Diese Arbeit widme ich meinen Eltern und meiner Frau, die mich während meines Studiums unterstützt haben, zum Dank für ihren Beistand.

II

Vorwort

Gerade in Zeiten der raschen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Veränderungen und den damit einhergehenden Problemen wie Arbeitslosigkeit, fehlendes oder geringes Wirtschaftswachstum sowie soziale und kulturelle Konflikte, erhält der Gedanke der Existenz- bzw. der Unternehmensgründung eine besondere Bedeutung. In diesen Zeiten sind risikofreudige Menschen gefragt, die die Chancen der Selbständigkeit erkennen und nutzen und die durch ihr entschlossnes und verantwortungsvolles Handeln zu wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Stabilität sowie zum allgemeinen Wohlstand beitragen.

Da schon vor Beginn des Studiums mein erklärtes Ziel die Selbständigkeit war und ich die ersten Existenzgründungsversuche schon vorher unternommen hatte, ¹ komme ich nicht umhin, auf die hohe Bedeutung einer fundierten kaufmännischen Ausbildung bei der Existenzgründung hinzuweisen. Im Nachhinein betrachtet stelle ich fest, dass meine ersten Existenzgründungsversuche aufgrund fehlender kaufmännischer Kenntnisse mehr oder weniger scheiterten. Also entschloss ich mich zu Beginn des Jahres 1999, zuerst den Beruf des Kaufmanns zu erlernen, um anschließend wieder in die Selbständigkeit zu gehen. Mit Hilfe des Studiums habe ich die theoretische Basis geschaffen, die eine erfolgreiche Existenzgründung ermöglichen kann. Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass mich der Gedanke der Selbständigkeit das ganze Studium über beschäftigt und begleitet hat, und das dieser Gedanke Heute immer noch, ja sogar stärker denn je, präsent ist. Das Ziel der eigenen Selbständigkeit bzw. der erfolgreichen Existenzgründung hatte ich, aus Gründen der persönlichen Freiheit die ich damit verbinde und der persönlichen und beruflichen Entfal-

¹ Von 1996-1997 war ich nebenberuflich selbständig mit einem Gastronomiebetrieb.

Von 1997-1999 war ich nebenberuflich selbständig als Transportdienstleister. Von

2000-2001 habe ich mein Praktikum als selbständiger Transportdienstleister voll-

zogen.

III

tungsmöglichkeiten die sich durch die Selbständigkeit unweigerlich bieten, stets klar vor Augen. Die Frage die sich mir immer wieder aufdrängte war: Mit welchem Produkt oder Dienstleistung, in welcher Branche und an welchem Standort soll ich meinen nächsten Existenzgründungsversuch starten?

Bei der Beantwortung dieser Frage kam mir der Zufall zu Hilfe. Auf unseren Reisen nach Rumänien, hatten meine Frau und ich Gelegenheit, die Gemeinde Bran kennen zu lernen. Obschon sich dieser Ort nur etwa 30-40 km von unseren Geburtsorten Zeiden (Codlea) und Honigberg (Hârman) entfernt befindet, und wir einen großen Teil unseres Lebens in Rumänien verbracht haben, kannten wir diesen idyllischen Ort bis dahin nicht. Zur Zeit des kommunistischen Regimes fast gänzlich in Vergessenheit geraten, tauchte die Gemeinde Bran Ende der 1990er Jahren aus der Versenkung auf und entwickelte sich zu einem relativ stark frequentierten touristischen Zielort. Vor allem in den letzten beiden Jahren scheint sich die Gemeinde Bran eines steigenden touristischen Interesses zu erfreuen. Laut neuesten Presseberichten zufolge, gilt die Gemeinde Bran als Angelpunkt des ländlichen Tourismus in Rumänien. 2

Beeindruckt von der idyllischen Lage und von der Ruhe, die dieser Ort ausstrahlt, sowie von der Herzlichkeit und Freundlichkeit der ansässigen Bevölkerung, entschlossen wir uns, dort zwei Grundstücke zu erwerben. Ursprünglich als reine Investition in unsere Zukunft gedacht, entstand nach und nach der Gedanke, eine Existenzgründung an diesem Standort zu planen und eventuell die Grundstücke in die Planung mit einzubeziehen. Eine detailliertere Standortanalyse und -beschreibung, die diese Entscheidung erklärt, erfolgt im weiteren Verlauf der Arbeit.

Ronnenberg, 14.02.2005 Wolfgang Schiller

² Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 03.08.2004.

IV

Inhaltsverzeichnis

Vorwort   III

Inhaltsverzeichnis   V

Abbildungsverzeichnis   VII

Abk  ürzungsverzeichnis  XI

Einleitung   1

1.  Kritische Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes  9

1.1  Der Dienstleistungscharakter von Hotelleistungen  11

1.2  Besonderheiten von Hotelleistungen  15

1.3  Kritische Erfolgsfaktoren  21

2.  Der Standort  29

2.1  Bestimmung der Standortfaktoren  32

2.1.1  Faktorbedingungen  36

2.1.2  Nachfragebedingungen  41

2.1.3  Zulieferer und Absatzhelfer  45

2.1.4  Wettbewerbsbedingungen  48

2.1.5  Staat  53

2.1.6  Zufälle und Trends  55

2.2  Bewertung der Standortfaktoren  56

2.2.1  Faktorbedingungen  56

2.2.2  Nachfragebedingungen  86

2.2.3  Zulieferer und Absatzhelfer  107

2.2.4  Wettbewerbsbedingungen  111

2.2.5  Staat  132

2.2.6  Zufälle und Trends  138

2.3  Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken  142

V

3. Das Unternehmen 146 3.1 Gebäude und Anlagen 147

3.2 Organisation und Personal 162

3.3 Zielgruppen, Marketing und Wettbewerb 174

3.4 Finanzen 189

Fazit 197 Schrifttumsverzeichnis 199

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der  

Gemeinde  Bran  

Abb.  2: Entwicklung der Besuche im Schloss Bran  

Abb.  3: Struktur des Beherbergungsangebotes in Bran  

Abb.  4: Kritische Erfolgsfaktoren  

Abb.  5: Basis-Standortkonstrukt  

Abb.  6: Lage Rumäniens und des Landkreises Brasov  

Abb.  7: Lage der Gemeinde Bran  

Abb.  8: Westflanke des Bucegi  

Abb.  9: Ostflanke des Piatra Craiului  

Abb.  10: Südflanke des Postavarul  

Abb.  11: Schloss Bran  

Abb.  12: Weinkarte Rumäniens  

Abb.  13: Arbeitslosigkeit in Rumänien  

Abb.  14: Arbeitslosigkeit im Landkreis Kronstadt  

Abb.  15: Ausbildungsstand der Bevölkerung in Kronstadt  

Abb.  16: Sprachkenntnisse in Rumänien  

Abb.  17: Umsatz im Hotel- und Gastgewerbe  

Abb.  18: Besitzstruktur im Jahr 2001  

Abb.  19: Umsatzverteilung nach Besitzstruktur im Jahr 2001  

Abb.  20: Volumen der Gesamtnachfrage nach Betriebsarten  

und  -typen  

Abb.  21: Segmentstruktur der Nachfrage nach Betriebsarten  

und  -typen im Jahr 2002  

Abb.  22: Übernachtungen in den Betriebstypen der Betriebsart  

Hotel  in 2002  

Abb.  23: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel  

VII

Abb. 24: Segmentstruktur der Nachfrage nach Leistungspräferenzen in 2002 95

Abb. 25: Übernachtungen in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen in 2002 96

Abb. 26: Volumen der Nachfrage in der Betriebsart Hotel nach Leistungspräferenzen 97

Abb. 27: Segmentstruktur der Nachfrage nach Herkunft der Gäste in 2002 98

Abb. 28: Übernachtungen der inländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002 99

Abb. 29: Übernachtungen der ausländischen Nachfrager nach Leistungspräferenzen in 2002 100

Abb. 30: Veränderung des realen Einkommens und der Arbeitslosigkeit in Prozent 101

