Inhaltsverzeichnis

I.  Problemstellung und Bestandteile der Untersuchung  0

II.  Begriffliche Grundlagen.  0

1.  Team- und Gruppenarbeit  0

2.  Zielbezogene Vergütung  1

III.  Zielabhängige Vergütung von Teams - Chancen und Risiken  2

1.  Schwächen leistungsorientierter Vergütungssysteme von Gruppen  2

2.  Zielvereinbarung als Grundlage  4

3.  Zusammenführung von Zielsystem und Vergütung von Teamarbeit  6

4.  Ein Praxisbeispiel der Robert Bosch GmbH  9

4.  Zusammenfassung und weiterführende Aspekte.  11

5.  Rahmenbedingungen für die erfolgreiche Umsetzung  13

IV.  Fazit.  14

Literaturverzeichnis   16

Problemstellung und Bestandteile der Untersuchung I.

Unternehmen sind aufgrund verschiedener Einflüsse im unmittelbaren Marktgeschehen gezwungen, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Eine Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit setzt intern eine flexible und effektive Arbeitsorganisation voraus. Dezentralisierte Formen der Arbeitsorganisation wie Team- bzw. Gruppenarbeit können einen Beitrag zu einer erhöhten Anpassungsfähigkeit von Unternehmen leisten. Auch variable Entgeltsysteme als integrativer Bestandteil des Managements folgen dieser Zielsetzung. Die vorliegende Arbeit wird analysieren, wie zielabhängige Vergütung vo n Teams gestaltet werden kann und welche Vorteile und Nachteile daraus resultieren. Zunächst werden die Grundbegriffe erläutert und im weiteren auf die Zielvereinbarungen und eine daran anknüpfende Teamvergütung eingegangen. Die Chancen und Risiken der zielabhängigen Teamvergütung werden als Hauptbestandteil dieser Untersuchung in Kapitel III behandelt.

Da die sich die Thematik sowohl in der Literatur als auch in der Praxis haup tsächlich auf die industrielle Produktion bezieht, wird sich die Untersuchung daran orientieren.

II. Begriffliche Grundlagen

1. Team- und Gruppenarbeit

In der Literatur wird der Begriff des Teams von dem der Gruppe nur durch einige wenige Merkmale differenziert. Nach ANTONI besteht eine Gruppe aus mehreren Personen, die über einen längeren Zeitraum in unmittelbarer Zusammenarbeit ihre Arbeit nach gemeinsam entwickelten Spielregeln strukturieren und an gemeinsamen Zielen ausrichten ¹ . Dem Begriff der teilautonomen Arbeitsgruppe kommt in der Produktion eine besondere Bedeutung zu. Sie ist dadurch gekennzeichnet, dass sie neben bestimmten Kernaufgaben wie z.B. der Erstellung eines kompletten Produktes

¹ Vgl. Antoni (Gruppenarbeit im Unternehmen, 1994), S. 25.

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selbstständig vor allem Planungs-, Organisations-, Steuerungs-und

Kontrollaufgaben übernimmt ² .

HÖHN definiert den Begriff des Teams folgendermaßen: Ein Team „ist also eine besonders geartete Arbeitsgruppe, die gewöhnlich für eine bestimmte Zeitdauer als ständige Einrichtung gebildet wird und neben der Betriebshierarchie steht“ ³ . Teams weisen spezifische Merkmale auf, die über den Begriff der Gruppe hinausgehen wie z.B. ein größerer gruppendynamischer Zusammenhalt, längerfristige Leistungsziele und ein intensiver kooperativer Arbeitsstil. Im Folgenden wird weitgehend auf diese Unterscheidung verzichtet. Zum einen kann jede Gruppe mit Ausbildung der genannten Merkmale als Team fungieren und zum anderen beruhen bestehende wissenschaftliche Untersuchungen überwiegend auf Grundlage der Gruppenarbeit.

2. Zielbezogene Vergütung

Unter Vergütung versteht man das gesamte Arbeitseinkommen der Mitarbeiter aus beruflicher Arbeit. Dabei wird Vergütung als Oberbegriff für inhaltsgleiche Begriffe wie z.B. „Lohn“, „Entlohnung“ oder „Entgelt“ verwendet ⁴ . Nach dem Lohn-Anreiz-Modell von Frederick W. Taylor wird Entgelt als primärer Motivator für die Arbeitsleistung angesehen. Diese These wird durch die Aspekte des Human-Relation-Ansatzes relativiert, nach dem vorwiegend soziale Komponenten die Produktivität und damit die Arbeitsleistung positiv beeinflussen. Im Gegensatz zur anforderungsbezogenen Vergütung, bei der ein bestimmter Lohn an die Anforderung und damit Aufgaben einer Stelle geknüpft sind, geht es bei der zielbezogenen Entgeltung konkret um die Differenzierung von Löhnen nach dem Zielerreichungsgrad der übertragenen Aufgaben. Nach vorherrsche nder Meinung stellen der zielabhängige Lohn und der Leistungslohn das Gegenstück zum Zeitlohn dar. Während beim Zeitlohn der Monatslohn aus der Arbeitszeit in Stunden mit

² Vgl. Wahren (Gruppen- und Teamarbeit in Unternehmen, 1994), S. 35.

