1

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Einleitung   6

1  Business Improvement District  10

1.1  Begriffsbestimmung  11

1.2  Historische Entwicklung  12

1.3  Ziele und Maßnahmen  14

1.4  Aufbau und Struktur / Organisation  17

1.4.1  Ausgangssituation  17

1.4.2  Entwicklung  17

1.4.3  Administrative Struktur  19

1.5  Umsetzungsphasen  19

1.6  Finanzierung  22

1.7  Aufgaben und Funktionen  27

1.8  Nutzen  31

1.9  Pro Contra  34

2  Abgaben- und organisationsrechtliche Bedingungen für  

eine  Umsetzung in Deutschland  36

3  Diskussion von Umsetzungsbeispielen in Deutschland  42

3.1  Vergleich der Leitbilder Hamburg und Köln  45

3.2  Hamburg Neuer Wall’  48

3.3  Köln Ehrenstraße’  50

3.4  Zielsetzungen und Maßnahmen  52

3.4.1  Hamburg Neuer Wall’  53

3.4.2  Köln Ehrenstraße’  57

3.4.3  Zwischenfazit  60

3.5  Rechtliche Rahmenbedingungen  60

3.5.1  Hamburg Neuer Wall’  61

3.5.2  Köln Ehrenstraße’  62

3.5.3  Zwischenfazit  63

   2

Inhaltsverzeichnis

3.6  Städtebauliche Rahmenbedingungen  64

3.6.1  Hamburg Neuer Wall’  66

3.6.2  Köln Ehrenstraße’  66

3.6.3  Zwischenfazit  67

3.7  Finanzierungsmöglichkeiten  67

3.7.1  Hamburg Neuer Wall’  68

3.7.2  Köln Ehrenstraße’  68

3.7.3  Zwischenfazit  69

3.8  BID vs. Interessengemeinschaft  69

3.8.1  Hamburg Neuer Wall’  70

3.8.2  Köln Ehrenstraße’  70

4  Resümee  71

5  Anhang  73

5.1  Gesetz zur Stärkung der Einzelhandels - und Dienstleistungszentren  73

5.2  Begründung  76

5.3  Planunterlagen aus der Wettbewerbsphase  80

5.4  Research Hamburg  82

5.5  Research Köln  83

6  Literaturverzeichnis  84

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Abbildungsverzeichnis

Titelblatt: ‚Fassade Neuer Wall 37 / Alsterarkaden, Louis Vuitton-Haus, Hamburg’ Aufgenommen und bearbeitet durch: Anne Bartling, Holunderweg 16, 50858 Köln

Abbildung 1: Maßnahmen der Quartiersaufwertung, S. 16

Handelskammer Hamburg, Geschäftsbereich Starthilfe & Unternehmensförderung, Bernd Reichert, Dr. Thorsten Koletschka, Dr. Jörg Märkt: Business Improvement District - Quartiersentwicklung durch Eigen(tümer)-initiative, Hamburg, 2004. In: www.ihk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 29

Abbildung 2: Umsetzungsphasen in Zusammenarbeit mit der Stadt, S. 21

Trägerverbund Projekt Innenstadt e.V., Dipl. - Ing. Dorothee Rothmann: BID - Pilotprojekt Umgestaltung Neuer Wall Werkstattbericht, Hamburg, 2004. In: www.ihk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 13

Abbildung 3: Anteile der Ausgaben, S. 25

Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes Nordrhein-Westfalen (MSWKS), Referat Presse und Öffentlichkeitsarbeit: Business Improvement Districts (BIDs) - Untersuchung von Business Improvement Districts (BIDs) in Bezug auf Möglichkeiten und Grenzen einer Übertragbarkeit auf innerstädtische Geschäftsquartiere in Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf, 2001, S. 19

Abbildung 4: Anteile der Finanzierung, S. 25

Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes Nordrhein-Westfalen (MSWKS), Referat Presse und Öffentlichkeitsarbeit: Business Improvement Districts (BIDs) - Untersuchung von Business Improvement Districts (BIDs) in Bezug auf Möglichkeiten und Grenzen einer Übertragbarkeit auf innerstädtische Geschäfts- quartiere in Nordrhein-Westfalen, Düsseldorf, 2001, S. 19

