Inhaltsverzeichnis

1.  EINLEITUNG.  1

2.  THEORIE  2

2.1  INTERNATIONALES MARKETING  2

2.2  DER INTERNATIONALE SPIELZEUGMARKT.  6

2.3  ZIELGRUPPE KINDER.  7

2.4  MARKETING FÜR KINDER.  11

2.5  ZUSAMMENFASSUNG.  16

3.  BEISPIEL  19

3.1.  EINLEITUNG  19

3.2  DAS UNTERNEHMEN.  20

3.3  DIE ZIELGRUPPE UND WETTBEWERBER.  22

3.4  DER INTERNATIONALE MARKTEINTRITT UND DIE MARKTBEARBEITUNG.  2

3.5  DIE LEGO MARKETINGAKTIVITÄTEN.  3

4.  SCHLUSSBETRACHTUNG  12

LITERATURVERZEICHNIS   0

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   3

ANHANG 4   

1. Einleitung

In der modernen Gesellschaft gehört der Begriff der Globalisierung mittlerweile zum Standardvokabular. Nahezu jeder Prozess im wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben scheint eng mit ihr zusammenzuhängen. Globalisierung meint dabei eine Internationalisierung aller Lebensbereiche. Die Grenzen zwischen einzelnen Ländern und deren Kulturen verschwinden zunehmend. Um sich in den global-komplexen Strukturen zurecht zu finden, benötigen wir Informationen. Das Phänomen der Informationen prägt unsere Gesellschaft zunehmend. Überall nehmen wir Informationen auf, die wir aufgrund der Vielfalt selektieren müssen um sie verarbeiten und weitergeben zu können. Informationen und Kommunikation bestimmen also unser Leben. Die Medien als Informationslieferanten sind dabei zu einem festen Bestandteil der globalen Gesellschaft geworden. Sie repräsentieren und konstituieren sogar Gesellschaft (vgl. Johannsen/Steger 2001: 11). Immer häufiger scheinen die Sekundärerfahrungen d urch die Medien, die Primärerfahrungen des realen Lebens zu überschatten.

Für Unternehmen und Organisationen bedeutet es, dass sie die Informationen über ihre Produkte, Dienstleistungen und ihre Institution selbst so platzieren müssen, dass sie in der Flut von Botschaften nicht untergehen. Die Herausforderung für Unternehmen besteht darin, den Prozess des Erzeugens und Empfangens von Informationen und die Reaktion darauf, so zu steuern, dass sie für Sender und Empfänger gewinnbringend sind. Dies gilt im Besonderen Maße für global agierende Unternehmen, da sie sich in einem noch differenzierterem Markt wie nationale Unternehmen bewegen. Die Barrieren auf die Unternehmen in anderen Ländern treffen können sind vielfältig. Sie müssen sich u.a. mit den kulturellen, politischen und rechtlichen Gegebenheiten der Nationen in denen sie ihre Produkte einführen wollen auseinandersetzen. Die Schwierigkeiten sind je nach Produkt unterschiedlicher Art.

Auch der internationale ¹ Spielzeugmarkt zeichnet sich durch ihm eigene Besonderheiten aus. Unternehmen im Bereich der Kinderprodukte müssen sich immer stärker mit der Zielgruppe Kind auseinandersetzen, um ihre

¹ Der Begriff „international“ wird in dieser Arbeit synonym zu global und weltweit verwendet.

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Kommunikationsaktivitäten auf diese besondere Zielgruppe ausrichten zu können. Aufgrund der starken Nachfrage der Kinder gewinnt diese Zielgruppe immer mehr an Attraktivität. Viele neue Kinder-Produkte drängen auf den Markt und erhöhen so in zunehmendem Maße den Wettbewerb.

Doch wie schaffen es international agierende Spielzeug -Unternehmen trotzdem ihre Marktstellung zu sichern? Welche Marketingaktivitäten sind dabei Erfolg versprechend? Wie müssen sie mit der Zielgruppe Kinder umgehen? Welche Besonderheiten zeichnet diese Zielgruppe aus?