Abb. 31: Entwicklung der Nachfrage 102

Abb. 32: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebsarten 103

Abb. 33: Entwicklung der Nachfrage nach Betriebstypen 104

Abb. 34: Entwicklung der Nachfrage nach Leistungspräferenzen der Gäste 105

Abb. 35: Prozentuales Wachstum in der ersten Hälfte des Jahres 2004 106 Abb. 36: Ein- und Ausreisen 106

Abb. 37: Besitzstruktur der Beherbergungsunternehmen in 2002 112

Abb. 38: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebstypen in 2002 113

Abb. 39: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Betriebstypen in 2002 114

Abb. 40: Anzahl und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002 115

Abb. 41: Struktur des Beherbergungsangebotes nach

Abb. 42: Struktur des Beherbergungsangebotes nach Betriebsarten und Leistungsangeboten in 2002 118

Abb. 43: Volumen und Erfolge der Beherbergungsunternehmen in 2002 120

Abb. 44: Struktur des Beherbergungsangebotes im Landkreis Kronstadt in 2002 121

Abb. 45: Entwicklung der Beherbergungsunternehmen 122

Abb. 46: Entwicklung der Beherbergungskapazität 123

Abb. 47: Entwicklung der Beherbergungskapazität in den Betriebstypen 124

Abb. 48: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel 125

Abb. 49: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten 127

Abb. 50: Entwicklung des Hotel- und Gastgewerbes 128

Abb. 51: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den Leistungsbereichen 129

Abb. 52: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in der Betriebsart Hotel nach Leistungsbereichen 130

Abb. 53: Entwicklung des Beherbergungsangebotes in den anderen Betriebsarten nach Leistungsbereichen 131

Abb. 54: TOWS-Analyse des Standorts 144 Abb. 55: Firmenlogo 146

Abb. 56: Flächenmanagement Hotel 154

Abb. 57: Flächenmanagement Wellnessbereich 156 Abb. 58: Organisationsaufbau 166

Abb. 59: Leistungserstellungsprozess „Empfang“ 170 Abb. 60: Personalbedarf 173

Abb. 61: Relevante Marktsegmente 176

Abb. 62: Mehrdimensionale Marktsegmentierung 178

Abb. 63: Ermittlung des Kapitalbedarfs 189 Abb. 64: Investitionsplan 190

IX

Abb.  65: Umlaufkapitalbedarf  

Abb.  66: Gesamtkapitalbedarf  

Abb.  67: Finanzierungsplan  

Abb.  68: Plan Gewinn- und Verlustrechnung  

Abb.  69: Planbilanzen  

X

Abkürzungsverzeichnis

ANTREC Asociatia Nationala de Turism Ecologic, Rural si Cultural -

AUMA Ausstellungs-und Messeausschuss der Deutschen Wirtschaft e. V. DEG Deutsche Investitions- und Entwicklungsbank EIB Europäische Investitionsbank EK Europäische Kommission EU Europäische Union ISPA Instrument for Structural Policies for Pre-Accession NN Normal Null - Der Wasserpegel gemessen in Amsterdam PHARE Programme of Community aid to the countries of Central and Eastern Europe SAPARD Special Accession Program for Agriculture and Rural Development USP Unique selling Position

XI

Einleitung

Im Regelfall gehen Existenzgründungen von einem Produkt, einer Dienstleistung bzw. einer vorhandenen Geschäftsidee aus. Es wird danach im Rahmen der Existenzgründungsplanung unter anderem geprüft, ob die Geschäftsidee Erfolgschancen hat oder nicht. Danach werden, anhand der Anforderungen, die aus der Geschäftsidee entstehen, alle anderen Entscheidungen, beispielsweise bezüglich des Standorts, der Rechtsform sowie der Vertriebswege, getroffen. 3

Die Ausgangslage bei dieser Existenzgründung gestaltet sich etwas anders. Im Rahmen dieser Existenzgründung geht die Planung von einem vorhandenen Standort aus. Eine Idee zum Aufbau eines konkreten Unternehmens, der Herstellung eines bestimmten Produktes oder einer Dienstleistung, die angeboten werden sollte, fehlte nahezu ganz. Im Vorfeld der Planung wurde eine der wichtigsten unternehmerischen Entscheidungen - Standortwahl - subjektiv getroffen, ohne objektiv geprüft zu haben, ob eine Existenzgründung an diesem Standort überhaupt möglich ist.

Seitens der vorhandenen Fachliteratur aus den Bereichen Existenzgründung bzw. Geschäftsplanung sind die Hinweise zur Lösung dieses Problems - Planung einer Existenzgründung bei vorhandenem Standort und fehlender Geschäftsidee - relativ dürftig. Bei einer fehlenden Geschäftsidee wird lediglich der Hinweis gegeben, gezielt nach einer Geschäftsidee zu suchen und eventuell mit der Suche in einer dem Gründer bekannten Branche anzufangen. ⁴ Diesem Hinweis ist zu entnehmen, dass zur gezielten Ideenfindung zumindest die Branche bekannt sein muss.

³ Vgl. von Collrepp (2000) S. 7; S. 49.

⁴ Vgl. von Collrepp (2000) S. 7.

1

Eine andere Möglichkeit eine Geschäftsidee zu entwickeln wäre den Standort zu analysieren und zur Gründung z. B. eine lokale Lücke in der Versorgung der Bevölkerung zu nutzen. Aber auch dafür ist es Notwendig, zumindest die Zielbranche zu kennen. Klassische Standortanalysen verlaufen immer in zwei Schritten. Zuerst werden die Standortfaktoren bestimmt, die sich auf den Unternehmenserfolg auswirken könnten und mit deren Hilfe der Standort beschrieben werden kann, anschließend werden diese bewertet. ⁵ Die Art und Relevanz der Standortfaktoren anhand derer ein Standort beschrieben bzw. operrationalisiert wird, ist von Branche zu Branche unterschiedlich. ⁶ Standortanalysen erfolgen immer aus der Sicht eines Unternehmens und unter Berücksichtigung der Anforderungen einer bestimmten Branche an dieses Unternehmen. ⁷ Demzufolge muss gezwungenermaßen zur Bestimmung und Beschreibung der relevanten Stand-ortfaktoren die Branche im Vorfeld bekannt sein.

Der erste Schritt bei der Planung einer Existenzgründung bei vorhandenem Standort ist demzufolge festzustellen, in welcher Branche die Gründung vorgenommen werden soll.

Ausgehend vom Gedanken, dass die Umfeldbedingungen am Standort einige Branchen unterstützen und andere wiederum behindern, ⁸ kann an-hand von Beobachtungen festgestellt werden, welche Branchen sich am gegebenen Standort positiv oder negativ entwickeln. Es ist natürlich empfehlenswert, sich in einer Branche niederzulassen, die sich am Standort positiv Entwickelt.

⁵ Vgl. Wöhe (2000) S. 338-346.

⁶ Vgl. Porter (1993) S. 94.

⁷ Vgl. Porter (1993) S. 93 f; Hänssler (2000) S. 13-26; Barth/Theis (1998) S. 89-92;

Wöhe (2000) S. 338 ff.

⁸ Vgl. Porter (1993) S. 94.

2

Erste Beobachtungen in der Gemeinde Bran haben ergeben, dass sich die Tourismusbranche überdurchschnittlich stark entwickelt. Vor allem im Bereich Hotel- und Gastgewerbe fand ein starker Zuwachs statt wie folgende Abbildung belegt:

⁹ Abb. 1: Entwicklung der Beherbergungskapazität in der Gemeinde Bran.

Alleine in den Jahren 2002-2004 hat sich die Anzahl der Beherbergungsplätze verdreifacht. Während bis Ende der 1990er Jahre die Haupteinnahmequellen der ansässigen Bevölkerung aus den Bereichen Landwirtschaft, Viehzucht, Forstwirtschaft und Fischerei kamen, haben sich die Einwohner seit Beginn des Jahres 2000 kontinuierlich immer stärker auf den Bereich Tourismus verlegt. ¹⁰ Die ortsansässigen Handelsunternehmen haben sich dem Trend angepasst und ihr Angebot auf den Bereich Touristik ausgeweitet. ¹¹ Besonders Aussagekräftig in dieser Hinsicht ist, dass die Gemeinde Bran in der Fachpresse als „Hauptstadt des ländlichen Tourismus“ bezeichnet wird. 12

⁹ Eigene Darstellung in Anlehnung an Camara (2002) Tab. 16.1 f.