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 5: Finanzierung, S. 26

Handelskammer Hamburg, Geschäftsbereich Starthilfe & Unternehmensförderung, Bernd Reichert, Dr. Thorsten Koletschka, Dr. Jörg Märkt: Business Improvement District - Quartiersentwicklung durch Eigen(tümer)-initiative, Hamburg, 2004. In: www.ihk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 33

Abbildung 6: Tätigkeitsfelder von BIDs, S. 27

Wiezorek, E.: Business Improvement Districts (BIDs) - Ein Erfahrungsbericht aus New York City, TU - Berlin, 2004. In: www.berlin.ihk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 5

Abbildung 7: Problemstruktur von Interessengemeinschaften, S. 32

Handelskammer Hamburg, Hamburger Städtebauseminar 2004: Zukunft der Zentren -Zentren der Zukunft (25.02.2004), Bernd Reichert: Business Improvement Districts -Neue Chancen für alte Quartiere?, Hamburg, 2004. In: www.hk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 10

Abbildung 8: Chancen von BIDs, S. 34

Handelskammer Hamburg, Hamburger Städtebauseminar 2004: Zukunft der Zentren -Zentren der Zukunft (25.02.2004), Bernd Reichert: Business Improvement Districts -Neue Chancen für alte Quartiere?, Hamburg, 2004. In: www.hk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 14

Abbildung 9: Pro & Contra, S. 34

Eigene Darstellung nach IHK Würzburg-Schweinfurt: Merkblatt der IHK Würzburg- Schweinfurt zu Business Improvement Districts (BIDs), S. 3

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 10: Gegenüberstellung der Ziele der Leitbilder, S. 47

Eigene Darstellung nach Peiner Dr., W.: Metropole Hamburg - Wachsende Stadt, Rede vor den Mitgliedern der Industrie - und Handel skammer zu Köln, 2004, S. 1-25

Abbildung 11: Lageplan ‚Neuer Wall’, S. 48

Kemper`s Verlag & Agentur GmbH, Kaiserswerther Straße 119, 40474 Düsseldorf: Kempers`s City Profil Hamburg, März 2004, S. 4 und 10

Abbildung 12: ‚Neuer Wall’ vorher vs. nachher, S. 49

Trägerverbund Projekt Innenstadt e.V., Dipl. - Ing. Dorothee Rothmann: BID - Pilotprojekt Umgestaltung Neuer Wall Werkstattbericht, Hamburg, 2004. In: www.ihk24.de, Internetrecherche vom 02.11.2004, S. 4

Abbildung 13: Lageplan ‚Ehrenstraße’, S. 50

Kemper`s Verlag & Agentur GmbH, Kaiserswerther Straße 119, 40474 Düsseldorf: Kempers`s City Profil Köln, März 2004, S. 4 und 5

Abbildung 14: Lageplan 1:500, S. 80

WES & Partner Landschaftsarchitekten, Jarrestr. 80, 22303 Hamburg, 2004

Abbildung 15: Beleuchtungskonzept / Ausstattung, S. 80

WES & Partner Landschaftsarchitekten, Jarrestr. 80, 22303 Hamburg, 2004

Abbildung 16: Perspektiven, S. 81

WES & Partner Landschaftsarchitekten, Jarrestr. 80, 22303 Hamburg, 2004

Abbildung 17: Beleuchtungsbeispiel, S. 81

WES & Partner Landschaftsarchitekten, Jarrestr. 80, 22303 Hamburg, 2004

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Einleitung

„Im Mittelpunkt einer Markt- und Standortanalyse von Immobilien steht immer der Standort selbst, an den diese zwangsläufig gebunden ist.“ ¹ Umfeldbedingungen und Marktgegebenheiten machen aus einem Standort eine Lage und nehmen erheblichen Einfl uss auf eine geplante oder bereits vorhandene Nutzerstruktur. Zukunftsszenarien der Immobilienwirtschaft erwarten eine Renaissance der Innenstädte. Das bedeutet, dass die innerstädtischen Lagen mehr und mehr an Bedeutung gewinnen werden. 2