Am Beispiel des dänischen Spielzeugherstellers LEGO sollen diese Fragen im Laufe der vorliegenden Arbeit beantwortet werden. Zunächst folgt der Theorieteil, in dem vom internationalen Marketing über den globalen Spielzeugmarkt und die Zielgruppe Kinder der Bogen bis zum internationa len Kindermarketing geschlagen wird. Der zweite Teil der Arbeit beinhaltet die Analyse des Unternehmens LEGO.

2. Theorie

2.1 Internationales Marketing

Die politischen, kulturellen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Barrieren schwinden durch die fortschreitende Globalisierung zunehmend. Zum einen öffnen sich dadurch neue Märkte, die neue Möglichkeiten der Gewinnsteigerung mit sich bringen, zum anderen stehen die international agierenden Unternehmen vor zahlreichen Schwierigkeiten. Sie müssen ihre Produkte so konzipieren, dass sie der internationalen Konkurrenz gerecht werden.

Zunächst muss die Entscheidung über die Markteintritts- und Wettbewerbsstrategie getroffen werden, da sie die weiteren Vorgehensweisen bestimmen. MEFFERT benennt zwei Möglichkeiten des Markteintritts. Zum einen die Sprinklerstrategie, hier wird der Markteintritt in mehreren Ländern gleichzeitig vollzogen. Die Risiken werden dabei auf die Länder verteilt. Diese Strategie erfordert eine weitgehend standardisierte Marktbearbeitung, die in den folgenden Abschnitten besprochen wird. Die andere Form des Markteintritts ist die Wasserfallstrategie. Dabei wird ein Produkt erst in einem Land eingeführt und bei Erfolg in einem weiteren. Ziel ist es einen internationalen Flop zu vermeiden. Durch die starke Konzentration auf einen

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einzelnen Markt, kommt es oft zur Vernachlässigung anderer Märkte, die dann meist von der Konkurrenz besetzt werden. Im Gegensatz zur Sprinklerstrategie kommt es bei der Wasserfallstrategie zur differenzierten, d.h. a uf das jeweilige Zielland abgestimmten Marktbearbeitung. (vgl. Meffert 2002: 1241) Ebenso entscheidend für den Markterfolg sind die Überlegungen zur Bearbeitung des Wettbewerbs. Von MEFFERT gibt es hierzu drei Vorschläge. Die innovationsorientierte Strategie setzt auf Neuheiten, die der Wettbewerber noch nicht entwickelt hat. Hierzu ist es notwendig viel Kapital in die Forschung und Entwicklung zu investieren. U m die Kosten dennoch zu verringern, sollte bei dieser Strategie weltweit einheitlich vorgegangen werden. Das bedeutet Innovationen müssen gleichzeitig eingeführt und von zentraler Stelle geleitet werden. Die zweite Strategie, die MEFFERT vorschlägt orientiert sich an der Qualität, um sich abzugrenzen und Leistungsvorteile zu schaffen. Die kostenorientierte Strategie versucht die Stückkosten zu minimieren, indem weltweit hohe Marktanteile angestrebt werden. (vgl. Meffert 2001: 1243)

