^{Möglichkeiten und Grenzen der Matrixorganisation in der Organisation des Distributionsmanagements} 1

von Christoph Sakuth

1. Einleitung - Organisation der Unternehmung

So wie in vielen Bereichen des menschlichen Lebens, gilt es auch im Unternehmerleben Schwe rpunkte zu setzen, wenn es um die Organisation als solche geht. Auch wenn man in seinem Privatleben nicht unbedingt mit Schemen arbeitet, so gibt es in der Betriebswirtschaft mehrere Modelle nach denen man sich bei der Strukturierung seines Unternehmens richten kann.

Überlegungen zu dieser Problematik gibt es schon seit Anbeginn des Handelsgedankens, doch erstmalig wurden in der Literatur Ende des 18. Jahrhunderts Ansätze, die zum Aufbau der Organisationstheorie führten, durch Max Weber (1864 - 1920) aufgeführt. 1

Nichtsdestotrotz ist bis zum heutigen Tage die Materie der Organisationstheorie keiner eindeutigen Wissenschaft zu zuordnen, sondern befindet sich eher irgendwo zwischen Empirie, Analytik und Verfahrenslehre.

Unter den Organisationsverfahren und -formen gibt es eine Masse an möglichen Methoden, von denen viele etabliert und in Unternehmen rund um den Globus aufzufinden sind. Eines davon ist die Matrixorganisation, die einen nicht unerheblichen Stellenwert im 19. als auch im 20. Jahrhundert hatte und hat.

Infolgedessen ste llen sich die Fragen: W as ist das besondere an dieser Organisationsform und was ist es, was sie von anderen gängigen Formen unterscheidet. Weiterhin sind die ihre verschiedenen Formen, Vorteile und selbstverständlich auch ihre Probleme zu beachten. Zu guter Letzt soll noch ein Einblick in die Praxis gewährt werden, um einen noch besseren Bezug zum Modell zu schaffen.

2. Konzeption Matrixorganisation

Die Matrixorganisation wird im Großen und Ganzen zu den traditionellen Organisationskonzeptionen gezählt. S ie lässt sich zu den Mehrliniensystemen zuordnen, wobei sie eine ganz spezielle Form darstellt. Diese Konzeption erfreute

¹ Vgl.: Schreyögg, Organisation. Grundprobleme der Organisationsgestaltung, 1996, S. 32

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sich lange Zeit großer Beliebtheit und wird noch heutzutage praktiziert, sie kommt aber meist in einer modifizierten und nicht mehr reinen Form zur Anwendung.

Mitte der achtziger Jahre rückten aber immer mehr andere moderne Organisationskonzeptionen in den Vordergrund. So wurden damals die Geschäftsprozessorganisation, die Lean Organization and Structure sowie die kundenorientierte Organisationsstruktur populär. ² Letztendlich waren diese aber nur Erweiterungen der erstgenannten Mehrlinieno rganisationsformen und konnten diese auch nicht völlig ve rdrängen.

Das besondere an der Matrixorganisation ist ihre Mehrdimensionalität und Entscheidungsdezentralisation. Es gibt also stets eine horizontale (Matrixinstanz) als auch eine vertikale (Linieninstanz) Dimension. Ihre Zusammensetzung ergibt sich aus zwei Dimensionen, die miteinander interagieren. Eine Erweiterung um eine weitere Dimension hätte einen Benennungsunterschied zur Folge

(Tensororganisation), würde aber prinzipiell ähnlich funktionieren.

Quelle: Freimuth, Vorlesung Personal- & Organisationslehre, Studiengang MIH, 4. Semester

Die eine Ebene kann nach Objekten bzw. Produkten und die andere nach Verrichtungsvorgängen gegliedert sein (siehe Abbildung 1). Selbstverständlich ist die

² Vgl.: Wittlage, Unternehmensorganisation-Einführung und Grundlegung mit Fallstudien, 1993, S. 48ff

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Aufteilung frei wählbar und nach beliebigen Kriterien, wie z.B. Standorte, Projekte etc., aufteilbar. 3

Diese Grundform der Matrixorganisation ist fast ohne Einschränkungen überall anwendbar. Zu beachten wäre aber, dass bei einer längerfristigen Planung und einem dauerndem Einsatz ein Matrix- oder Produktmanager vo nnöten ist, um entsprechend auf horizontaler Ebene regulierend zu wirken. Ebenfalls verhält es sich auf vertikaler Ebene, wobei man hier von Funktionsmanagern sprechen kann. Um aber bei Streitfragen oder Unstimmigkeiten letztendlich zu einer Lösung zu kommen, wird meistens noch ein Koordinationsausschuss gebildet, der die Aufgabe hat, eben jene Konflikte zu lösen bzw. beratend beizustehen.

Grundsätzlich gilt aber in vielerlei Hinsicht das „Gleichgewichtigkeitspostulat“. ⁴ Dies besagt, dass „die Gesamtheit der Kompetenzen, nicht jede einzelne gleichmäßig auf die beiden Matrixstellen verteilt werden“ soll (gesamte Gleichberechtigung). ⁵ Normalerweise bleibt aber die Aufteilung der Kompetenzen jedem selbst überlassen.