Um dieser Renai ssance der Innenstädte auch entsprechend Rechnung zu tragen, liegt es im Aufgabenbereich der Hauseigentümer, die Gebäude in einem attraktiven und ansprechenden Zustand zu erhalten bzw. diesen wieder herzurichten. Auch das Mieterklientel spielt in diesem Zusammenhang eine entscheidende Rolle. Insofern hat auch das Thema Marketing für Städte und Regionen in den letzten Jahren stetig an Bedeutung gewonnen. Weltweit konkurrieren die Städte aus Sicht diverser Zielgruppen beispielsweise als Lebensraum, Wirtschaftsstandort, Einkaufs- und Kulturstadt, sowie als Erholungsraum. Die Ursache für diese Entwicklung liegt in den starken Veränderungen der politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in einem Europa des Umbruches. ³ Durch die Öffnung Mittel - und Osteuropas hat der Wettbewerb der Städte eine neue i nternationale Dimension erhalten, die auch neue Anforderungen an die Standorte richtet. Die Fähigkeit zur Innovation im globalen Wettbewerb der Großstadtregionen wird zu einem entscheidenden Faktor.

„Die Standorte können deshalb ihre Entwicklung nicht allein der Ordnung durch den globalen Wettbewerb oder der Dominanz internationaler Kapitala nleger überlassen und sich somit ihrem Schicksal fügen.“ 4

¹ Frechen, J.: Markt- und Standortanalysen, 2004, S. 6

² vgl. Eichener, V.: Zukunft des Wohnens - Perspektiven für die Wohnungswirtschaft, 2002, S. 3

³ vgl. Lilie, B. T.: Zur Situation und Perspektive des Stadt- und Regionalmarketing aufgezeigt am Beispiel

der Freien und Hansestadt Hamburg sowie der Metropolregion Hamburg, 2004, S. 1

⁴ Lilie, B. T.: Zur Situation und Perspektive des Stadt- und Regionalmarketing aufgezeigt am Beispiel der

Freien und Hansestadt Hamburg sowie der Metropolregion Hamburg, 2004, S. 1

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Ein weiteres Problem ist, dass sich die Leistungsangebote der Standorte zunehmend ähneln und diese versuchen, sich von der Konkurrenz abzugrenzen. Ein hoher Bekanntheitsgrad und eine positive Wahrnehmung sind deshalb zur Differenzierung entscheidend, um sich aus Sicht der Zielgruppen als unverwechselbar darzustellen. Daher ist Stadt- und Regionalmarketing in vielen Kommunen bereits zu einem zukunftsweisenden Thema geworden. Mit Hilfe dieses Instrumentes versuchen die Standorte gemeinsam wahrnehmbare Anstrengungen zu unternehmen, um sich im Wettbewerb um neue und alte Einwohner, Investoren, Käufer, Touristen und Besucher zu behaupten.

Parallel hierzu hat sich in den vergangenen Jahren in den USA das Instrument des ‚ B u s i n e s s I m p r o v e m e n t D i s t r i c t ’ (BID) 5 zu einer der erfolgreichsten Methoden zur Revitalisierung und Stärkung innerstädtischer Geschäftsbereiche entwickelt. Der sichtbare Erfolg der BIDs macht neugierig: Wie funktioniert ein BID? Was macht BIDs so erfolgreich? Sind BIDs auch in deutschen Städten denkbar?

Die Gründung eines BIDs basiert in den meisten Fällen auf der Eigeninitiative von Geschäftsleuten und Grundeigentümern eines Stadtquartiers, die ihr Umfeld verbessern wollen. Die hierzu notwendigen finanziellen Mittel können nach Durchführung eines speziellen, durch Landesgesetze geregelten Verfahrens, für einen festgelegten Zei traum von allen Grundeigentümern des Quartiers als zweckgebundene Zwangsabgabe eingefordert werden. Die Zwangsabgabe, die in der Regel z usammen mit der Grundsteuer von der Kommune eingezogen wird, wird in vollem Umfang an die nichtstaatliche BID-Gesellschaft weitergeleitet.