Marktbearbeitungsstrategien sind von immenser Bedeutung, da sie bei der jeweiligen Zielgruppe in den verschiedenen Ländern Akzeptanz für das Produkt erreichen müssen. Schließlich müssen die Konsumenten vom Produkt so überzeugt sein, dass sie es kaufen. In den meisten Fällen bedeutet dies, die Produkte - zumindest in einigen Bereichen - zu standardisieren. Markenname, Markenlogo und alle Kommunikationsmaßnahmen werden bei der Strategie der Standardisierung international vereinheitlicht. Oft kommt es dabei zu Problemen mit den unterschiedlichen sprachlichen, gesellschaftlichen oder kulturellen Gegebenheiten der einzelnen Länder. Dies veranlasst Unternehmen auf die Differenzierungsstrategie zu setzen, wobei ein Produkt und seine Vermarktungsstrategie an die jeweiligen Zielländer angepasst werden. Sogar Global Player wie Coca Cola, differenzieren in bestimmten Bereichen ihre Produkte, wenngleich sie grundsätzlich eine Standardisierungsstrategie verfolgen. So wird der Zuckergehalt des Getränkes in manchen Ländern verringert, da es dort üblich ist weniger süße Lebensmittel zu sich zu nehmen ( vgl. Albaum 2001: 513).

Der Harvard Professor LEVITT vertritt in diesem Zusammenhang die These, der sich weltweit immer stärker angleichenden Verbraucherbedürfnisse. Er führt dies u.a. auf die hohe Mobilität und die neuen Kommunikationstechnologien wie das Internet

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zurück. Daraus resultiert für LEVITT eine weltweite „Homogenisierung der Nachfrage“, die die Standardisierung von Marken und deren Produktion mit sich bringt (Kloss 2002: 240). Die Vorteile der Standardisierung liegen vor allem in der Kostenersparnis, da Ressourcen für Kommunikationsmaßnahmen und Logistik gebündelt werden können, weil alle Aktivitäten von zentraler Stelle geleitet werden (ebenda: 241). Soll eine Weltmarke aufgebaut werden so steht für KLOSS die Standardisierungsstrategie im Fordergrund. Wichtige Komponenten für den Aufbau einer globalen Marke sind die international einheitlichen Unternehmensziele, die einheitliche Positionierung und der einheitliche Lebenszyklus des Produktes in allen Ländern (ebenda: 243). Denn eine globale Identität gewinnt ein Unternehmen nur durch ein weltweit e inheitliches Auftreten (ebenda: 257). Auch die Form der Unternehmensführung spielt hierbei eine Rolle. Je zentralistischer ein Unternehmen geführt wird, desto eher lässt sich ein einheitliches Auftreten durchsetzen (ebenda: 245). Das heißt, die Unternehmensaufgaben werden von einer zentralen Stelle ausgeleitet, die den Überblick über alle Aktivitäten behält. Somit kann eine einheitliche Strategie entwickelt werden, die weltweit verstanden und akzeptiert wird.

MEFFERT ist der Meinung, dass eine fortschreitende Standardisierung der Produkte zur stärkeren Differenzierung bei Nachfragen führt, d.h. der Konsument möchte mehr traditionelle, länderspezifische Produkte (vgl. Meffert 2002: 1234). Dies bedeutet wiederum, dass die Differenzierungsstrategie auf dem Vormarsch in der Markenpolitik ist. Gegenüber der Standardisierung bietet die Differenzierung vor allem Vorteile in gesättigten Märkten, da sie oft die einzige Möglichkeit der Abgrenzung gegenüber Wettbewerbern schafft.

Die Frage welche Strategie am sinnvollsten ist, lässt sich nicht pauschal beantworten. Die Wahl der Strategie hängt immer von den jeweiligen Marktbedingungen und vom Produkt selbst ab ( vgl. Kloss 2002: 258). So gilt der Dienstleistungs- und Konsumgütermarkt als mehr K ultur gebunden wie der Investitionsgütermarkt, der sich damit eher für eine Standardisierung eignet. Aber auch innerhalb der Konsumgüter sind Produkte zu finden die eine weltweit ähnliche Zielgruppe ansprechen ² . Diese so genannten „Cross-Cultural-Groups“ zeichnen sich durch einheitliche Verhaltens- und Konsummuster aus (Kloss 2002: 259).