³ Höhn (Management-Enzyklopädie, 1994), S. 29.

⁴ Vgl. Berthel (Personal-Management, 2000), S.376.

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fe stem Stundenlohnsatz plus Zulagen errechnet wird, orientiert sich die zielabhängige Entlohnung an konkreten Zahlen des Arbeitsergebnisses ⁵ . In der Literatur wird der zielabhängige Lohn vom Leistungslohn differenziert analysiert. Die folgende Arbeit wird den Leistungslohn als Ausgangspunkt betrachten, ihre Schwächen aufzeigen und daran mit der zielabhängige Teamvergütung anknüpfen.

III. Zielabhängige Vergütung von Teams - Chancen und Risiken

1. Schwächen leistungsorientierter Vergütungssysteme von Gruppen 6

Bei den klassischen Leistungslohnmodellen wie dem Gruppenakkord und der einfachen Teamprämie steht die Arbeitsleistung in einem direkten Zusammenhang zu einer festen Bezugsgröße.

Beim Gruppenakkord ist diese Bezugsgröße die erbrachte Mengenleistung der Gruppe. Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Entlohung und der erzielten Mengenleistung der Gruppe. Für die Mitarbeiter variiert der Lohn pro Mengeneinheit, während für die Unternehmung die Fertigungskosten pro erbrachter Mengeneinheit konstant bleiben. Man unterscheidet zwischen dem Geld- und Zeitakkord, wobei sich die beiden Arten in ihrer grundsätzlichen Zielsetzung einer Lohnanpassung an einen erhöhten Output gleichen. Eine einseitig auf das Mengenziel konzentrierte Leistungsvergütung kommt nicht der Forderung eines an variablen Zielsetzungen ausgerichteten Entlohnungssystems für Teams nach. Die Gefahr der Kopplung des Lohns an ein reines Mengenziel besteht in der Vernachlässigung diversifizierter Anforderungen, wie z.B. die Qualität, an die Produkte. Qualitätseinbußen führen unter Umständen zu hohen Rücklauf- und Nacharbeitungskosten. Gerade in Industriezweigen, in denen hohe

Qualitätsstandards gefordert sind wie z.B. der Automobilzulieferbranche kann nicht

⁵ Vgl. Böhrs (Leistungslohngestaltung, 1980), S. 21.

⁶ Vgl. Berthel (Personsalmanagement, 2000) S.385-388; Nadler (Entgeltung von Gruppenarbeit, 1997),

das Risiko eingegangen werden, indirekt über die Lohnpolitik den Absatz der Produkte zu gefährden.

Über das reine Mengenziel hinausge hende Zielsetzungen erfordern andere Leistungsdimensionen und eine daran orientierte Vergütung. Dieser Forderung versucht der Prämienlohn nachzukommen.

Der Prämienlohn setzt sich aus einem Grundlohn und einem zusätzlichen Lohnanteil für quantitative und qualitative Mehrleistungen, der Prämie, zusammen. Dabei gibt es für Teams unterschiedliche Formen der Prämierung. Nutzungsprämien und Kosteneinsparungsprämien basieren auf den Zielen einer effizienten Gestaltung des Produktionsprozesses. Gemeinkostenprämien honorieren die Gruppentätigkeiten zur Reduzierung von Gemeinkosten wie z.B. das Einrichten von Maschinen, Transport innerhalb der Gruppe oder Anlernen von Mitarbeitern. Auf eine Prämienart, der Produktivitätsprämie, sei etwas ausführlicher eingegangen. Die Produktivitätsprämie stellt eine Weiterentwicklung der Gemeinkostenprämie dar. In der Praxis sind Beispiele zu finden, nach denen sich die Produktivitätsprämie folgendermaßen errechnet:

Pr tsprämie oduktivitä 7

Die Gruppe kann dabei die Prämie dadurch steigern, dass sie die Menge und Qualität der Produkte (Gutteile) erhöht. Daneben bietet diese Form der Entlohnung dem Team die Möglichkeit durch eine entsprechende Umorganisation der Gemeinkostentätigkeiten in produktive Zeiten ihren Vergütungsanteil zu steigern. Die Reduzierung der Anwesenheitszeiten aller Mitarbeiter erhöht ebenfalls den Gruppenlohn. Durch gleitende Arbeitszeit lässt sich die Betriebskapazität an die Kapazitätsbedürfnisse flexibel anpassen und das autonom innerhalb der Gruppe. Der große Vorteil dieser Art der Prämienentlohnung ist also eine dezentralisierte Form der Kapazitätsanpassung. Den Mitarbeitern wird unternehmerisches Handeln übertragen.

Die Voraussetzung für diese Art der flexiblen Entlohung von Teams ist eine große

⁷ Vgl. Dombrowski (Gruppenarbeit und Entgeltsysteme, 2000), S. 126.

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