Die BID-Gesellschaft kann im Rahmen der Gesetze über diese Mittel weitgehend unabhängig verfügen und erhält hierdurch eine verlässliche, kalkulierbare, mehrjährige Einnahmequele zur Finanzierung von Maßnahmen wie z.B. zusätzliche Pflege des öffentlichen Raumes, Durchführung von Veranstaltungen und Events, Werbung und Marke- ⁵ Im Folgenden wird der Begriff ‚Business Improvement District’ durch die allgemeingültige Abkürzung BID

ersetzt.

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ting, Verbesserung der verkehrstechnischen Erreichbarkeit sowie Finanzi erung von Sachinvestitionen (z.B. Beleuchtung, Straßenbelag und Straßenmöblierung). Es hat sich gezeigt, dass die Kosten, die für jeden Einzelnen durch einen BID entstehen, relativ gering sind und um ein Vielfaches durch die Erhöhung der Kundenfrequenzen und die allgemeine Wertsteigerung, die der Standort erfährt, ausgeglichen werden. Zu beachten ist, dass Wohnflächen von der BID-Abgabe ausgenommen sind, da die Bewohner des Stadtquartiers aus der Standortaufwertung keine wirtschaftlichen Vorteile ziehen können und man soziale Verdrängungseffekte ausschließen möchte. ⁶ Die positiven Erfahrungen speziell aus den USA legen nahe, diesen Organis ations- und Finanzierungsmechanismus auch in Deutschland zu erproben. Die Rahmengesetzgebung zur Gründung von BIDs könnte - ähnlich wie in den USAauf Landesebene erfolgen. Die Gestaltung, Kontrolle und Umsetzung der Maßnahmen fiele vollständig in den kommunalen Bereich.

Die Hansestadt Hamburg - in ihrer Position als Stadtstaat - hat den ersten Versuch eines Pilotprojektes gewagt und die entsprechenden Maßnahmen ergriffen, um ein BID umsetzen zu können.

Hamburgs ‚Neuer Wall’ zählt zu einer der 1 A-Lagen der Innenstadt. Namenhafte Designer und Boutiquen wie Gucci, Hugo Boss und Escada sind hier ansässig. Doch dies allein reicht nicht aus, um sich am Immobilienmarkt langfristig behaupten zu können. Im Vergleich dazu zeigt sich die Kölner ‚Ehrenstraße’ derzeit in einer zwiespältigen Situation. Neben Markengeschäften wie Kookai, Sisley und M.A.C. sind ebenfalls die berühmt berüchtigten Szenegeschäfte wie z.B. Sixty Fife Schuhe, Studio 59 und Loft von Köln angesiedelt. Die Gebäude befinden sich in äußerst unterschiedlichen Zuständen, so dass kein einheitliches Straßenbild geboten wird. Die Interessen der Hauseigentümer scheinen hier erheblich auseinander zu driften.

⁶ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 5

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Diese Arbeit befasst sich mit den vorgenannten Themen in folgender Weise. Zunächst wird im ersten Kapitel der Bezugsrahmen der Arbeit dargestellt und ausführlich auf das Thema Business Improvement District eingegangen. Thematisiert werden die historische Entwicklung, Ziele und Maßnahmen, Aufbau und Struktur und die Finanzierung von BIDs. Ferner wird eine kritische Betrachtung des Nutzens und der Auswirkungen vorgenommen.

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit der Problematik der abgaben- und organisationsrechtlichen Rahmenbedingungen, die bei einer Umsetzung des amerikanischen BID-Modells in Deutschland zu berücksichtigen sind.

Im Zuge des dritten Kapitels wird der untersuchungsleitenden Fragestellung nachgegangen, ob eine Umsetzung dieses Modells auch an deutschen Standorten sinnvoll erscheint oder überhaupt realisierbar wäre. Hierzu werden zwei Standorte in unterschie dlichen Bundesländern als Diskussionsgrundlage herangezogen. Es handelt sich hierbei um das ‚BID Neuer Wall’ in Hamburg und die Kölner ‚Ehrenstraße’. Anhand von beispielhaft ausgewählten Untersuchungskriterien werden Problematiken im Umgang mit diesen Standorten und deren Entwicklung verdeutlicht und Entwicklungspotenziale herausgestellt.

