinflusst.

Beim Netzwerkmanagement sind somit vier zentrale Steuerungsebenen zu unterscheiden. ⁴² Auf der Ebene der institutionellen Kontexte bzw. der gesellschaftlichen Institutionen geht es um die Steuerung von Netzwerken durch die Veränderung von Akteurskonstellationen, Technologien, (staatlichen) Regulationen und verschiedenen Praktiken sowie um Möglichkeiten der gezielten Beeinflussung von Umweltveränderungen durch das Netzwerk. Im Mittelpunkt der Ebene des interorganisationalen Netzwerks steht die Steuerung des Zusammenspiels der Netzwerkunternehmen, d. h. die Möglichkeiten der Einflussnahme auf die Beziehungen der Unternehmen untereinander und deren Koordination im Beziehungszusammenhang.

Die Ebene der einzelnen Unternehmen berücksichtigt die wechselseitigen Verschränkungen zwischen Unternehmens- und Netzwerkmanagement, d.h. die Frage, wie die Netzwerksteuerung das Management einzelner Unternehmen berührt und wie das Management einzelner Unternehmen die Netzwerksteuerung ermöglicht bzw. begrenzt. Im Zentrum der Ebene des Individuums steht der Einfluss, der von einzelnen Unternehmens- und Netzwerkmitgliedern ausgehen bzw. auf diese ausgeübt werden kann. Diese Individuen handeln vor dem Hintergrund ihrer Persönlichkeiten, Erfahrungen und Erwartungen und sind in Netzwerken in einen sogenannten ´doppelten Handlungsrahmen´ eingebettet - in den Handlungsrahmen des Unternehmens, für das sie arbeiten und in den Handlungsrahmen des gesamten Netzwerks. Auf der einen Seite werden die Individuen durch die Unternehmens- und Netzwerkaktivitäten beeinflusst. Auf der anderen Seite prägen ihre

⁴⁰ Vgl. Sydow/Windeler (2000), S. 3.

⁴¹ Vgl. Staber (2000), S. 77f.

⁴² Zu den folgenden Ausführungen vgl. Sydow/Windeler (2000), S. 4ff.

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eigenen Aktivitäten entscheidend sowohl die Gestaltung des jeweiligen Unternehmens als auch die des Netzwerkes.

Die institutionelle Ebene kann eher als ´externe´ Steuerungsebene bezeichnet werden, wogegen die anderen drei Ebenen ´interne´ Steuerungsebenen sind. Die Geschehnisse in Unternehmensnetzwerken können nur unter Beachtung aller Steuerungsebenen und den zwischen ihnen bestehenden wechselseitigen Verknüpfungen verstanden und adäquat gesteuert werden. Dabei können gesellschaftliche Institutionen, Netzwerke, Netzwerkunternehmen und Individuen sowohl als Steuerungssubjekte als auch als Steuerungsobjekte fungieren.

3.2 Spannungsfelder im Management von Unternehmensnetzwerken

Beim Netzwerkmanagement spielen die in Netzwerken besonders ausgeprägten Spannungsverhältnisse zwischen Autonomie und Interdependenz, Kooperation und Wettbewerb, Stabilität und Flexibilität/Dynamik, Spezialisierung/Differenzierung und Integration, Reziprozität und einseitigem Machtvorteil sowie Herrschaft und Ökonomie eine wichtige

Rolle. ⁴³ Für ein erfolgreiches und langfristiges Bestehen müssen Unternehmensnetzwerke alle genannten Merkmale erfüllen und miteinander im Gleichgewicht halten. Sydow bezeichnet die Ausbalancierung der Spannungsverhältnisse auf allen vier Managementebe-nen sogar als die zentrale Managementkompetenz. 44

