Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Anhangsverzeichnis   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

1.  Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  1

2.  Theoretische Grundlagen zur Dienstleistungsqualität.  2

2.1.  Definition zentraler Begriffe  2

2.2.  Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und  

Kundenzufriedenheit   3

2.3.  Ansätze zur Operationalisierung der Dienstleistungsqualität.  4

2.3.1.  Das GAP-Modell von Parasuraman et. al.  4

2.3.2.  Ansatz von Grönroos.  5

2.3.3.  Ansatz von Donabedian  6

2.3.4.  Ansatz von Meyer/ Mattmüller  6

3.  Instrumente zur Messung von Dienstleistungsqualität.  8

3.1.  Überblick über die unterschiedlichen Messmodelle  8

3.2.  Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente  8

3.2.1.  Merkmalsorientierte Messverfahren  9

3.2.1.1.  Multiattributive Verfahren am Beispiel von SERVQUAL.  9

3.2.1.2.  Penalty-Reward-Faktoren-Analyse.  11

3.2.2.  Problemorientierte Messverfahren.  12

3.2.2.1.  Problem-Detecting-Methode.  12

3.2.2.2.  Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP)  13

3.2.2.3.  Beschwerdeanalyse  13

II

4.  Entwicklung eines Messinstruments für Dienstleistungsqualität  

in  Bankfilialen.  14

4.1.  Zielsetzung  14

4.2.  Überprüfung des Instrumentariums und Festlegung einer  

Erhebungsmethodik   14

4.3.  Auswahl der relevanten Qualitätsmerkmale  16

4.4.  Erstellung eines Fragebogens und Durchführung der Befragung.  17

4.5.  Auswertung der Befragung mit Hilfe des EXCEL-Auswertungstools  18

4.6.  Maßnahmenplanung auf Basis einer strategischen Landkarte  19

5.  Schlussbetrachtung  21

Anhang 22   

Befragung   37

Literaturverzeichnis.   45

Ehrenw  örtliche Erklärung  48

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Potentialqualitäten im Qualitätsmodell von Meyer/ Mattmüller.  

Abbildung  2: Kundenorientiert-subjektive Messinstrumente im Überblick.  

Abbildung  3: Qualitätsdimensionen und -merkmale zur Ermittlung der DLQ  

von  Bankfilialen  

Abbildung  4: Bedeutung der vier Quadranten der strategischen Landkarte.  

IV

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Anhangsverzeichnis

Anhang 1: Aktuelle Handlungsfelder auf Filialebene der Bankinstitute .............22 Anhang 2: Einteilung der Geschäfte der Kreditinstitute.....................................22 Anhang 3: Das GAP-Modell der DLQ ...............................................................23 Anhang 4: Dienstleistungsmodell nach Grönroos .............................................24 Anhang 5: Dienstleistungsqualitätsmodell nach Donabedian ...........................24 Anhang 6: Das Dienstleistungsmodell von Meyer/ Mattmüller ..........................25 Anhang 7: Ereignisorientierte Messverfahren ...................................................26 Anhang 8: Dekompositionelle Verfahren am Beispiel der Vignette-Methode....29 Anhang 9: Willingness-to-Pay- Ansatz..............................................................31 Anhang 10: Die vier Grundtypen multiattributiver Messung von DLQ am

Beispiel einer Bank ........................................................................32 Anhang 11: Die 22 Servqual-Statements zur Messung erwarteter Leistungsaspekte bei Dienstleistungen ..........................................33 Anhang 12: Die Qualitätsmodelle von Berry und Brandt...................................34 Anhang 13: Lindqvist-Index ..............................................................................35 Anhang 14: Beispiel einer Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme (FRAP) bei Bankdienstleistungen im Mengengeschäft ...............................36 Anhang 15: Hierarchie der Qualitätsdimensionen und -merkmale zur Ermittlung der Servicequalität von Bankfilialen ..............................36 Anhang 16: Fragebogen zur Messung der DLQ einer Bankfiliale .....................37 Anhang 17: Auswertung der Ergebnisse der Befragung differenziert nach

Anhang 18: Berechnung der Dienstleistungsqualitäten der beurteilten

___________________________________________________ Anhang 19: Gewichtung der einzelnen Qualitätskriterien nach Wichtigkeit für die Probanden..........................................................................43 Anhang 20: Vergleich der Erwartungshaltungen der Kunden

hinsichtlich deren Alters .................................................................44 Anhang 21: Strategische Landkarte für die bewertete Bankfiliale .....................44

VI

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Abkürzungsverzeichnis

bzw. = beziehungsweise CIT = Critical Incident Technique CQS = Critical Quality Characteristics d.h. = das heißt DLQ = Dienstleistungsqualität et al. = et altri, lateinisch: und andere f.(f.) = und folgende FRAP = Frequenz-Relevanz-Analyse für Probleme Hrsg. = Herausgeber i.d.R. = in der Regel Nr. = Nummer o.g. = oben genannt o.Jg. = ohne Jahrgang S. = Seite u.a. = und andere u.a. = unter anderem vgl. = vergleiche z.B. = zum Beispiel