Anschließend wird im vierten Kapitel ein Resümee der vorangegangen Betrachtungen gezogen und eine abschließende Beurteilung über den Einsatz von BIDs in Deutsch-land, insbesondere an dem Standort Köln ‚Ehrenstraße’, gewagt. Ziel ist es, das Entwicklungspotential der Kölner ‚Ehrenstraße’ darzulegen, Zukunftsprognosen herzuleiten und eine Vorhersage für den Erfolg eines Kölner BID-Projektes zu wagen.

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1. Business Improvement District

Innenstadtquartiere stehen in vielen deutschen Städten vor großen Herausforderungen. Während die Konkurrenz im Einzelhandel mit aufwendig umgebauten oder neu gestalteten Einkaufszentren auf der ‚grünen Wiese’, mit Factory Outlet ⁷ Centern und Internet-Marktplätzen weiter zunimmt, reduzi eren sich Umsätze und Besucherzahlen in den zentralen Stadtbereichen von Jahr zu Jahr. 8

Auf Grund ständig abnehmender Ertragserwartungen werden Neu- und Instandhaltungsinvestitionen in einen Standort oftmals zurückgestellt oder auf das Nötigste beschränkt. Bei gleichzeitiger Vernachlässigung von Gestaltungs-, Sicherheits- und Werbemaßnahmen besteht die Gefahr, dass diese Innenstadtquartiere in eine Abwärtsspirale geraten. Um diesem Trend entgegenzuwirken, ist in den vergangenen Jahren, mit Unterstützung von lokalen Interessengemeinschaften, eine Vie lzahl von Initiativen im Bereich des Stadtmarketings entstanden.

Ziel der Initiativen ist es, Innenstadtbereiche für Besucher und Bewohner attraktiver zu gestalten. Gezielte Standortwerbung, Kunst- und Kulturveranstaltungen aber auch die Bildung von Gesprächs- und Arbeitskreisen, in denen öffentliche und private Aktiv itäten und Investitionen besser aufeinander abgestimmt und koordiniert werden, sollen dazu dienen, eine Belebung der Innenstadtbereiche zu erreichen. BIDs haben sich in Nordamerika in den vergangenen 30 Jahren zu einem erfolgreichen und effizienten Mittel zur Stabilisierung und Aufwertung von innerstädtischen G eschäftsquartieren entwickelt. ⁹ Nicht zuletzt deshalb wird dieses in Deutschland noch wenig b ekannte „Medikament gegen kränkelnde Ortszentren“ ¹⁰ in der Öffentlichkeit auch unter dem Namen „Bündnis für Investition und Dienstleistung“ ¹¹ propagiert. 12

⁷ Der Begriff ‚Factory Outlet’ - übersetzt ‚Fabrikladen’ - stammt aus den USA. Er bezeichnet eine Ver-

kaufseinrichtung, in welcher Hersteller ihre Produkte an private Endverbraucher bzw. gewöhnliche Einzel-handelskunden absetzen. Mit anderen Worten: Jeweilige Waren gelangen nicht in die Handelskette, son-

dern werden unter Umgehung von Groß- und Einzelhandel abgesetzt.

Quelle: http://www.stalys.de/data/ehbf03.htm#fo

⁸ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 7

⁹ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 7

¹⁰ IHK Kiel: Business Improvement Districts - Heilmittel auch für deutsche Zentren?, 2004, S. 1

¹¹ IHK Kiel: Business Improvement Districts - Heilmittel auch für deutsche Zentren?, 2004, S. 1

¹² vgl. IHK Kiel: Business Improvement Districts - Heilmittel auch für deutsche Zentren?, 2004, S. 1

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Zur Beurteilung, ob die Arbeitsweise der BIDs mit ihrer Kombination aus Eigeninitiative, Selbstbesteuerung und Selbstverwaltung auch in deutschen Städten Anwendung finden kann, werden im Folgenden zunächst die wesentlichen Grundzüge der BIDs herausgearbeitet, um darauf aufbauend die Möglichkeiten einer rechtlichen bzw. organisatorischen Übertragbarkeit auf innerstädtische Quartiere in Deutschland zu behandeln.

