I

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis....................................................................................... II

Abbildungsverzeichnis ................................................................................. III

1  Einleitung  1

2  Grundlagen zur Erfassung der Controlling-Effizienz  2

2.1  Konzeptionelle Entwicklung des Controlling  

  und Notwendigkeit der Effizienz-Betrachtung  2

2.2  Stand der Forschung zur Controlling-Effizienz  4

3  Organisatorische Effizienz als konzeptioneller Ansatzpunkt  

  für die Untersuchung der Controlling-Effizienz  9

3.1  Begriffsabgrenzung Effektivität und Effizienz  9

3.2  Grundansätze der Effizienz-Forschung  11

3.2.1  Zielansatz  11

3.2.2  Systemansatz  13

3.3  Kriterien organisatorischer Effizienz  15

3.4  Probleme der Effizienz-Forschung  19

4  Konkretisierung und Operationalisierung  

  der Controlling-Effizienz  20

4.1  Bezugsebenen und Problematik der Controlling-Effizienz  20

4.2  Wirksamkeit des Subsystems Controlling  23

4.2.1  Darstellung der Effizienz-Kriterien  23

4.2.2  Kritische Beurteilung  27

4.3  Anteil des Controlling an der Gesamt-Effizienz  32

4.3.1  Operationalisierung der Gesamt-Effizienz  32

4.3.2  Bestimmung der Controlling-Wirkung  

  auf die Gesamt-Effizienz  34

4.3.3  Kritische Beurteilung  37

5  Zusammenfassung und Ausblick  39

  Literaturverzeichnis  43

II

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1:  Definitionsversuche von Effizienz und Effektivität  9

Tabelle 2:  Organisatorische Effizienz-Kriterien in drei  

  ausgewählten Studien  17

Tabelle 3:  Zusammenfassung von Merkmalen  

  der funktionalen Controlling-Effizienz  28

III

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Bezugsebenen der Bestimmung  

  der Controlling-Effizienz  20

  Abbildung 2: Beziehungen zwischen Zielen Bedingungen Controlling  

  Controlling-Effizienz und Gesamt-Effizienz  23

1 Einleitung

Die betriebswirtschaftliche Forschung zu den Fragen des Controlling sowie der Beurteilung von Unternehmenseffizienz hat in den letzten Jahren große Fortschritte erzielt. Die Controlling-Literatur geht implizit von der Annah- me aus, dass Einführung von Controlling wesentlich zur Effizienz unter- nehmerischen Handelns beiträgt. 1 Eine explizite Thematisierung der Effi-

zienz des Controlling wurde bislang nur im beschränkten Umfang mit unzu- reichend gesicherten Aussagen vorgenommen.

Ziel der Arbeit ist es, die unterschiedlichen Ansätze zur Analyse der Effi- zienz des Controlling vorzustellen, um in diesem Rahmen die spezifischen Effizienz-Kriterien des Controlling bezogen auf die Wirksamkeit des Cont- rolling-Systems und auf die Gesamt-Effizienz des Unternehmens zu be- schreiben und kritisch zu beurteilen.

Aus der Zielsetzung ergibt sich folgender Aufbau der Arbeit. Im Kapitel 2 wird kurz der Stand des konzeptionellen Controlling-Verständnisses darge- legt und die Notwendigkeit der Effizienz-Betrachtung des Controlling ar- gumentiert. Anschließend wird der Untersuchungsgang und die wesentli- chen Ergebnisse einiger ausgewählten Studien zur Controlling-Effizienz vorgestellt und bewertet.

Die Konzepte zur Erfassung der Controlling-Effizienz sind eng mit den An- sätzen organisatorischer Effizienz verbunden, die im Kapitel 3 vorgestellt werden. Die Kriterien organisatorischer Effizienz und Problemfelder der Effizienz-Analyse, die ebenfalls eine Relevanz für die Untersuchung der Controlling-Effizienz haben, werden im Anschluss diskutiert.

Der Schwerpunkt des Kapitels 4 liegt auf der detaillierten Vorstellung der Effizienz-Kriterien des Controlling. Dazu werden zunächst die möglichen Bezugsebenen der Controlling-Effizienz erläutert sowie auf die grundsätzli- che Problematik des Forschungsfeldes hingewiesen. Weitere Fokussierung 1 Vgl. Welge, M.K.: Unternehmensführung, 1988, S. 451; Liedtke, U.:

Informationstechnologie, 1991, S.98; Niedermayr, R.: Entwicklungsstand, 1994, S. 163; Benz, K.: Controlling, 1998, S. 10.

erfolgt auf den Ebenen der Wirksamkeit des Subsystems Controlling und des Anteils des Controlling an der Gesamt-Effizienz. Dabei werden die Stärken der vorhandenen Ansätze zur Controlling-Effizienz sowie der jewei- ligen Effizienz-Merkmale hervorgehoben und deren Problembereiche be- handelt.