3.2.1 Das Spannungsfeld zwischen Autonomie und Interdependenz Unternehmen, die sich in Netzwerken zusammenschließen, behalten ihre rechtliche und eingeschränkt auch ihre wirtschaftliche Selbständigkeit. Aufgrund der eigenen Rechtspersönlichkeit, der weitgehenden strategischen Entscheidungsfreiheit, der Freiwilligkeit der Zusammenarbeit, der prinzipiellen Austrittsmöglichkeit aus dem Netzwerk und dem mehr oder weniger gleichberechtigten Status aller Beteiligten bleibt die Autonomie der einzelnen Unternehmen somit weiterhin bestehen. Innerhalb des Netzwerks erfolgt jedoch eine Abstimmung und Verknüpfung betrieblicher Funktionen und Aktivitäten und eine Spezialisierung jedes Netzwerkpartners auf bestimmte Aufgaben. Damit gibt jedes Unternehmen einen Teil seiner Handlungs- und Entscheidungsfreiheit - seiner individuellen Autonomiepotentiale - zu Gunsten des Netzwerkes und damit zu Gunsten der Neugewinnung kollektiver Autonomiepotentiale auf. Dadurch entstehen gegenseitige, mehr oder weniger gleich-

wertige, Abhängigkeiten bzw. Interdependenzen zwischen den Netzwerkpartnern. 45

⁴³ Vgl. Klaus (2002), S. 19ff; Klein (1995), 328; Sydow, (1992), S. 90ff; Sydow (1995), S. 196; Sydow (2003), S. 319. Die beschriebenen Spannungsverhältnisse besitzen nicht den Anspruch der Vollständigkeit.

⁴⁴ Vgl. Sydow (2003), S. 318.

⁴⁵ Vgl. Klaus (2002), S. 19; Klein (1995), S. 328; Sydow (1992), S. 90. {PAGE }

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3.2.2 Das Spannungsfeld zwischen Kooperation und Wettbewerb

Wie bereits in Abschnitt 2.1 erörtert wurde, handelt es sich bei Unternehmensnetzwerken um eine spezifische Form der Kooperation. Dabei geben die kooperierenden Unternehmen ihre wirtschaftliche Selbständigkeit zur Erwirtschaftung eines gemeinsamen Kooperationserfolges auf und beschränken freiwillig ihren Handlungsspielraum auf einzelbetrieblicher Ebene, um die Verhaltensvarietät und den Handlungsspielraum im Kollektiv zu erweitern. Somit wird im Falle einer Kooperation eine Erweiterung des (kollektiven) Handlungsspielraums durch die Einengung des (individuellen) Handlungsspielraums erkauft. Dieses

Phänomen wird als ´Paradoxon der Kooperation´ bezeichnet. ⁴⁶ Indem mit Hilfe der Kooperation der Wettbewerb zwischen den beteiligten Unternehmen eingeschränkt wird, eröffnen Unternehmensnetzwerke ein Potential zur Reduktion der Abhängigkeit vom Marktgesche-hen. ⁴⁷ Dessen ungeachtet existieren Kooperation und Wettbewerb in Netzwerken in der Regel nebeneinander. Dies ist in dreifacher Hinsicht möglich. Zum einen kann die Kooperation nur auf bestimmte Aktivitäten beschränkt sein, sodass zwischen den Netzwerkunternehmen bezüglich anderer Aktivitäten weiterhin Konkurrenz herrscht. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, dass einige Unternehmen an einem Netzwerk teilnehmen, um dadurch Vorteile zu realisieren, die sie nur auf Kosten anderer Unternehmen oder des Netzwerkes als Ganzem erreichen können. Drittens sind Netzwerke als dynamische Gebilde zu betrachten, wobei sich die anfänglich kooperativen Beziehungen der Netzwerkunternehmen untereinander aufgrund sich verändernder Interessenlagen im Laufe der Zeit

wandeln können. ⁴⁸ Interner Wettbewerb in Unternehmensnetzwerken ist jedoch nicht nur möglich, sondern auch notwendig, weil dadurch ein marktähnlicher Rationalisierungsdruck

erzeugt ⁴⁹ und ein Motor für Innovation und Flexibilität bereitgestellt wird. 50

3.2.3 Das Spannungsfeld zwischen Stabilität und Flexibilität/Dynamik

Die relative Stabilität von Unternehmensnetzwerken im Zeitablauf ergibt sich aus zwei charakteristischen Eigenschaften. Erstens sind die Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen kurzfristig oft nur schwer auflösbar und werden durch eine prinzipiell langfristig angelegte Zusammenarbeit untermauert. Zweitens unterliegen diese Beziehungen kontinuierlichen und dynamischen wechselseitigen Anpassungsprozessen. Diese häufig als ´Networking´ bezeichneten Anpassungsprozesse fördert das Verfolgen gemeinsam ausge-

⁴⁶ Vgl.Klaus (2002), S. 21; Sydow (1992), S. 90.