² So z.B. Spielzeug

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Auch wenn alle Faktoren für eine Standardisierung sprechen, ist es aufgrund unterschiedlicher nationaler Gegebenheiten und Gewohnheiten unumgänglich das Produkt und seine Marketingstrategie an den jeweiligen Markt anzupassen. Zu den Barrieren im internationalen Marketing zählen dabei vor allem die sprachlichen und rechtlichen Bedingungen. Ein Produkt kann alle internationalen Kriterien noch so gut erfüllen, wenn die Sprache der Werbung im Zielland nicht verstanden wird oder es aus werberechtlichen Festlegungen zum Verbot der Marketingmaßnahmen kommt (vgl. Kloss 2002: 243).

Die Standardisierung hat viele Vorteile für ein Unternehmen, trotzdem geht der Trend bei international agierenden Unternehmen zu differenzierten Marketingauftritten (vgl. Kloss 2002: 241) Der Begriff der „glokalen“ Strategie erhält zunehmend Bedeutung im Handeln der Global Player. Das heißt, es muss global gedacht und lokal gehandelt werden (vgl. Johannssen/ Steger 2001: 74) Eine Marke kann also global sein ohne im Marketing global standardisiert zu sein (vgl. Kloss 2002: 241). Aus diesem Grund sind verschiedene Arten von Anpassungsstrategien entstanden. Eine komplette Ausdehnung bedeutet, dass eine Marketingstrategie ohne jegliche Modifikation auf verschiedene Länder übertragen wird. Dies funktioniert besonders in Länderclustern wie Skandinavien. Werden geringfügige Änderungen vorgenommen, indem z.B. eine Frau in einem Werbespot durch einen Mann ersetzt wird, spricht man von symbolischer Ausdehnung. Unter dem Begriff der literalen Ausdehnung wird in diesem Zusammenhang, die Anpassung des Medieneinsatzes verstanden. Die einfache Anpassung meint die Angleichung des Produktappells. Dazu folgendes Beispiel: In skandinavischen Ländern nutzen die Menschen Fahrräder um kurze Distanzen zu überwinden, in den USA hingegen sind Fahrräder Sportgeräte, hier muss der Produktnutzen unterschiedlich kommuniziert werden. Kommt es zu einer symbolischen Anpassung werden Appell und Hintergrund modifiziert. Zu dieser Art der Marketingstrategie lassen sich Beispiele in den Entwicklungsländern finden, dort wird beispielsweise löslicher Kaffee nicht unter dem Aspekt der Bequemlichkeit, sondern der Modernität beworben. Bei der literalen Anpassung werden wiederum Appell und Medienauswahl an das Zielland angeglichen. So werden Gillette Rasierklingen in Skandinavien als Konkurrenz zum Trockenrasierer positioniert, wohingegen sie in Griechenland dazu ermutigen sollen sich selbst zu rasieren.

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Entwickeln die Marketingstrategen einen völlig neuen Kommunikationsansatz für jedes einzelne Land

spricht ALBAUM von der kompletten Anpassung. In der Praxis entstehen oft Mischformen zwischen diesen verschiedenen Strategien. Es ist z.B. üblich, dass bei der symbolischen auch die literale Ausdehnung gleichzeitig zum Einsatz kommt. (vgl. Albaum 2001: 544) Diese Transfermodelle belegen, dass zwischen den reinen Formen der Standardisierung und Differenzierung eine Zahl an Abstufungen möglich ist. Es ist mittlerweile üblich die Produktion und Distribution international vermarkteter Güter zu standardisieren und die Kommunikation den nationalen Gegebenheiten anzupassen (vgl. Kloss 2002: 258).