Im Kapitel 5 werden die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und Anknüpfungspunkte für weitere Forschungserfordernisse aufgezeigt.

2 Grundlagen zur Erfassung der Controlling-Effizienz 2.1 Konzeptionelle Entwicklung des Controlling und Notwendigkeit der Effizienz-Betrachtung

Controlling hat sowohl in der Praxis als auch in der Literatur einen hohen Stellenwert erhalten. Auch in der Bundesrepublik ist Controlling zu einer umfassenden und in vielen Unternehmen wahrgenommenen Führungsfunk- tion geworden. Die Funktionen des Controlling befinden sich in einer ra- schen Entwicklung und sind keineswegs einheitlich festgelegt. Auch hin- sichtlich der Begriffsinhalte und Ziele des Controlling bestehen unterschied- liche Ansichten. 2 Diese Tatsache spiegelt sich in der großen konzeptionellen

Vielfalt der Controlling-Forschung wider. Zu ihrer Systematisierung bietet sich eine Unterscheidung zwischen klassischen und neuen Konzeptionen des Controlling an. 3

Zu den klassischen Konzeptionen zählen das rechnungswesenorientierte Controlling, das informationsorientierte Controlling und das koordinations- orientierte Controlling. In diesen Konzeptionen hat sich die funktionale Auffassung des Controlling von einem rechnungswesenbasierten Soll-Ist- Vergleich über die Koordination der Informationserzeugung bis hin zur In- tegration der gesamten Planungs- und Kontrollfunktion entwickelt. Die ko- ordinationsorientierten Controlling-Konzeptionen (z.B. Horváth, Küpper) haben die weiteste Verbreitung in der Forschung gefunden. Sie beziehen sich auf die Koordination von Planung, Kontrolle und Informationsversor- gung, wobei die Ergebnisorientierung des Controlling im Vordergrund steht. 2 Vgl. Liedtke, U.: Informationstechnologie, 1991, S.1;

Horváth, P.: Controlling, 2003, S.151.

3 Vgl. Scherm, E./Pietsch, G.: Theorie, 2004, S. 11.

Aus der Kritik an den klassischen Konzeptionen haben sich neue Entwick- lungen in der aktuellen Grundlagendiskussion gebildet. Sie sind vor allem durch das rationalitätssicherungsorientiertes Controlling und das reflexions- orientiertes Controlling vertreten. Der Ansatz von Schäffer und Weber ver- steht sich als integrative Sichtweise und führt alle Controlling-Konzeptionen auf die Aufgabe der Rationalitätssicherung der Führung zurück. 4 Dagegen

wird die Basisaufgabe des Controlling als Reflexion von Entscheidungen in dem von Pietsch und Scherm entwickelten Ansatz dargestellt. Damit geht die Präzisierung des Controlling als Führungs- und Führungsunterstützungs- funktion einher.

Während die wissenschaftliche Diskussion über die Inhalte des Controlling mit unverminderter Intensität weitergeführt wird, bleibt der Stand des theo- retisch und empirisch gesicherten Wissens über die Controlling-Effizienz unvergleichbar niedrig. Die Sicherstellung der Effektivität und Effizienz eines Unternehmens gehört zu den zentralen Aufgaben des Controlling. 5

Andererseits gilt als eine unbestrittene Grundbedingung des Controlling das angemessene Verhältnis zwischen den Einführungskosten/laufenden Kosten und dem Erkenntniswert des Controlling. 6 Aus diesem Zusammenhang ent-

steht die dringende Notwendigkeit, die Leistungen des Controlling-Bereichs auf ihre Effizienz hin zu untersuchen.

Ein weiterer Grund zur Betrachtung der Controlling-Effizienz liegt in ihrem engem Zusammenhang mit der Akzeptanz des Controlling. Das Fehlen einer geeigneten und akzeptierten Effizienz-Formel lässt in der Praxis verstärkt die Frage nach dem Nutzenbeitrag der vielen Controller aufkommen. Die Forderung nach einer Vereinfachung des Controlling im Sinne des „lean controlling“ resultiert ebenfalls aus den Akzeptanzproblemen. 7 Um eine

langfristige Akzeptanz seiner Arbeit zu sichern, sollte das Controlling den bewirkten Nutzen transparent machen und die relevanten Einflussfaktoren auf die Effizienz identifizieren und steuern. Notwendige Bedingung für die explizite Analyse von Effizienz-Wirkungen des Controlling ist die Konzep- 4 Vgl. Pietsch, G.: Reflexion, 2003, S. 10.