1.1 Begriffsbestimmung

Ein BID ist ein räumlich begrenzter, meist innerstädtischer Bereich, in dem sich Grundeigentümer und Gewerbetreibende zusammenschließen, um Maßnahmen zur Verbesserung ihres Umfeldes durchzuführen. Die Finanzierung der Maßnahmen erfolgt dabei über eine Zwangsabgabe, die in der Regel von der Gemeinde zusammen mit der Grundsteuer eingezogen und dem BID zur Verfügung gestellt wird. So sehr BIDs auch in Größe, Handlungsspielraum und Einflussnahme variieren, gibt es dennoch in Bezug auf ihre Entstehung und ihre Funktionsweise grundlegende gemei nsame Mechanismen.

Typische Voraussetzung für die Gründung eines BID ist, dass eine traditionelle Einkaufsstraße mit unterschiedlichen, meist kleineren Ladengeschäften und einer stark fragmentierten Eigentümerstruktur auf Grund der Konkurrenz zu einem professionell gemanagten Einkaufszentrum oder einer Einkaufsstraße mit sinkenden Kundenfrequenzen, Leerständen und zunehmendem Imageverlust zu kämpfen hat. Da erkennbar ist, dass der Standort und der geschäftliche Erfolg der einzelnen Läden nur durch eine gemeinsame Anstrengung gesichert werden können, geht die Initiative zur Gründung eines BIDs meist von den Ladeninhabern aus und wird meist erst in einem zweiten Schritt von einem Teil der Grundstückseigentümer mit getragen. Die Größe des BIDs und die genaue Gebietsabgrenzung fallen dabei sehr unterschiedlich aus.

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1.2 Historische Entwicklung

Die Entstehung von BIDs in Nordamerika geht zurück auf eine Initiative von Gewerbetreibenden in der kanadischen Stadt Toronto im Jahre 1970, bei der sich eine Gruppe von Laden- und Grundbesitzern im Stadtteil Bloor West Village zusammenschloss, um in einer gemeinsamen Anstrengung ihren Einzelhandelsstandort aufzuwerten und damit die Ansiedlung eines Einkaufzentrums in nächster Umgebung zu verhindern. Die Kaufleute forderten die Stadtverwaltung erfolgreich auf, von allen Grundstückseigentümern ihrer Einkaufszone eine Abgabe zu erheben. Mit dieser Abgabe sollten ausschließlich Maßnahmen zur Attraktivitätssteigerung der innerörtlichen Einkaufsstraße f inanziert werden. Die finanzielle Basis für ein effektives Arbeiten war damit gesichert. ¹⁴ Das hierbei entwickelte und seitdem erfolgreich angewandte Modell, das sich aus den Elementen Eigeninitiative, Selbstverpflichtung, Selbstbesteuerung und Public -Private-Partnership ¹⁵ zusammensetzt, wurde in den USA in den 80er Jahren weiterentwickelt und durch Landes- und Gemeindegesetze rechtlich verankert. Heute existieren in Nordamerika mehr als 1.200 BIDs und 48 US-Bundesstaaten mit einer BID-Gesetzgebung. Erst ab den 90er Jahren wurde es auch auf anderen Kontinenten nachgeahmt. Inzwischen gibt es BIDs nicht nur in Kanada und den USA, sondern auch in Australien, Neuseeland, Südafrika, Jamaika, Brasilien und Großbritannien. 16

¹³ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 11

¹⁴ vgl. IHK Kiel: Business Improvement Districts - Heilmittel auch für deutsche Zentren?, 2004, S. 1

¹⁵ Public-Private-Partnership (PPP): Entwicklungspartnerschaften mit der Wirtschaft in denen öffentliche

und private Partner ihre individuellen Stärken kombinieren, Projekte gemeinsam planen, finanzieren und

realisieren.

Quelle: http://www.gtz.de/de/unternehmen/2362.htm

¹⁶ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 5

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Besonders populär wurden BIDs in den 80er Jahren in den USA vor dem Hintergrund der Diskussion über die negativen Folgen der Suburbanisierung und die Frage nach Möglichkeiten zur Revitalisierung der Innenstädte. 17