¹⁰ Vgl. Sarbu (1999) S. 20-26M;

¹¹ Eigene Beobachtung.

¹² Vgl. o. V. www.antrec.ro/index.html?RID=noutati_detalii&stiri, Zugriff vom 31.08.2004.

3

Verstärkt und getragen wurde diese Entwicklung zum einen von der Existenz des Schlosses Bran als besondere Sehenswürdigkeit, dass aufgrund des Fürsten Vlad Tepes (Der Pfähler) und der Legende von Dracula einen, wenn auch zweifelhaften, weltweiten Ruf erlangte. ¹³ Zum Zweiten wurde diese Entwicklung bewusst von den örtlichen Behörden beeinflusst und gesteuert. 14

Während die Besucheranzahl des Schlosses Bran im Jahr 1995 bei 150 Tsd. Besuchern lag, ist sie bis zum Jahr 2003 kontinuierlich bis auf über 283 Tsd. Besucher angestiegen, was einem Zuwachs von nahezu 89% entspricht. Das Schloss Bran erfreut sich einer hohen und steigenden Beliebtheit als Reiseziel wie folgende Abbildung belegt:

Obschon das Hotel- und Gastgewerbe eine rasante lokale Entwicklung aufweist ist festzustellen, dass sich die meisten Anbieter auf die qualitativ minderwertigen Segmente der Pensionen und Herbergen konzentrieren. In diesen Bereichen herrscht ein Überhang an Beherbergungsangeboten.

¹³ Eigene Beobachtung.

¹⁴ Vgl. Sarbu (1999) S. 22M.

¹⁵ Eigene Darstellung in Anlehnung an die Besucherstatistik der Museumsverwaltung.

4

Dennoch befindet sich der Wettbewerb auf einem relativ niedrigen Niveau, z. B. aufgrund von Preisabsprachen unter den Anbietern. 16

Die folgende Abbildung ist eine grafische Darstellung dieser Situation. Sie wurde anhand von Daten aus Sekundärdatenquellen im Rahmen einer eigenen Erhebung konstruiert. Auf der Y-Achse wird die aktuelle Anzahl der Beherbergungsunternehmen dargestellt. Die X -Achse beinhaltet die verschiedenen Betriebstypen gegliedert nach Sternekategorien. Während die Kreisgröße die Anzahl der Beherbergungsplätze bzw. die Beherbergungskapazität bezeichnet, weist die Kreisfarbe auf die Betriebsart Hotel oder Pension hin.

Es ist offensichtlich, dass das lokale Beherbergungsangebot sehr einseitig ist. Nicht nur das sich die Anbieter auf das Pensionssegment konzentrieren, es ist auch eine Ansammlung von Kapazitäten im niedrig Segment innerhalb der Pensionen zu verzeichnen.

¹⁶ Eigene Beobachtung.

¹⁷ Eigene Erhebung und Darstellung anhand von Sekundärdatenquellen wie Internet und

Telefonbuch.

5

Die Qualität des Beherbergungsangebotes drückt sich weiter dadurch aus, dass lediglich ein einziges 2 Sterne Hotel in der Gemeinde vorhanden ist. 18

Bei Dienstleistungen allgemein sowie in der Hotellerie im besonderen kann sich die Attraktivität eines Standortes durch eine Agglomeration von Unternehmen erhöhen, was sich positiv auf das Umsatzpotential aller Anbieter auswirkt, während Lücken in der touristischen Infrastruktur eines Ortes, einer Region oder eines Landes zum abfließen von Gästepotential führen können. ¹⁹ Allerdings wird bei branchengleicher Agglomeration (z. B. mehrere Beherbergungsunternehmen dicht beieinander) und bei hoher Konzentration (z. B. nur Pensionen), wie im Fall der Gemeinde Bran, ein Sättigungspunkt in diesem Segment erreicht. ²⁰ Erhöht sich die Konkurrenzintensität in dem Segment weiter, führt dies zu negativen Standorteffekten. ²¹ Aufgrund des einseitigen Beherbergungsangebotes in der Gemeinde Bran kann davon ausgegangen werden, dass ein Hotel das touristische Gesamtangebot abrunden und damit die Attraktivität der Gemeinde als Reiseziel erhöhen wird. Von daher sollte und wird die Existenzgründung an diesem Standort im Hotelgewerbe stattfinden.

Für eine Existenzgründung im Hotelgewerbe an diesem Standort spricht ferner der hohe nationale und internationale Bekanntheitsgrad des Schlosses Bran, welcher sich in den steigenden Besucherzahlen ausdrückt.

¹⁸ Eigene Beobachtung.

¹⁹ Vgl. Haller (2002) S. 158; Hänssler (2000) S. 14 ff.

²⁰ Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.

²¹ Vgl. Haller (2002) S. 158; Bienert (1996) S. 66.

6

Obschon Branche (Hotel- und Gastgewerbe) und Betriebsart (Hotel) ²² zu diesem Zeitpunkt bekannt sind, bleiben dennoch weitere Fragen unbeant-wortet. Es ist noch nicht klar ersichtlich, mit welchem Leistungsangebot, zu welchen Konditionen, in welchem Betriebstyp und mit welchem Ambiente das Hotel am Markt erscheinen soll. Zur Beantwortung dieser Fragen ist es notwendig eine detaillierte Standortanalyse durchzuführen, die sowohl Aufschluss über den möglichen Zugang zu relevanten Produktionsfaktoren als auch über die aktuellen Markt- und Wettbewerbsbedingungen in der Branche geben kann.

Im Vorfeld dieser Standortanalyse ist es strikt notwendig, sich mit der Branche Vertraut zu machen. Eine dafür geeignete Möglichkeit ist die Technik der „kritischen Erfolgsfaktoren“. ²³ Jede Branche beinhaltet gewisse charakteristische Eigenschaften, die mehr oder weniger den Erfolg einer Unternehmung in der Branche beeinflussen können. ²⁴ Der zweite Schritt dieser Existenzgründungsplanung ist demnach festzustellen, welches die kritischen Erfolgsfaktoren der Zielbranche sind. Dazu ist es angebracht die branchenrelevante Fachliteratur sowie Fachzeitschriften über einen längeren Zeitraum zu durchforsten. Der Vorteil dieser Vorgehensweise ist, dass dabei auch viele für die Unternehmensplanung relevante Daten entdeckt werden. Die Erfolgsfaktoren sollen erkannt und bei der Unternehmensplanung berücksichtigt werden. In Kapitel 1 werden die Vorgehensweise und die Ergebnisse dieser Untersuchung dargestellt.

Der dritte Schritt bei dieser Existenzgründung ist die Durchführung einer Standortanalyse. In Kapitel 2 wird der Standort anhand von branchenrelevanten Standortfaktoren näher untersucht. Ziel dieser Untersuchung ist festzustellen, welche genaue Situation in der Zielbranche am gegebenen

²² Die Hotel- und Gastgewerbebranche wird nach Betriebsarten und Betriebstypen

typologisiert. Einige Betriebsarten des Hotel- und Gastgewerbes sind z.B. Hotels,

Pensionen und Herbergen. Die Betriebstypen werden von den qualitativ orientierten

Sternekategorien gebildet. Z.B. Hotels 1 -5 Sterne sowie Pensionen 1 -5 Sterne etc.

Vgl. Hänssler (2000) S. 44.

²³ Vgl. Klandt (1999) S. 105.

²⁴ Vgl. Klandt (1999) S. 105.

7

Standort herrscht. Es sollen die Stärken und Schwächen des Standorts sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmensplanung ist, die Stärken des Standorts zu nutzen und die Schwächen des Standorts möglichst mit unternehmenseigenen Leistungen auszugleichen, um so die Gesamtattraktivität des Standorts zu erhöhen.

Unternehmen existieren nicht allein, sondern sind eingebettet in eine Umwelt, die stark dynamisiert ist. ²⁵ Unternehmen müssen die Mechanismen dieser Umwelt erkennen und sich entweder an sie anpassen oder sie aktiv mitgestalten. ²⁶ Diese Umwelt birgt Chancen und Risiken, die bei der Unternehmensplanung mitberücksichtigt werden müssen. ²⁷ Die relevanten Aspekte der Unternehmensumwelt werden in die Standortanalyse integriert, um einen umfassenden Überblick zu erhalten.