VII

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1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

In einer Studie des Fraunhofer Instituts zu Strategien von Filialbanken ¹ sind 70% der Probanden der Meinung, dass Zweigstellen auch in Zukunft ein wichtiges Standbein für Finanzinstitute darstellen werden. Bei der Analyse der aktuellen Handlungsfelder der Bankinstitute auf Filialebene liegt jedoch die Qualität der Serviceleistungen bereits auf Platz drei der Dringlichkeitsstufen nach der Beratungsqualität vor Ort, sowie der persönlichen Betreuung. Auch die übrigen genannten Problemfelder stehen größtenteils in Verbindung mit der Dienstleistungsqualität in Bankfilialen. ² Dies sollte von Kreditinstituten als Gelegenheit gesehen werden, Wettbewerbsvorteile zu generieren und sich durch Verbesserungen in diesen Bereichen positiv von der Konkurrenz abzuheben. Im Wettbewerb um Kunden und Marktanteile können durch Ausbau von Beratungs- und Servicequalität mehr Erfolge erzielt werden. Einen Beweis dafür liefert die PIMS-Studie, die aufgrund höherer Servicequalität neben einem gesteigerten Marktanteil sogar einen Anstieg der Umsatzrendite prognostiziert ³ . Eine Teilnahme am Qualitätswettbewerb beginnt allerdings damit, „sich ein ungeschminktes Bild davon zu verschafften, wo und wie weit im Bereich des eigenen Instituts die Leistungsrealität hinter den Wünschen und Erwartungen der Kunden zurückbleibt“ ⁴ .

Deshalb ist das Ziel dieser Arbeit die Darstellung und kritische Betrachtung unterschiedlicher Methoden zur Messung der Dienstleistungsqualität (DLQ) und die Entwicklung eines Instrumentariums für die Beurteilung der Servicequalität in Bankfilialen. Keine pauschal für den Dienstleistungssektor entwickelten Methoden sind ohne Einschränkungen und Anpassungen auf die Finanzdienstleistungsbranche übertragbar. Ebenso wenig existiert ein Messinstrument, das den speziellen Qualitätsanforderungen in einzelnen Bankfilialen gerecht wird, weshalb im Rahmen dieser Studienarbeit ein solches entwickelt werden soll. Die Beschränkung auf Zweigstellen erscheint sinnvoll, da Vergleiche hinsichtlich der Servicequalität verschiedener Filialen in deut- ¹ Engstler(2000).

² Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 1: Aktuelle Handlungsfelder auf Filialebene der Bankinstitute.

³ Vgl. Lehmann (1995), S. 74f..

⁴ Bühler (1995), S. 69.

1

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schen Banken oft große Unterschiede aufweisen ⁵ . Die Ergebnisse der Messung der DLQ anhand des in der vorliegenden Arbeit entwickelten Instruments sollen dem Vergleich zwischen einzelnen Zweigstellen dienen. Hauptsächlich aber sollen sie der jeweiligen Filiale ihren individuellen Handlungsbedarf aufzeigen und das Setzen von Prioritäten in der Durchführung der Verbesserungen unterstützen. Faktoren zur Steigerung der DLQ, die außerhalb des Einflussbereiches einer Zweigstelle liegen und auf Ebene der Gesamtbank determiniert werden, sollen hierbei nicht explizit behandelt werden. Die Arbeit ist in fünf Hauptkapitel untergliedert. Nach Problemstellung und Festlegung der Zielsetzung folgen in Kapitel 2 die Erläuterungen zu der wesentlichen theoretischen Grundlagen. Zum einen werden hier zentrale Begriffe definiert und abgegrenzt, zum anderen der Zusammenhang zwischen DLQ und Kundenzufriedenheit erläutert. Im Punkt 2.3. wird auf für die weiteren Ausführungen wesentliche Ansätze zur Operationalisierung von DLQ eingegangen. Kapitel 3 stellt ein Instrumentarium an unterschiedlichen Methoden zur Messung von DLQ vor, das als Basis für das in Kapitel 4 zu entwickelnde Messinstrument dienen soll. Im Hauptteil der Arbeit erfolgt schließlich eine kritische Auseinandersetzung mit den dargestellten Messmethoden, um daraus ein für eine Bankfiliale geeignetes Instrument zu generieren. Schließlich soll dieses Verfahren in der Praxis getestet werden. Eine abschließende Würdigung und Zusammenfassung der Ergebnisse dieser Arbeit erfolgt schließlich in Kapitel 5 mit der Schlussbetrachtung.