Dem Wunsch, den Unterhaltungswert für Besucher und Kunden in den Mittelpunkt zu stellen, schien die Initiierung von BIDs mit ihren lokalen Steuerungs- und Entwic klungsmöglichkeiten sehr entgegenzukommen. Die Erfahrungen, die in den letzten 20 Jahren in den USA gemacht wurden, bestätigen diesen Ansatz. In Nordamerika wird in speziellen Landesgesetzen der Bundesstaaten (USA) bzw. der Provinzen (Kanada) den Bürgern das Recht eingeräumt, BIDs zu gründen. In diesen Landesgesetzen ist festgelegt, welche Regelungen eingehalten werden müssen, um ein BID zu etablieren, in welchen Bereichen sich ei n BID betätigen darf, in welcher Form eine Kontrolle der Tätigkeit erfolgt und nach welcher Laufzeit sich ein BID automatisch auflöst, falls es nicht durch ein erneutes Votum eine Verlängerung erfährt (die sog. ‚sunset provision’ oder ‚sunset clause’ beträgt meist fünf Jahre). ¹⁸ Auf diese Weise wird sichergestellt, dass durch die Gründung keine Institution geschaffen wird, die sich verselbstständigt und von den ursprünglichen Aufgaben entfernt. ¹⁹ Ferner wird an diesem Punkt deutlich, dass es sich in bezug auf die Finanzierung von BIDs nicht um eine staatliche Zwangsabgabe handelt, sondern um eine demokratisch legitimierte freiwillige Selbstverpflichtung der Mehrheit der Gewerbeimmobilieneigentümer eines Bezirkes, welche die Minderheit der Eigentümer zur Finanzierung mit verpflichtet. ²⁰ Deutlich sichtbar ist, dass BIDs in älteren Landesgesetzen wesentlich stärker reglementiert wurden, als dies in den neueren Gesetzen der Fall ist. Zurückzuführen ist diese Entwicklung in gewissem Umfang auf die positiven Erfahrungen mit BIDs im Allgemeinen. Wesentlich wichtiger war jedoch die Erkenntnis, dass eine zu enge Definition der Tätigkeitsbereiche eines BIDs eine möglichst kreative und damit kostengünstige Umsetzung von Ideen behindert. So beschränken sich die jüngeren Landesgesetze auf einige wesentliche Vorgaben bezüglich der Gründung, der öffentlichen Kontrolle und der

¹⁷ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 12

¹⁸ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 5

¹⁹ vgl. IHK Köln: Merkblatt Business Improvement Districts, 2003, S. 1

²⁰ vgl. IHK Würzburg-Schweinfurt: Merkblatt der IHK Würzburg-Schweinfurt zu Business Improvement

Districts (BIDs), 2004, S. 2

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Betroffenenbeteiligung, während die zulässigen Tätigkeitsbereiche recht offen definiert werden. 21

Zwei typische Merkmale, die bei der Entstehung von BIDs von Bedeutung sind: » Der wirtschaftliche, soziale und bauliche Verfall eines innerstädtischen Quartiers macht eine umfassende Umfeldverbesserung notwendig. » Initiatoren des Organisations- und Finanzierungsmechanismus eines BID sind die Betroffenen, d.h. die Grundeigentümer und die Gewerbetreibenden. Anhand dieser Merkmale lassen sich die durch ein BID beabsichtigten und notwendigen Ziele und die damit seitens der Initiatoren geplanten Maßnahmen ableiten.

1.3 Ziele und Maßnahmen

Anlass zur Überlegung, welche Ziele und Maßnahmen ein BID verfolgen sollte, basieren auf der Frage: Was passiert in den Zentren?

Die Grund-, Mittel - und Oberzentren der gewachsenen europäischen Stadt geraten zunehmend unter Druck. ²² Erst öffnete der großflächige Einzelhandel seine Tore auf der ‚grünen Wiese’, d.h. außerhalb der Zentren oder zog gemeinsam mit Discountermärkten zwischen zwei Orte. Nun siedeln sich Shopping-Center auch innerorts an. Die Magnetwirkung der Shopping-Center erzeugt schlagartig eine Attraktivitätsminderung aller anderen Lagen. Die großflächigen Einzelhandelszentren bieten professionelles Management, ausreichende Parkraumangebote und verfügen über ein gemeinsames Budget für Marketing und Veranstaltungen, für Sicherheit und Sauberkeit. Außerhalb der Shopping-Center prägen häufig Ladenleerstände das Bild, sog. „Einkaufsinseln“ ²³ entstehen. Der Strukturwandel wird dadurch verstärkt, dass sich traditionelle Einzelhändler zurückziehen und eine Filialisierung in den Zentren zunimmt. Mit der Aufgabe kle iner i nhabergeführter Einzelhandelsbetriebe geht auch ein Teil der Individualität der Städte verloren und die Uniformität der Zentren nimmt zu. Die Kundenfrequenz auf den Straßen sinkt und Laufwege verändern sich.