Der letzte Schritt dieser Existenzgründungsplanung ist die Darstellung des Hotelunternehmens. Dies geschieht in Kapitel 3 dieser Arbeit. Dieses Kapitel ist nicht als vollendeter Geschäftsplan zu sehen sondern als kurze Beschreibung eines Hotelunternehmens, dass am gegebenen Standort in der gegebenen Umweltsituation erfolgreich sein könnte.

Die in dieser Arbeit verwendeten Daten stammen größtenteils aus Sekundärdatenquellen. Auf Primärerhebungen in schriftlicher Form oder in der Form von Befragungen wurde, aus Gründen der Erfolglosigkeit in der Durchführung, ganz verzichtet. ²⁸ Primärerhebungen wurden lediglich im Rahmen von Beobachtungen vorgenommen.

²⁵ Vgl. D´Aveni (1995) S. 22 f.

²⁶ Vgl. D`Aveni (1995) S. 31 f.

²⁷ Vgl. Porter (1993) S. 93 f.

²⁸ Die vorhandenen lokalen Beherbergungsunternehmen nehmen nicht einmal an den

Umfragen des nationalen Amtes für Statistik teil. Die lokalen Statistiken sind entweder

nicht vorhanden oder erweisen sich als äußerst lückenhaft und unvollständig. Aus

diesem Grunde ist davon auszugehen, dass private Erhebungen nicht den

gewünschten Erfolg haben werden. Für die Feststellung der Anzahl und Kapazität der

lokalen B eherbergungsunternehmen wurde eine eigene Erhebung basierend auf

Sekundärdatenquellen wie Internet und Telefonbuch durchgeführt. Auf der lokalen

Ebene der G emeinde Bran können demzufolge auch keine Aussagen bezüglich der

Erfolge ansässiger Unternehmen gemacht werden.

8

In einer dynamischen Umwelt erhält der Faktor „Zeit“ einen besonderen Stellenwert. ²⁹ Internationalisierung und Globalisierung führen zu einer Verstärkung des Wettbewerbs in allen Bereichen der Wirtschaft. ³⁰ Besonders erfolgreich ist heute nicht mehr das größte oder finanzstärkste Unternehmen, sondern dasjenige, dass schnell und flexibel auf die Veränderungen der Umwelt reagieren kann. ³¹ Die großen, internationalen Konzerne haben die Zeichen der Zeit erkannt und reorganisieren sich. Einige bilden kleine, schlagkräftige Wirtschaftseinheiten, die zum Teil unabhängig auf den Märkten operieren. ³² Agieren und/oder reagieren, die Umwelt gestalten und/oder schnell auf Veränderungen antworten: dies sind wesentliche Be-standteile von Unternehmensstrategien. ³³ Schnelligkeit und Flexibilität haben sich zu überlebensnotwendigen Eigenschaften von Unternehmen entwickelt. 34

Daneben sind Innovationen nach wie vor ein starker Wettbewerbsfaktor. Trotzdem ist der Wettbewerbsvorsprung, der mit einer Innovation erreicht wird, heute nicht mehr so ausschlaggebend wie angenommen werden könnte. Immer schneller drängen Nachahmer mit ähnlichen Produkten auf die Märkte und werden zu starken Konkurrenten. Die Art, wie dies geschieht, wird kontinuierlich besser und erfindungsreicher. Auch patentrechtliche Bestimmungen bieten keinen 100%-igen Schutz. Viel wichtiger als die I nnovation selbst ist die stetige Optimierung der Produkte und

²⁹ Vgl. Bruhn/Meffert (1998) S. 21.

³⁰ Vgl. Porter (1999) S. 10.

³¹ Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

³² Z.B. das Unternehmen „Deutsche Post World Net“. Es besteht aus 24 Tochterunter-

nehmen und ist an weiteren 2 Unternehmen beteiligt. Vgl. o. V. www.deutschepost.de,

Zugriff vom 30.10.2004.

³³ Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

³⁴ Vgl. D`Aveni (1993) S. 31.

9

Dienstleistungen, um dem Wettbewerber immer einen Schritt voraus zu sein. Bildungsstand und Motivation der Mitarbeiter sowie der Faktor „Zeit“ spielen deshalb dabei eine wesentliche Rolle. 35

Ausgehend von der Wirtschaft durchdringt diese Dynamisierung sämtliche Bereiche des gesellschaftlichen Lebens. So sind die Anforderungen an die Menschen stetig gestiegen. Zum einen wird eine höhere Eigenverantwortung im privaten Bereich gefordert (z. B. bei der Altersvorsorge), zum anderen ist eine Intensivierung der Arbeit geschehen, was eine höhere Belastung am Arbeitsplatz nach sich zieht. Bei gleichbleibender oder sogar verringerter Arbeitszeit ist das Arbeitspensum gewachsen. Dies ist zum Teil auf den Einsatz von moderner Technologie zurückzuführen, a ber auch auf die Reorganisation von Arbeitsprozessen. Erhöhte Anforderungen an Konzentration, Gewissenhaftigkeit, Fleiß, Motivation, Einsatz und Bildung der Mitarbeiter sind die Folge. 36

Dadurch wird die sinnvolle Nutzung der Freizeit immer wichtiger. Mit der Erhöhung der Arbeitsintensität ist auch die Forderung nach einer gezielten Freizeitgestaltung gestiegen. In zunehmendem Umfang lassen sich Bedürfnisse der Menschen erkennen, die mit Schlagworten wie Flucht aus dem Alltag, Milieuwechsel, gezieltes Entspannen, zurück zur Natur, Erlebnisreichtum in der Freizeit, „...die Seele baumeln lassen...“ ³⁷ , sich Weiterbilden oder dem Wunsch nach Kontakt zu anderen, gleichgesinnten Menschen umschrieben werden können. 38

Gefordert werden überwiegend Gegenwelten u nd Erlebnisanreize zum Alltag, wobei Sicherheitsaspekte wie die politische Stabilität am Reiseziel, immer wichtiger werdende Bestandteile der Freizeitgestaltung sind. Trotz

³⁵ Vgl. Porter (1993) S. 93 f; D´Aveni (1995) S. 31 f; Nefiodow (1999) S. 32;

S. 133-144.

³⁶ Vgl. Nefiodow (1999) S. 133-144.

³⁷ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.

³⁸ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1.

10

widriger Umstände (z. B. Terrorismus, Naturereignisse) ist der Tourismus als Möglichkeit des Freizeiterlebens zu einem festen Bestandteil des Alltags geworden. 39

Die Globalisierung und die fast unbegrenzte Mobilität der Reisenden verstärken den internationalen Wettbewerb im Hotel- und Gastgewerbe. Es ist eine exorbitante Veränderung in der Nachfrage zu verzeichnen. Dem hohen Preis- und Qualitätsbewusstsein der Gäste folgt die Forderung nach einer möglichst individuellen Gestaltung des Aufenthalts. Ein schneller Wandel sowie eine flexible und differenzierte Nachfrage können als kennzeichnend für das Hotel- und Gastgewerbe benannt werden und führen zur Notwendigkeit einer betriebswirtschaftlich fundierten, marktorientierten Unternehmensgestaltung und Führung. 40

In der amtlichen Statistik werden die Hotelunternehmen dem Bereich Dienstleistungen/Gastgewerbe/Hotellerie zugeordnet. ⁴¹ Gemeinsam mit den Branchen Handel, Verkehr, Nachrichtenübermittlung, Kredit- und Versicherungsgewerbe, Grundstücks- und Wohnungswesen, sonstige Dienstleistungsunternehmen, Gebietskörperschaften, Sozialversicherungen, private Haushalte und Organisationen ohne Erwerbscharakter bilden

³⁹ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1; Nefiodow (1999) S. 30 f.

⁴⁰ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 5.

⁴¹ Vgl. Camara (2002) Tab. 16.3 f.