5 Vgl. Dyckhoff, H./Ahn, H.:: Kernfunktion, 2001, S.119.

6 Vgl. Preißler, P.: Voraussetzungen, 1977, S. 236.

7 Vgl. auch Franz, S.: Grundzüge, 1989, S.2; Weber, J./Hamprecht, M./Goeldel, H.: Benchmarking, 1995, S. 15; Benz, K.: Controlling, 1998, S. 53.

  4  

  tualisierung und Operationalisierung der als relevant erachteten Kriterien  8

  Denn eine unbestrittene Forderung nach Effizienz bleibt farblos und  

inhaltsleer, solange die Maßstäbe unklar bleiben, an denen die Effizienz

  gemessen werden soll  9

  Neben der begrifflichen Präzisierung der Controlling-Effizienz dient die  

  Erfassung und Strukturierung von Effizienz-Merkmalen der Ableitung  von

  konkreten Gestaltungsempfehlungen von Controlling-Systemen 10 Somit  

  wird auch ein praktischer Nutzen für die Weiterentwicklung von funktiona-  

  len Controlling-Systemen deutlich  

2.2  Stand der Forschung zur Controlling-Effizienz  

  Die Durchsicht der Literatur zum Thema Controlling-Effizienz zeigt dass  

  es nur wenige verwertbare Beiträge im deutschsprachigen Raum gibt die  

  sich diesem bedeutsamen Untersuchungsbereich widmen Entsprechende  

  US-amerikanische Untersuchungen thematisieren vorwiegend die Effizienz  

  der Budgetierung als Controlling-Instrument Bevor die Studien im folgen-  

  den näher vorgestellt werden muss einschränkend angemerkt werden dass  

  sich nicht alle Untersuchungen nur mit der Effizienz-Problematik befassen  

  Hier werden aber nur die effizienz-relevanten Befunde erläutert Die aus-  

  führliche Darstellung und Beurteilung der vorliegenden Effizienz-Merkmale  

  erfolgt im Kapitel  4.

  Udo Liedtke (1991) ordnet das Controlling als Teil des Führungssystems  in

  den Bereich der geistig-administrativen Prozesse ein 11 Unter Zugrundele-  

  gung des koordinationsorientierten Controlling-Verständnisses unterschei-  

  det er zwischen der Effizienz des Koordinationsprozesses und der Effizienz  

  des Koordinationsergebnisses Die Kriterien für die Beurteilung des Koor-  

  dinationsprozesses werden in sachliche zeitliche flexibilitätsbezogene und  

  soziale Effizienz-Kriterien eingeteilt und mit Hilfe von 12 Indikatoren prä-  

  zisiert Zur Beurteilung des Koordinationsergebnisses werden qualitative  

  sowie quantitative Kriterien herangezogen Auf die Problematik der wech-  

8  Vgl Welge M K : Unternehmensführung 1988 S  451;

  Niedermayr R : Entwicklungsstand 1994 S  161.

9  Witte E : Führung 1995 S  265.

10  Vgl Benz K : Controlling 1998 S  11.

11  Vgl Liedtke U : Informationstechnologie 1991 S 102 122  

selseitigen Abhängigkeit und der Messung der Indikatoren sowie der Be- stimmung der Koordinationskosten geht Liedtke bewusst nicht ein. Auch die Beschränkung der Beurteilung auf die Koordinationsfunktion des Cont- rolling ermöglicht keine umfassende Bestimmung der Controlling- Effizienz. 12

Das Ziel der Untersuchung von Bernhard Amshoff (1993) ist die Entwick- lung einer empirisch gestützten Typologie des Controlling, die sich auf Controlling-Ziele, -Philosophien und -Systeme bezieht, wobei letztere zu- sätzlich einer Effizienz-Analyse unterzogen werden sollen. 13 Den Ausfüh-

rungen liegt ein instrumentaler Controlling-Begriff zugrunde – mit dem In- strument Controlling sollen bestimmte Ziele erreicht werden. Die Control- ling-Effizienz wird als Ausmaß der Erfüllung der unterschiedlichen Control- ling-Ziele definiert und über insgesamt 61 Effizienz-Indikatoren operationa- lisiert. 14 Für empirisch-induktiv abgeleitete Controlling-Typen werden diffe-

renzierte Effizienz-Grade ermittelt. Die Untersuchung wurde auf breiter empirischer Basis durchgeführt und kann als repräsentativ angesehen wer- den. Zudem wurde die Controlling-Effizienz von den Empfängern der Controlling-Leistungen bewertet, was aussagekräftige Ergebnisse vermuten lässt. 15 Als Schwachpunkt ist die fehlende empirische Prüfung der Merkma-

le hinsichtlich ihrer tatsächlichen Relevanz im Effizienz-Verständnis der Befragten anzuführen. 16