²¹ vgl. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S. 8

²² vgl. IHK Berlin: BIDs eine neue Form von Public Private Partnerships zur Zentrenentwicklung, 2004, S. 1

²³ vgl. IHK Berlin: BIDs eine neue Form von Public Private Partnerships zur Zentrenentwicklung, 2004, S. 1

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Das Ziel der BIDs sollte von allen Beteiligten als ‚Aufwertung der Lage durch gemei nsames Engagement’ verstanden werden. BIDs können insofern auch als ‚konzeptgestaltende Eigentümer-Standortgemeinschaften’ gesehen werden.

Die Attraktivitätssteigerung der innerörtlichen Einkaufsstraße zur Schaffung und Gestaltung eines sicheren, einladenden und prosperierenden Stadtteils steht hierbei im Vor-dergrund. Individuelle Projekte und Maßnahmen des BIDs werden örtlich festgelegt. Im Zuge meiner Recherche nach den Zielen und dafür verwandten Maßnahmen der bisher existierenden und veröffentlichten BIDs fanden folgende Teilziele, in Abhängigkeit von Standort und Größe des Gebietes, den größten Zuspruch: • Sauberkeit & Sicherheit

• Investitionen in das öffentliche Erscheinungsbild (Licht, Möbel, Schilder ...) • Erhöhung der Kundenzufriedenheit, Kundenfrequenzen & Gastfreundschaft • Finanzielle Basis für ein effektives Arbeiten • Einsatz von Marketingmaßnahmen • Wiederherstellung des historischen Gutes • Aufwertung der Umgebung durch kleinräumliche Umfeldverbesserungen • Stadtteilentwicklung & -gestaltung • Verbesserung der Infrastruktur • Wertsteigerung der Immobilien • Schaffung neuer Nutzungsformen für Leerstände • Standortbindung • Wirtschaftsförderung. 24

Die hierfür verwandten Maßnahmen zur Verbesserung des geschäftlichen Umfeldes setzen sich i n der Regel aus folgenden Aktionen zusammen: • Ladenleerstandsmanagement

• Funktions- und Branchenmix ²⁵ durch Ansiedlung neuer Branchen & Betriebe

²⁴ vgl. u.a. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S.

20-25

²⁵ Branchenmix: Eine angemessene Auswahl von Gütern des täglichen und periodischen Bedarfs in zumut-

barer Entfernung.

Quelle: http://www.stalys.de/data/zpl07.htm

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• Strategieentwicklung

• Instandhaltung der Gebäude & Neugestaltung von Läden • Einrichtung einladender Beleuchtungskonzepte & Sitzgelegenheiten • einheitliche Beschilderungen & Werbemaßnahmen • Erstellung von Einkaufsbroschüren • Veranstaltung von Events / Modenschauen • Tourismusförderung & Kulturveranstaltungen • Verbesserung der Erreichbarkeit & kostenloses Parken • Bürgersteigbarrieren abbauen • Public -Private-Partnership (PPP) • Einsatz von Sozialarbeitern & Repräsentanten vor Ort. ²⁶ Die Aufwertungsmaßnahmen sind als Optimierungsmöglichkeit für den Standort zu begreifen, als sog. ‚On-Topp-Leistungen’. Sie dienen nicht dazu, originär staatliche Aufgaben auf Private zu übertragen. 27

²⁶ vgl. u.a. Ministerium für Städtebau und Wohnen, Kultur und Sport des Landes NRW (MSWKS), 2001, S.

20-25

²⁷ vgl. IHK Berlin: BIDs eine neue Form von Public Private Partnerships zur Zentrenentwicklung, 2004, S. 1

²⁸ Quelle: Handelskammer Hamburg, Business Improvement District - Quartiersentwicklung durch Ei-

gen(tümer)-initi ative, S. 29