11

sie den tertiären Sektor (Dienstleistungssektor) der Wirtschaft. ⁴² Aus Gründen der Eingliederung in die EU wird in Rumänien seit 1998 dieselbe Systematik angewendet. 43

Die Zuordnung von Leistungen zu den Sektoren geschieht auf volkswirtschaftlicher Ebene mittels einer Negativabgrenzung. ⁴⁴ Das heißt, dass sämtliche Unternehmen oder Branchen, die nicht dem primären oder se-kundären Sektor zuzuordnen sind, dem tertiären Sektor zugeordnet werden. ⁴⁵ Ob diese Vorgehensweise sinnvoll ist oder nicht, sei dahingestellt. ⁴⁶ Wichtig ist, dass sie aus einer wissenschaftlichen Perspektive betrachtet einen unbefriedigenden Zustand darstellt. ⁴⁷ Begründet wird dies zum einen damit, dass keine klare Abgrenzung der Dienstleistungen von anderen Leistungen (z. B. Sachleistungen) geschieht und zum anderen damit, dass gewisse Eigenschaften von Dienstleistungen unentdeckt und unberücksichtigt bleiben, was zu Schwierigkeiten bei der Formulierung exakter, wissenschaftlicher Aussagen geführt hat. ⁴⁸ Bedingt durch diese Ausgangslage wurde auf der betriebswirtschaftlichen Ebene eine inhaltliche Klärung des Dienstleistungsbegriffs angestrebt. Die Abgrenzung der Dienstleistungen von Leistungen anderer Art, wird mit Hilfe der sogenannten „konstitutiven Merkmale“ erreicht. ⁴⁹ Als Dienstleistungen gelten demnach die Leistungen: 50

a) bei denen ein Leistungspotential existiert, welches die Fähigkeit und Bereitschaft zur Erbringung einer Leistung bereithält. b) in deren Erstellungsprozess ein externer Faktor integriert wird, an dem oder mit dem die Leistung erbracht wird. c) deren Ergebnisse bestimmte materielle oder immaterielle Wirkungen an den externen Faktoren darstellen.

⁴² Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 32.

⁴³ Vgl. Camara (2003) Tab. 1.1 f.

⁴⁴ Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.

⁴⁵ Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 8.

⁴⁶ Vgl. Pohl in MittAB (1970) S. 313-325.

⁴⁷ Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 33.

⁴⁸ Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 31-42.

⁴⁹ Vgl. Bruhn/Meffert (2000) S. 27.

⁵⁰ Vgl. Kleinaltenkamp in Bruhn/Meffert (1998) S. 42.

12

Ausgehend von diesen Abgrenzungsmerkmalen soll im folgenden untersucht werden, ob und inwiefern Hotelleistungen den Dienstleistungen zu-zuordnen sind.

Hotelunternehmen übernehmen grundsätzlich die gewerbsmäßige Bereitstellung von Wohnung und Ernährung in konsumreifem Zustand. Sie können als Substitut des Haushalts betrachtet werden, da die Inanspruchnahme von Hotelleistungen aus der Abwesenheit des Gastes von seinem eigenen Haushalt resultiert. Zum Zwecke der Leistungserstellung ist es notwendig, dass gewisse Räume nebst Ausstattung existieren, die zur Erfüllung einer Haushaltsfunktion geeignet sind. Es muss also ein Leistungspotential vorhanden sein, dass bei Bedarf in Anspruch genommen wird. 51

Damit eine nutzenstiftende Leistung generiert werden kann, ist es in der Hotellerie i. d. R. so, dass der potentielle Gast sich zum Ort des Leistungsangebots begibt und dort mehr oder weniger aktiv am Leistungserstellungsprozess beteiligt wird. Ohne die Nachfrage nach Leistung (z. B. Zimmer) und ohne die direkte Implikation des Gastes in den Prozess der Leistungserstellung (z. B. Mieten) kann ein solcher Prozess weder in Gang gesetzt werden noch wird eine nutzenstiftende Wirkung der Leistung am Gast erzielt. Die Beteiligung des externen Faktors „Gast“ am Leistungserstellungsprozess ist demnach notwendig. 52

Die Kernleistungen von Hotelunternehmen sind die Beherbergung und/oder Verpflegung der Gäste. ⁵³ Diese zielen auf die Befriedigung der physiologischen Grundbedürfnisse (Hunger, Durst, Schlaf) ab. Weiterhin wird durch den Mix von materiellen und immateriellen Bestandteilen des Leistungsangebots (z. B. Sauna, Pool, Reinigung der Wäsche, Verhalten der Angestellten) eine Befriedigung übergeordneter Bedürfnisse (soziale

⁵¹ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

⁵² Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

⁵³ Vgl. Hänssler (2000) S. 8.

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Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse) erreicht. Eine kundenorientierte, individuelle Gestaltung des Leistungsangebots (z. B. individuelle Beautyprogramme, Meditations- und Kunstkurse) könnte sogar die höchste Bedürfnisebene (Selbstverwirklichung) ansprechen, um dort eine Befriedigung zu generieren. Aus der Perspektive des Gastes ist der Grund der Nachfrage nach Hotelleistungen immer das Streben nach der Befriedigung der eigenen Bedürfnisse. Demnach muss das Leistungspotential und der Prozess der Leistungserstellung notwendigerweise auf die Bedürfnisbefriedigung der Gäste ausgerichtet sein und hat somit einen i. d. R. immateriellen (z. B. Geselligkeit) Nutzen für den Gast. 54

Hotelleistungen können folglich als Dienstleistungen charakterisiert werden, die je nach Leistungsangebot einen mehr oder weniger hohen Anteil an Sachleistungen beinhalten. Eine mögliche Definition für ein Hotel beispielsweise würde demzufolge folgendermaßen lauten: „Ein Hotel ist ein Beherbergungsunternehmen mit angeschlossenem Verpflegungsbetrieb für Hausgäste und Passanten, wobei es sich durch einen angemessenen Standard seines Angebotes und durch entsprechende Dienstleistungen auszeichnet.“ ⁵⁵ Danach sollte ein Hotel bestimmte Mindestvoraussetzungen erfüllen. Es werden mindestens 20 Gästezimmer angeboten, wobei ein erheblicher Teil der Gästezimmer mit eigenem Bad/Dusche und WC ausgestattet sind und eine Rezeption zur Verfügung steht. 56

Obschon das Hotelgewerbe zu den Dienstleistungsbranchen zählt, und obschon es charakteristische Eigenschaften von Dienstleistungen aufweist, existieren doch diverse Unterschiede zwischen dem Hotelgewerbe und Dienstleistungen anderer Art. ⁵⁷ Diese Unterschiede sind zum Teil auf die besonderen Anforderungen des Marktes im Hotelgewerbe zurückzuführen. Es handelt sich dabei um Besonderheiten von Hotelleistungen die

⁵⁴ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

⁵⁵ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10.

⁵⁶ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 10; www.rotur.ro/legi.html, Zufriff vom 10.11.2004.

⁵⁷ Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 60; Hänssler (2000) S. 87-95; Barth/Theis (1998) S. 6-20.

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nur partiell anhand der konstitutiven charakteristischen Dienstleistungsmerkmale Immaterialität, Leistungspotential und Integration des externen Faktors erklärt werden können. ⁵⁸ Im folgenden Verlauf des Kapitels sollen diese Besonderheiten vorgestellt und diskutiert werden. Ziel dieser Vorgehensweise ist die Ableitung genereller Erfolgsfaktoren im Hotelgewerbe.

1.2 Besonderheiten des Hotelgewerbes

Eine Besonderheit des Hotelgewerbes ist die hohe Bedeutung des Stand-orts. ⁵⁹ Das der Standort eine so große Rolle im Hotelgewerbe spielt, ist auf verschiedene Gründe zurückzuführen: Zum einen führt die Immaterialität von Hotelleistungen zu einer Nichttransportfähigkeit der Leistung. ⁶⁰ Sie können demnach nur am Ort des L eistungsangebotes konsumiert werden. Der potentielle Gast muss sich i. d. R. zum Ort des Leistungsangebotes begeben, um die Hotelleistung zu empfangen. Daraus resultiert ein hohes Maß an Standortgebundenheit des Leistungsprozesses, da der Standort des Unternehmens der einzige Ort, ist an dem die Leistung erstellt, beansprucht und konsumiert werden kann. 61

Ferner ist im Hotelgewerbe die Existenz eines Leistungspotentials Voraussetzung zur Leistungserstellung. ⁶² Dieses Leistungspotential besteht überwiegend aus Sachleistungen wie Gebäude und Einrichtungsgegenständen. Die Gebäude und sonstigen baulichen Anlagen sind typischerweise immobil. Auch die Einrichtungsgegenstände sind nur unter hohem

⁵⁸ Vgl. Hänssler (2000) S. 87-95.