2. Theoretische Grundlagen zur Dienstleistungsqualität

2.1. Definition zentraler Begriffe

Zentrum dieser Arbeit ist die Dienstleistungs- und Servicequalität in Bankfilialen. Sowohl für Dienstleistungen als auch für Qualität existieren in der Literatur zahlreiche Definitionen. Um Klarheit in der Terminologie zu schaffen, werden im Folgenden die Definitionen der zentralen Begriffe für die weiteren Ausführungen festgelegt.

⁵ Vgl. Burchard/ Hagen (1995), S. 48ff..

2

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Die typischen Merkmale ⁶ von Dienstleistungen sind: Immaterialität/ Intangibilität, Integration eines externen Faktors und die variable Qualität aufgrund des Uno-Actu-Prinzips (= Identität zwischen Produktion und Konsum). Alle diese Charakteristika sind ohne Einschränkungen auch auf die Serviceleistungen einer Bankfiliale übertragbar. Hinsichtlich des Dienstleistungsbegriffs beschränkt sich diese Arbeit auf die Bankdienstleistungen, die in Filialen von Kreditinstituten erbracht werden ⁷ . Insbesondere gilt es, das mit diesen Leistungen einhergehende Zusatzprodukt „Serviceleistung“ zu analysieren. Da Serviceleistungen erst während des Konsums produziert werden (Unoactu-Prinzip), gleichen sie eher einem Prozess als einem Produkt. Diese Tatsache, die Einbindung des externen Faktors (Kunde) und die Erstellung der Dienstleistung durch einen Mitarbeiter haben zur Folge, dass die Qualität dieser Dienstleistung bei jeder Transaktion schwankt. Qualität im Allgemeinen wird durch die DIN EN ISO 8402 abgegrenzt als die „Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit, bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen“ ⁸ . Für die weiteren Ausführungen soll jedoch eine differenziertere Definition Geltung besitzen:

2.2. Zusammenhang zwischen Dienstleistungsqualität und Kundenzufriedenheit

Ebenso wie DLQ entsteht das Konstrukt Kundenzufriedenheit durch den Vergleich zwischen erwarteter und der de facto wahrgenommenen Unternehmensleistung. Jedoch sind DLQ und Kundenzufriedenheit keinesfalls gleichzusetzen. Vielmehr versteht sich die Servicequalität als Teilkriterium

⁶ Vgl. Haller (2002), S. 5ff..

⁷ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 2: Einteilung der Geschäfte der Kreditinstitute.

⁸ Vgl. Deutsche Gesellschaft für Qualität e.V. (1996), S. 145.

⁹ Angelehnt an Lacher (1995), S. 59.

3

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der Kundenzufriedenheit. Als weitere Aspekte gelten unter anderem die technische Produktqualität, die Reputationsqualität und die Preiswahrnehmung des Kunden. Dennoch wird der Servicequalität eine große Einflussnahme auf die Kundenzufriedenheit konstatiert. 10

2.3. Ansätze zur Operationalisierung der Dienstleistungsqualität

Zur Bewertung und Operationalisierung von DLQ gibt es in der Literatur unterschiedliche Modelle. Ziel dieser Theorien ist die Definition der Entstehung von Qualität und deren Bewertung durch die Nachfrager während der Dienstleistungserstellung. Vier der wichtigsten Ansätze sollen im Anschluss näher erläutert werden.

2.3.1. Das GAP-Modell von Parasuraman et. al.

Das Qualitätsverständnis von Parasuraman/ Zeithaml/ Berry basiert auf dem Grundgedanken, dass Qualität der Differenz entspricht, die zwischen Erwartung und Wahrnehmung der Dienstleistung aus Kundensicht entsteht. ¹¹ Diese Erwartungen der Kunden entwickeln sich durch Gespräche mit anderen Kunden, durch die „individuellen Bedürfnisse“ der Kunden selbst und ihren „Erfahrungen aus der Vergangenheit“. Sie werden aber auch von Unternehmensseite her durch sogenannte „kundengerichtete Kommunikation“, z.B. Werbung beeinflusst. 12

Die oben genannte Differenz (GAP 5) spiegelt also das Qualitätsurteil der Kunden wider. Sie setzt sich zusammen aus der Summe der Abweichungen in vier kritischen Bereichen, die im Folgenden näher erläutert werden: ¹³ GAP 1: Abweichungen zwischen den Erwartungen der Kunden und die Wahrnehmung dieser durch das Bankmanagement wahrgenommen werden. Beispielsweise die Einführung des Samstags als Bankarbeitstag, obwohl die Kunden eine Verlängerung der Öffnungszeiten an Werktagen präferieren würden.

¹⁰ Vgl. Rapp (1997), S. 170f..

¹¹ Vgl. dazu die Abbildung in Anhang 3: Das GAP-Modell der DLQ .

¹² Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1988), S. 133ff.; Meffert/ Bruhn (2000), S. 242ff..

¹³ Vgl. Zeithaml/ Parasuraman/ Berry (1992), S. 51ff..

4