2.1 Strukturierung der Matrixorganisation

2.1.1 Mehrlinienorganisation

Wenn man vom Matrixprinzip oder der Matrixstruktur spricht, dann ist überwiegend ein Mehrliniensystem gemeint. Zwar gibt es auch Überlegungen, die Matrixstrukturen in Einliniensysteme einzuordnen, ⁶ doch meistens wird der Begriff des Mehrliniensystems für die Matrixorganisation verwendet.

Das Grundmodell teilt Weisungsbefugnisse gleichberechtigt auf und es wird ein Geflecht von sich zwei kreuzenden Weisungslinien geschaffen. Eben durch diese Teilung begünstigt man eine Entscheidungsdezentralisation und es kommt zur Entstehung der beiden unterschiedlichen Dimensionen bzw. Autoritätsebenen.

³ Vgl.: Krüger, Organisation der Unternehmung, 1994, S. 111

⁴ Vgl.: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 235f

⁵ Vgl.: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 236

⁶ Vgl.: Frese, Grundlagen der Organisation-Die Organisationsstruktur der Unternehmung, 1991,

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Meistens wird die klassische Verrichtungsorganisation um eine objektorientierte Dimension erweitert und zwar durch die Gliederung nach Produkten. ⁷ Auf diese Weise erhält man die typische Objekt- und Verrichtungsgliederung.

Hinter der Überlegung, die funktionsorientierte von der objektorientierten Dimension zu trennen, steckt der Gedanke eines Vorteils, der sich aus der Kombination der funktionalen Gliederung (Vorteile der Spezialisierung) und der Objektgliederung (bessere Koordination der o bjektbezogenen Aktivitäten) ergibt. ⁸ Häufig gab es nämlich das Problem, dass bei funktional gebildeten Organisationseinheiten nur die Fachinteressen im Vordergrund standen und die Kunden-, Markt- und Produktbezogenheit völlig vernachlässigt wurde. Bei der objektbezogenen Abteilungsbildung kann sich wiederum das Gegenteil einstellen.

Die Entwicklung zu jener Organisationsform wurde durch die andauernde Vergrößerung von Unternehmen geprägt. In vielen Arbeitsbereichen kam es zu einer Verselbstständigung von Prozessen und den damit verbundenen

Anschlussproblemen. Abteilungen und Funktionen drifteten intern immer mehr auseinander und die Kundenorientierung war auch nicht mehr gegeben. So war es nicht selten der Fall, dass Klienten und Kunden sich an mehrere Abteilungen wenden mussten, um einen Vertrag auszuhandeln. 9

Durch diese internen Faktoren und den Umstand, dem Kunden einen möglichst reibungslosen Abwicklungsverlauf zu garantieren, entstand letztendlich das Modell der Matrixorganisation, die diese Probleme durch das Mehrlinienprinzip zu umgehen versuchte.

2.1.2 Kompetenzverteilung

Durch die Neuanordnung, die durch die Objekt- und Verrichtungsgliederung im Unternehmen entstanden ist, kommt es selbstverständlich zu neuen organisatorischen Problemen. Um eben diesen Problemen entgegenzuwirken, wird jeweils auf horizontaler und vertikaler Ebene eine neue Managementpositionen

⁷ Vgl.: Schreyögg, Organisation. Grundprobleme der Organisationsgestaltung, 1996, S. 177

⁸ Vgl.: Schulte-Zurhausen, Organisation, 2002, S. 215

⁹ Vgl.: Schreyögg, Organisation. Grundprobleme der Organisationsgestaltung, 1996, S. 176

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eingerichtet. Dies können, z.B. ein Funktions- und Produktmanager sein, die sich jeweils um ihre Interessensgebiete kümmern (siehe Abbildung 2). 10

Quelle: Wittlage, Unternehmensorganisation-Einführung und Grundlegung mit Fallstudien, 1993, S. 53

Die Aufgaben des Produktmanagers sind vor allem die Koordination der Funktionsbereiche in Bezug auf das jeweilige Produkt, sowie die Ausarbeitung der produktbezogenen Wachstums- und Wettbewerbsstrategien des Marketingprogramms. Weiterhin ist er für die Sammlung und Analyse von produktbezogenen unternehmensinternen und -externen Informationen zuständig. Im Allgemeinen heißt das, dass sie entscheiden, was wann für das jeweilige Produkt getan werden muss. Dagegen müssen sich die Funktionsmanager, die z.B. in den Bereichen der Beschaffung, Fertigung, Verwaltung und im Marketing etc. tätig sind, um das „Wie, Wer und Womit“ kümmern. Ihre Aufgabe stellt somit den „Grundbaustein“ dar, der dann vom Produktmanager verwendet wird.

Je größer die Anzahl der Produktmanager, desto komple xer werden aber die Abstimmungsprobleme, die sich zwischen ihnen und den Funktionsmanagern ergeben. Es können ansonsten auch noch Konflikte unter mehreren

¹⁰ Vgl.: Wittlage, Unternehmensorganisation-Einführung und Grundlegung mit Fallstudien, 1993, S. 53