⁵⁹ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17 ff.

⁶⁰ Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 64.

⁶¹ Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 51-58; Hänssler (2000) S. 91-95; Barth/Theis (1998)

S. 6-20.

⁶² Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 1161 ff.

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Aufwand zu transportieren. Es liegt demnach in der Natur des Leistungspotentials im Hotelgewerbe, dass es sich gleichwohl als standortgebunden darstellen muss.

Ein weiterer Hinweis auf die hohe Bedeutung des Standorts ergibt sich aus der Art der Nachfrage nach Hotelleistungen, die überwiegend derivativer Natur ist. ⁶³ Eine Hotelleistung beispielsweise wird i.d.R. nicht um ihrer selbst Willen nachgefragt, sonder resultiert aus der Nachfrage nach anderen touristischen Leistungen, wie z.B. Urlaub, Geselligkeit, Erholung, Bildung und Geschäfte. 64

Die Entscheidung eines Gastes, einen bestimmten Ort aufzusuchen, erfolgt nicht aufgrund der Existenz eines bestimmten Hotels oder einer Pension an diesem Ort. Der potentielle Gast, der seine Reise plant, entscheidet sich zuerst für ein Land, eine Region oder einen bestimmten Ort. Erst danach wird die passende Unterkunft gesucht. Der wirtschaftliche Erfolg einer Hotelunternehmung wird demnach wesentlich durch die anderen Elemente des Fremdenverkehrsbewerbes am Standort mit beeinflusst. In diesem Zusammenhang, wird in der vorhandenen Fachliteratur vom „…erweiterten Produkt Hotel…“ ⁶⁵ gesprochen. 66

Genau genommen sind die Beherbergungsunternehmen ein wesentlicher Bestandteil der touristischen Infrastruktur einer bestimmten Region. Ohne die Existenz eines e ffektiven sowie qualitativ hochwertigen Hotel- und Gastgewerbes ist die Etablierung eines für die Region wirtschaftlich vorteilhaften Reisegewerbes nicht möglich.

Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes sind die hohen Anforderungen, die an die materiellen Bestandteile des Leistungsangebots gestellt

⁶³ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17.

⁶⁴ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

⁶⁵ Vgl. Hänssler (2000) S. 19.

⁶⁶ Vgl. Hänssler (2000) S. 14; Barth/Theis (1998) S. 17.

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werden. ⁶⁷ Im Hotelgewerbe wird ein besonderer Mix aus Sach- und Dienstleistungen angeboten, wobei die Leistungserstellung nur zum Teil immaterieller Natur ist. ⁶⁸ Die immateriellen Bestandteile des Leistungsangebotes sind nicht wahrnehmbar und können damit vom Gast nicht ohne weiteres bewertet werden. 69

Da größere Teile der Leistungen im Hotelgewerbe aus dem zur Verfügung stellen von baulichen Anlagen mit einer entsprechenden Einrichtung bestehen, gilt das Charakteristikum der fehlenden Wahrnehmbarkeit für das Hotelgewerbe nur begrenzt. Insgesamt nehmen die materiellen Produkti-onsfaktoren, wie bauliche Anlagen, die Betriebsmittel sowie Waren und Rohstoffe einen hohen Anteil am gesamten Einsatz der Produktionsfaktoren ein. Auch sind die Ergebnisse der Leistungsproduktion - z. B. Speisen und Getränke, s ogar der Service und der Leistungserstellungsprozesssehr wohl durch menschliche Sinne wahrnehmbar. 70

Dennoch bleibt ein gewisser Bestandteil der Leistungen immateriell und damit nicht wahrnehmbar. Aufgrund der engen Verknüpfung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen im Hotelgewerbe wird der subjektiv empfundene Wert der Leistung eher durch das Erscheinungsbild der Sachgüter bestimmt. Auch für das Hotelgewerbe gilt aufgrund der immateriellen Bestandteile des Leistungsangebotes, dass die immaterielle Dienste materialisiert werden müssen. 71

Demnach müssen die wahrnehmbaren Komponenten des Leistungsangebots besonders hervorgehoben werden. Von daher müssen das Personal, das Unternehmen an sich und bestimmte profilierende Elemente in den Vordergrund gestellt werden, was zu besonderen Anforderungen an die baulichen Anlagen, die Einrichtung und das Erscheinungsbild des Perso-

⁶⁷ Vgl.Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

⁶⁸ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 7.

⁶⁹ Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65; Hänssler (2000) S. 91; Barth/Theis (1998) S. 17.

⁷⁰ Vgl. Hänssler (2000) S. 91-95.

⁷¹ Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 65.

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nals führt. Ein angenehmes Ambiente, eine bedarfsgerechte Ausstattung sowie ein g elungenes Gesamterscheinungsbild führen zu einer höheren Bewertung der erbrachten Leistung und damit zur Akzeptanz eines höheren Preises seitens der potentiellen Gäste.

Eine weitere Besonderheit des Hotelgewerbes ist ferner die differenzierte Nachfrage, die einem relativ undifferenzierten Angebot gegenübersteht. 72

Im Hotelgewerbe sind die Empfänger der Leistung die Gäste. Der Gast ist der externe Faktor, an dem und mit dem die Leistung erbracht wird. Die Nachfrage nach Hotelleistungen beschränkt sich nicht nur auf die physiologischen Grundbedürfnisse. Sie richtet sich auch auf eine Fülle von zusätzlichen Leistungen wie Kompetenz, Gastfreundschaft, Atmosphäre und Höflichkeit, die eher den übergeordneten Bedürfnisebenen der menschlichen Existenz - soziale Bedürfnisse, dem Bedürfnis nach Wertschätzung oder dem Bedürfnis nach Selbstverwirklichung - zuzuordnen sind. Jeder Gast hat eine durch unterschiedliche Motive gekennzeichnete, individuelle Bedürfnisstruktur, w odurch sich eine Forderung nach einer von Gast zu Gast völlig unterschiedlichen Kombination der hotelbetrieblichen Leistungen ergibt. Demzufolge muss ein differenzierter Einsatz der Produktions-faktoren erfolgen, um die gästeindividuelle Gestaltung des Leistungsangebotes zu gewährleisten. 73

Leider sind die Möglichkeiten des Hotelgewerbes, eine Ausrichtung des Leistungsangebotes auf die individuellen Bedürfnisse eines jeden Gastes zu gewährleisten, äußerst begrenzt. Zur Lösung dieses Problems, wird eine Segmentierung des Marktes, die Auswahl von Segmenten mit ähnlicher, vor allem mit zum Leistungsangebot passender Bedürfnisstruktur, durchgeführt. Entsprechend muss der Leistungsgeber durch vorsichtiges Demarketing dafür sorgen, dass nicht zur Zielgruppe gehörende Nachfra-

⁷² Vgl.Barth/Theis (1998) S. 17.

⁷³ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 15; Meffert/Bruhn (2000) S. 65.

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ger von der Inanspruchnahme der Leistung abgehalten werden. Die hieraus resultierenden Anforderungen an das Marketing und vor allem an die Kommunikation sind offensichtlich. 74

Die Bedeutung des Marketings und vor allem der Kommunikation im Hotel- und Gastgewerbe resultiert auch daraus, dass aufgrund des immateriellen Charakters von Hotelleistungen diese nur im Moment ihrer Produktion beansprucht werden können. Der Leistungsanbieter ist zwar im Besitz von Übernachtungspotentialen. Die Übernachtung eines Gastes als E rgebnis des Leistungsprozesses ist aber erst möglich, wenn der Gast sein Zimmer bezieht. Die dafür notwendigen Potentiale stehen zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung und verfallen, wenn sie n icht genutzt werden, leere Zimmer können nicht gelagert werden, um sie in Momenten der Spitzenbelastung einzusetzen. Bedingung für den Vollzug einer Leistung ist somit die zeitliche und räumliche Koordination von Leistungsangebot und Nachfrage. Diese Voraussetzung gilt aber nur für die Produktion und Konsumption von Leistungen. Der Absatz muss weder raumnoch zeitgleich mit der Produktion und Konsumption geschehen. Im Hotelgewerbe geschieht der Absatz sogar vor der eigentlichen Produktion. Buchungen können an jedem Ort der Welt zu jedem Zeitpunkt vorgenommen werden. Hotelleistungen können demnach in räumlicher Distanz zu den potentiellen Gästen angeboten werden, da der Verkauf durch Absatzhelfer (z. B. Reisegesellschaften) geschehen kann. Aufgrund der Tatsache, dass dem Gast bedeutende Eigenschaften der Leistung unbekannt, unbeobachtbar oder unbewertbar sind, liegt der Interaktion zwischen Gast und Unternehmung eine asymmetrische Informationsverteilung zugrunde. Die hieraus resultierende Unsicherheit und das damit einhergehende Kaufrisiko seitens des Gastes muss vom Leistungsanbieter reduziert werden. Entscheidungsgrundlage für den Gast sind beim Kauf von Hotelleistungen die Informationen die er über die Hotelunternehmung erhält. Es ist

⁷⁴ Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 57.