⁴⁷ Vgl. Klaus (2002), S. 20f.

⁴⁸ Vgl. Sydow (1992), S. 93f.

⁴⁹ Vgl. Klaus (2002), S. 23.

⁵⁰ Vgl. Staber (2000), S. 76.

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handelter Zielsetzungen, tragen zur Entstehung langfristiger, enger Beziehungsverhältnisse zwischen den Netzwerkunternehmen bei und verhindern durch die Erhöhung von Austrittsbarrieren das vorzeitige Ausscheiden von Unternehmen aus dem Netzwerk. Gleichzeitig sind Unternehmensnetzwerke flexible und dynamische Gebilde, da die lose Kopplung der Unternehmen die Entstehung störanfälliger Strukturen verhindert und bessere Reaktionsmöglichkeiten auf komplexe und dynamische Rahmenbedingungen eröffnet. Durch die Förderung (inter-)organisationaler Lernprozesse im Rahmen des Networking wird zudem die Entwicklungsfähigkeit des Netzwerks begünstigt. Außerdem unterstützen Unternehmensnetzwerke wesentlich die Erarbeitung flexibler, gemeinsamer und für alle Betei-

ligten tragfähiger Problemlösungen. 51

3.2.4 Das Spannungsfeld zwischen Spezialisierung/Differenzierung und Integration In Unternehmensnetzwerken findet eine Spezialisierung der einzelnen Unternehmen auf bestimmte betriebliche Funktionen statt, und zwar entsprechend ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen. Dadurch ergibt sich die Notwendigkeit zur Koordination der Aktivitäten, zu deren Integration in ein Gesamtgefüge und zur Überprüfung der Erfüllung der übernommenen Verpflichtungen der Netzwerkunternehmen. Dabei ist besonders die Tatsache problematisch, dass innerhalb des Netzwerkes auf den einzelnen Akteursebenen unterschiedliche Interessen, Ziele, Wahrnehmungen und Meinungen vorhanden sind und Widersprüche zwischen den Zielen der einzelnen Unternehmen und den Zielen des Netzwerkes zu erwarten sind. Somit gilt es, diesen Widersprüchen im Rahmen der Integration gerecht zu wer-den und diese miteinander in Einklang zu bringen. 52

3.2.5 Das Spannungsfeld zwischen Reziprozität und einseitigem Machtvorteil

Die Reziprozitätsnorm besagt, dass ein sozialer Austausch immer zu einem Gegentausch zu führen hat, da man moralisch verpflichtet ist, denjenigen etwas zu geben, von denen man etwas bekommen hat. Die Zusammenarbeit in Unternehmensnetzwerken ist damit so zu gestalten, dass nur durch die Erbringung einer eigenen Leistung die Leistungen anderer Unternehmen im Netzwerk in Anspruch genommen werden können. Dahinter „[...]steht die Erwartung, dass sich die unternehmerischen Ziele [des Netzwerkes] durch wechselseitiges Engagement [...] aller involvierten Unternehmen besser erreichen lassen und dass sich die

jeweils geleisteten Beiträge über die Zeit der Zusammenarbeit langfristig ausgleichen.“ ⁵³ Der Gegenaustausch erfolgt jedoch nicht immer sofort, sondern häufig erst später. Dadurch

⁵¹ Vgl. Kappelhoff (2000a), S. 29; Klaus (2002), S. 21ff; Klein (1995), S. 328.

⁵² Vgl. Klein (1995), S. 328; Sydow (1995), S. 196; Winkler (2002), S. 36.

⁵³ Klaus (2002), S. 20. {PAGE }