Ein ähnliches Vorgehen findet sich bei Rita Niedermayr (1994), die den Entwicklungsstand des Controlling in Österreich sowie die Kontextabhän- gigkeit der Gestaltung und Effizienz des Controlling im Rahmen einer Querschnittsanalyse untersucht. 17 Den Ausgangspunkt der Effizienz-

Betrachtung bilden, wie bei Amshoff, die Ziele des Controlling. Aus den Zielen sind Effizienz-Kriterien abzuleiten, anhand derer der Erfolg des Controlling gemessen werden kann. Dazu werden, in Anlehnung an die or- ganisatorische Effizienz-Forschung, Effizienz-Dimensionen im Sinne der Koordinations- und der Informations-Effizienz und Effizienz-Indikatoren eingesetzt. Als Ergebnis der Untersuchung wird zunächst ein positiver Zu- 12 Vgl. Benz, K.: Controlling, 1998, S. 66.

13 Vgl. Amshoff, B.: Realtypen, 1993, S.5-6.

14 Vgl. Amshoff, B.: Realtypen, 1993, S. 439 ff.

15 Vgl. Eichenseher, E.: Dezentralisierung, 1997, S. 82.

16 Vgl. Benz, K.: Controlling,1998, S. 67.

17 Vgl. Niedermayr, R.: Entwicklungsstand, 1994, S. 3.

sammenhang zwischen dem Gesamterfolg des Unternehmens bzw. dem Entwicklungsstand des Controlling und der Controlling-Effizienz festge- stellt. 18 Diese Erkenntnis leistet einen positiven Beitrag zur Lösung des Ak-

zeptanzproblems des Controlling. Allerdings ist die Aussagekraft der Er- gebnisse begrenzt, da die Eignung der Merkmale zur Bestimmung der Cont- rolling-Effizienz nicht reflektiert wurde. Außerdem sind die einzelnen Effi- zienz-Dimensionen um die nicht berücksichtigten Indikatoren zu vertiefen und verhaltensorientierte Aspekte des Controlling in das Modell aufzuneh- men. 19 Bemängelt wird auch die Vermischung der Aussagen von „Control-

ling-Lieferanten“ und „Controlling-Kunden“, weshalb die Ergebnisse relati- viert werden müssen. 20

Die Studie von Axel Kurrle (1995) geht ebenfalls von einem koordinations- orientierten Controlling-Ansatz aus und knüpft die Controlling-Effizienz an den Grad der Funktionserfüllung und Zielerreichung an. 21 Er wählt eine

unkonventionelle Vorgangsweise, indem er zur Überprüfung der Control- ling-Effizienz alle Führungsteilbereiche, die vom Controlling zu koordinie- ren sind, auf ihre Effizienz hin untersucht und den Anteil der Controlling- Effizienz mißt. Die Effizienz des Controlling wird also indirekt über die Effizienz der Führungsteilsysteme abgeleitet. Kurrle stützt den Untersu- chungsgang auf die einzige vergleichbare Studie von Stefan Franz (1989), der den Effizienz-Vorteil der Institutionalisierung des Controlling an einem Beispiel zeigt. 22 Im Rahmen der Studie von Kurrle werden Leistungsemp-

fänger des Controlling in einem Industrieunternehmen zur Effizienz von Führungsteilsystemen befragt. Für die Teilbereiche wird auf Kriterien orga- nisatorischer Effizienz zurückgegriffen, die zum Teil übernommen und zum Teil durch controlling-spezifische Kriterien ergänzt wurden. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Einzel-Effizienzen der Führungsteilsysteme sowie die Gesamt-Effizienz des Controlling-Systems durch die Einschätzung der Ma- nager messen lassen. Allerdings sind die Effizienzen nicht addierbar und müssen isoliert betrachtet werden. Auch die gegenseitige Abhängigkeit aller Systeme voneinander erschwert die Effizienz-Betrachtung. Trotz der großen 18 Vgl. Niedermayr, R.: Entwicklungsstand, 1994, S. 342.

19 Vgl. Benz, K.: Controlling, 1998, S.68.

20 Vgl. Bauer, M.: Controllership, 2002, S. 65.

21 Vgl. Kurrle, A.: Analyse, 1995, S. 55.

22 Vgl. Franz, S.: Grundzüge, 1989, S.198-232.