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auch Aufgabe des Marketings, das Unternehmen derart darzustellen, dass der potentielle Gast bei seinem Entscheidungsfindungsprozess positiv beeinflusst wird. 75

Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner auch die Tatsache, dass einer stochastischen Nachfrage ein relativ unflexibles Angebot gegenübersteht. Hotelunternehmungen beispielsweise setzen ihre Leistungen direkt an die Gäste ab. Zeitpunkt und Umfang der Leistungserstellung werden direkt vom externen Faktor Gast bestimmt. Dies führt zu einer hohen Abhängigkeit der Hotelunternehmung vom externen Faktor und von seinem Nachfrageverhalten. Kennzeichnend für die Nachfrage im Hotel- und Gastgewerbe sind ihre Schwankungen, die in täglichen, monatlichen und jährlichen Amplituden erfolgen. Um jederzeit Leistungsbereit zu sein, ist die Unternehmung gezwungen, ihre Kapazitäten an einem g eschätzten Spitzenbedarf auszurichten. Zwischen den Spitzenzeiten ergeben sich Leerzeiten in denen die Kapazitäten ungenutzt bleiben. Eine Kapazitätsanpassung ist nur schwer möglich und führt oft zu einer Minderung der Dienstleistungsqualität. Folge dieser strukturellen Überkapazität ist ein hoher Block an Fixkosten, der überwiegend durch Raum- und Personalkosten verursacht wird. 76

Obschon das Hotelgewerbe weniger kostenorientiert, sondern eher ab-satzorientiert ausgerichtet ist, scheint eine Berücksichtigung der Kostenstruktur von Hotelunternehmungen aus wirtschaftlichen Gründen angebracht zu sein. Höhere Kosten bedeuten gezwungenermaßen höhere Preise, was sich unter Umständen wiederum negativ auf den Absatz auswirken kann. Die Kosten scheinen demnach auch eine Rolle, wenn auch eine geringere, beim Erfolg oder Misserfolg von Hotelunternehmungen zu spielen. 77

⁷⁵ Vgl. Meffert/Bruhn (2003) S. 65; Hänssler (2000) S. 91;

Barth/Theis (1998) S. 8.

⁷⁶ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

⁷⁷ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

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Als Besonderheit des Hotelgewerbes gilt ferner ihr individueller, personalintensiver und schwer standardisierbarer Charakter. Diese Eigenschaften sind auf die strikt notwendige Präsenz des Gastes und auf die enge Interaktion zwischen Mitarbeiter und Gast beim Leistungserstellungsprozess zurückzuführen. Aufgrund dieser Voraussetzungen wird j eder Prozess der

Leistungserstellung durch einen Fremdfaktor mit beeinflusst. Somit hängt auch das Ergebnis zum Teil von diesem Faktor ab. Aber eben nur zum Teil. Das Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses und damit die Zufriedenheit des Gastes hängt auch von den Mitarbeitern ab, die direkt mit den Gästen interagieren. Um einen reibungslosen Ablauf und ein positives Ergebnis des Leistungserstellungsprozesses zu gewährleisten, sind hohe soziale wie fachliche Kompetenzen der Mitarbeiter zwingend Voraussetzung. Das Personal kann demnach als einer der wichtigsten Faktoren im Hotelgewerbe definiert werden. 78

1.3 Kritische Erfolgsfaktoren

Der Gründungserfolg ist von sehr vielen verschiedenen Faktoren abhängig. Manchmal lässt sich jedoch eine überschaubare Anzahl von Faktoren identifizieren, die für das Vorhaben von besonderer Bedeutung sind. ⁷⁹ So können auch für das Hotel- und Gastgewerbe Erfolgsfaktoren bestimmt werden, die direkt oder indirekt Einfluss auf die Geschäftsentwicklung haben.

Aus den o. a. Besonderheiten von Hotelleistungen können die Merkmale Standort, Objekt, Gast, Personal, Leistungsangebot, Kosten, Preis und

⁷⁸ Vgl. Meffert/Bruhn (2000) S. 58.

⁷⁹ Vgl. Klandt (1999) S. 105.

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Marketing/Kommunikation abgeleitet und als Schlüsselgrößen des Hotelgewerbes definiert werden. Gemeinsam bilden sie die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes. 80

Die Erfolgsfaktoren sind nicht als einzelne Elemente zu betrachten. Sie agieren miteinander, sind interdependent und können einen weltweit einzigartigen Mix bilden, der dem Gast das besondere, unnachahmliche Reiseerlebnis gewährt. Wenn diese Kombination gelingt, dann erhält das Unternehmen dasjenige Profil, welches es zu einem Markenartikel werden lässt. 81

Abbildung 3 visualisiert die Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes und gibt einen Überblick über die wechselseitige Abhängigkeit der einzelnen Faktoren. Basisfaktor dieser Interaktion ist der Standort. ⁸³ Alle anderen Faktoren stehen in einem direkten Bezug zum ihm. Der Standort mit seinen wirt-

⁸⁰ Vgl.Knirsch (1993) S. 28.

⁸¹ Vgl. Knirsch (1993) S. 22-30.

⁸² Eigene Darstellung in Anlehnung an Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997)

S. 118; Knirsch (1993) S. 28.

⁸³ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 1-20; Schaetzing (1997) S. 118; Knirsch (1993) S. 28.

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schaftlichen, geographischen, politischen, gesellschaftlichen und sozialen Bedingungen beeinflusst direkt die anderen Erfolgsfaktoren. ⁸⁴ So gesehen sind Auswahl der Gäste, Leistungsangebot, Objekt, Personal, Kosten und Preise direkt abhängig von den standortbedingten Gegebenheiten.

Mit dem Begriff „Standort“ ist sowohl der lokale Standort (Gemeinde) als auch der regionale Standort (die Region in der sich die Unternehmung befindet) gemeint. In der vorhandenen Fachliteratur wird zwischen dem Standort generell, d. h. der Region bzw. der Gemeinde, in der sich ein Betrieb befindet, und dem Standort im Ort unterschieden. ⁸⁵ Zu den Ange-botsbestandteilen eines Hotelunternehmens gehören nicht nur die lokalen, sondern auch die regionalen und nationalen Gegebenheiten (z. B. als mögliche Ausflugsziele oder als den Zugang zu relevanten Produktions-faktoren beeinflussende Elemente). Z. B gehören die nationalen Eigenheiten eines Volkes wie Folklore, Religion, Architektur und Kunst zum stand-ortbedingten Angebot von Hotelunternehmungen und sollten somit als Leistungsbestandteile der Hotelunternehmung verstanden werden. 86

Auf die hohe Bedeutung des Standorts im Hotelgewerbe wird in der vor-handenen Literatur ausreichend hingewiesen. ⁸⁷ Sie entsteht nicht nur aus dem D ienstleistungscharakter von Hotelleistungen, sondern erwächst auch aus dem Nachfrageverhalten der potentiellen Gäste. ⁸⁸ Weiterhin ist die hohe Bedeutung des Standorts auch darauf zurückzuführen, dass er alle anderen Erfolgsfaktoren des Hotelgewerbes direkt beeinflusst. Z. B. können keine Strandurlauber in die Berge gelockt werden, um dort ihren Urlaub zu verbringen, da dort das dementsprechende Leistungsangebot (Strand und Meer) fehlt. Architektur, Design und Kosten der Gebäude werden auch vom Standort b eeinflusst, weil sie den örtlichen Bauvor-

⁸⁴ Vgl.Schaetzing (1997) S. 118.