2.2 Der internationale Spielzeugmarkt

„Weltweit gelten 75% aller Märkte als gesättigt“ (Kroeber-Riel 2000: 18). Diese gesättigten Märkte zeichnen sich dadurch aus, dass ihr Marktpotential weitgehend erschöpft ist und sich Marktzuwächse nur durch Verdrängung anderer Produkte erreichen lassen. Daraus resultiert verstärkte Konkurrenz. (vgl. ebenda: 18) Auch der Spielzeugmarkt wandelt sich zu einem gesättigten Marktbereich, in den sich trotzdem zunehmend neue Produkte drängen ( vgl. Mayer 1998: 160). Noch ist die Innovationsrate, aufgrund der sich ständig wandelnden Zielgruppe Kinder, bei Spielzeugen relativ hoch. Aber es gelangen auch immer ähnlichere Produkte auf den Markt, so genannte Nachahmerprodukte. Die Qualität der Spielzeuge gleicht sich dabei immer mehr an. Als Abgrenzungskriterium genügt ein hohes Qualitätsversprechen nicht mehr aus. Ein weiteres Indiz für die Sättigung des Spielzeugmarktes sind die Umsatzrückgänge großer Spielzeugkonzerne wie LEGO und Mattel.

Hinzu kommt, dass 40% des Jahresumsatzes mit Saison Neuheiten erzielt werden, nur 30% aller Spielzeuge werden zu „Longsellern“ und 25% sind weniger als zwei Jahre auf dem Markt ( vgl. Mayer 1998: 150). Die Unternehmen müssen dementsprechend viel Kapital in den Forschungsbereich investieren und sich der saisonal unterschiedlichen Nachfrage anpassen. Die Zeitabstände für Innovationen werden dabei immer kürzer, um der Konkurrenz schneller die Kaufkraft der Kunden

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abzuschöpfe n ( vgl. Heidel 2003: 11). Die starke Abhängigkeit von bestimmten Zeiträumen, wie z.B. Weihnachten, ist ein prägnantes Merkmal des Spielzeugmarktes. In Deutschland werden ein Viertel aller Spielwaren im Dezember verkauft ( ebenda: 12). Zudem herrscht ein starker Preiskampf, den die kleinen Spielzeughersteller meist nicht standhalten.

Der Trend zur Ein-Kind-Familie bestimmt zusätzlich den Spielzeugmarkt (besonders in den Industrienationen). Spielzeug mit dem Kinder allein spielen können wird zunehmend nachgefragt (vgl. Opalka 2003: 12).

Bei einer Rangliste von 1 bis 10 liegt bei Kindern Spielzeug auf Platz 8 ihrer Sparziele (vgl. Opalka 2003: 33). Die Kinder legen beim Kauf von Spielzeug Wert auf Marken. Das Markenbewusstsein für Spielzeug liegt dabei auf Platz 5 (von 10), hinter Kleidung und Schulsachen (ebenda: 57). Die höchsten Ausgaben für Spielzeug pro Kind finden in den USA statt, hier erhält ein Kind im Jahresdurchschnitt Spielwaren für 328 US Dollar. Im Gegensatz dazu erhält ein Kind in Europa Spielzeug für 100 US Dollar und in Afrika werden pro Kind gerade 2 US Dollar ausgegeben (vgl. Heidel 2003: 2).

Neben dem Lizenzgeschäft, das 27% der in den USA v erkauften Spielwaren ausmacht, bestimmt vor allem d as Exportgeschäft seit den 60er Jahren den Spielzeugmarkt (vgl. Heidel 2003: 11). Wobei Südost-Asien den ersten Rang der Spielzeughersteller einnimmt. Mittlerweile werden 70% aller Spielwaren in China hergestellt (ebenda: 2). China exportiert dabei mehr Spielwaren, als in Europa und den USA zusammen hergestellt wird (ebenda: 4). Der Grund sind die billigen Lohnkosten, die oft nur 5% des Verkaufspreises des Spielzeuges einnehmen (ebenda: 14).

2.3 Zielgruppe Kinder

Die Zielgruppe Kinder erlangt bei Unternehmen einen immer höheren Stellenwert. Ein Indiz dafür ist der steigende Umfang der Werbung für Kinder (vgl. Charlton/ Neumann-Braun/ Aufenanger/ Hoffmann-Riem 1995: 83). 20% des gesamten

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