⁸⁵ Vgl. Hänssler (2000) S. 13.

⁸⁶ Vgl. Hänssler (2000) S. 13 ff.

⁸⁷ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 90; Schaetzing (1997) S. 13-17; Knirsch (1993) S. 28;

Hänssler (2000) S. 13; Porter (1993) S. 278 ff.

⁸⁸ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

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schriften unterliegen. Außerdem sind Qualität und Kosten der Betriebsausstattung abhängig von den Zulieferbetrieben in der Region oder in dem Land.

Im Hotelgewerbe gilt das Leitmotiv „Lage ist alles“. ⁸⁹ Trotzdem ist der Standort alleine kein Garant für Erfolg. Das richtige Konzept am richtigen Platz anzubieten führt zur Einzigartigkeit eines Hotelunternehmens und gehört zum Know-how erfolgreicher Unternehmen aus der Branche. 90

Mit dem Begriff „Objekt“ als Erfolgsfaktor ist die gesamte Anlage gemeint. Der Begriff „Objekt“ impliziert Architektur, Größe, Struktur, Außen- und Innendesign der Gebäude, die Anzahl der Räume, der gastronomischen und sonstigen Einrichtungen sowie die Gartenanlage und Garage. Es handelt sich dabei um das gesamte Anlagevermögen des Unternehmens. Beherbergungsunternehmen wachsen nicht in den Himmel, sondern entstehen im Dialog mit dem Standort, der Umwelt und dem Gast. ⁹¹ Von daher müssen sich die Entscheidungen, die bezüglich der Objekte getroffen werden, nicht nur an den örtlichen Bauvorschriften orientieren, sondern auch an den Bedürfnissen der Zielgruppe, bzw. Zielgruppen. Weiterhin werden auch die Investitionskosten und damit gezwungenermaßen die Höhe der Preise vom geplanten Objekt beeinflusst.

Der Gast mit seinen subjektiven, individuellen Bedürfnissen ist auch als ein Erfolgsfaktor zu definieren. Die Zielgruppe bestimmt im wesentlichen das Leistungsangebot und beeinflusst damit auch Größe und Ausstattung des Objekts und damit die Höhe der Kosten und den erzielbaren Peis. Es ist an dieser Stelle noch einmal auf die Abhängigkeit der möglichen Zielgruppen vom touristischen Angebot des Standorts hinzuweisen. ⁹² Diese Interdependenz ist außerordentlich wichtig und sollte dementsprechend

⁸⁹ Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

⁹⁰ Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

⁹¹ Vgl. Knirsch (1993) S. 28.

⁹² Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17; Hänssler (2000) S. 95.

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bei der Planung von Beherbergungsunternehmen immer berücksichtigt werden. Die falsche Zielgruppe an den falschen Standort zu locken führt zur Unzufriedenheit der Gäste und damit zum Misserfolg des Unternehmens.

Das Leistungsangebot beinhaltet die Größe und Ausstattung der Räume, Qualität und Quantität der Speisen und G etränke sowie der sonstigen Dienstleistungen. Das geplante Leistungsangebot wirkt auf die Architektur und Struktur der baulichen Anlagen und damit auf die Höhe der Kosten sowie den erzielbaren Preis. Beeinflusst wird das Leistungsangebot im wesentlichen von den möglichen Zielgruppen. Diese sind demnach so zu wählen, als dass sie in etwa gleiche oder zumindest ähnliche Bedürfnisse aufweisen, so dass keine Konflikte innerhalb der Gäste auftauchen können. ⁹³ Des weiteren sind in das Leistungsangebot des Unternehmung auch Leistungsangebote des Standorts zu integrieren. ⁹⁴ Die örtlichen Sehenswürdigkeiten sowie die Reisegesellschaften, Bergführer und andere Angebote am Standort sind unbedingt zu berücksichtigen.

Aufgrund der starken Interaktion zwischen Gast und Mitarbeiter im Hotelgewerbe ist es unumgänglich auch das Personal als Erfolgsfaktor zu definieren. In der vorhandenen Fachliteratur wird auf die Bedeutung des Personals in der Branche, sowie in den Dienstleistungen allgemein, besonders hingewiesen. 95

Das Erscheinungsbild und das Verhalten des Personals beeinflussen die vom Gast empfundene Qualität der erbrachten Leistung. Außerdem ist die fachliche und soziale Kompetenz des Personals standortbedingt. Die gesellschaftlichen Normen am Standort prägen die Einstellung der Menschen zur Dienstleistung. Das Bildungsniveau der potentiellen Mitarbeiter

⁹³ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 17-20.

⁹⁴ Vgl. Hänssler (2000) S. 95.

⁹⁵ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 54; Hänssler (2000) S. 19.

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am Standort wirkt sich direkt auf die Qualität der erbrachten Leistung aus. Ebenso werden die Personalkosten vom standortbedingten Lohnniveau stark beeinflusst. 96

Ein weiteres Erfolgsmerkmal sind die Preise. Sie gelten als ein wichtiger Aspekt bei der Entscheidungsfindung des potentiellen Gastes. Die Preise aber haben keine so hohe Bedeutung wie der Standort, das Objekt, das Personal oder das Leistungsangebot. Dessen ungeachtet können sie als interdependent mit diesen Faktoren bezeichnet werden. Es kann für ein entsprechendes Leistungsangebot sehr wohl ein höherer Preis verlangt werden. Vor allem dann, wenn das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens diesen Preis rechtfertigt. Nicht zuletzt ist der Preis auch von den Kosten abhängig. So sind bei höheren Kosten gezwungenermaßen höhere Preise zu kalkulieren. Diese kann sich unter Umständen negativ auf die Nachfragemenge auswirken. 97

Der letzte, aber nicht unwichtige Erfolgsfaktor ist die Kostenstruktur des Unternehmens. Die Höhe der Kosten ist direkt abhängig vom Standort, vom Leistungsangebot und von der Größe und Ausstattung des Objekts. Charakteristisch für das Hotelgewerbe ist der hohe Block an Fixkosten. Zusammen mit der hohen Wettbewerbsintensität und der Käufermarktsituation in der Branche lassen sich die geringen Erfolgschancen einer vornehmlich auf Kostensenkung gerichteten Unternehmenspolitik erkennen. Diese Situation erfordert eine Profilierungsstrategie mit innovativen Marketingstrategien s owie eine gästeindividuelle Ausrichtung des Leistungsangebots zur Auslastung der Kapazitäten. Dennoch sollten die Kosten insoweit Beachtung finden, als dass die Qualität der angebotenen Leistungen nicht leidet. Kostensenkungen sollten Idealerweise über eine optimale Personaleinsatzplanung und einen optimalen Prozessdurchlauf geschehen. 98

⁹⁶ Vgl. Porter (1993) S. 280.

⁹⁷ Vgl. Barth/Theis (1998) S. 3.

⁹⁸ Vgl. Hänssler (2000) S. 12.

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Eingebettet liegen die Erfolgsfaktoren in einem Mantel der Kommunikation. Eine Hotelunternehmung beispielsweise kann hervorragende Leistungen zu einem guten Preis anbieten und trotzdem erfolglos sein, wenn sie ihre Leistungspotentiale nicht nach außen trägt. Information und Kommunikation sind außerordentlich wichtige Aspekte des Marketings von Hotelunternehmungen. Vor allem der Bereich der Public Relations ist hier gefragt. Untersuchungen haben gezeigt, dass besonders die Unternehmen Erfolg haben über die regelmäßig in den Medien berichtet wird. So hilfreich wie positive Berichte sind, so verheerend wirken sich negative Statements aus. Ein gutes Verhältnis zu Printmedien und zum Fernsehen kann demnach besonders Hilfreich sein. 99

Ein weiterer Aspekt, der für die Definierung des Standorts, des Objekts, des Gastes, des Leistungsangebotes, des Personals, der Kosten als auch der Preise als Erfolgsfaktoren spricht, ist die Notwendigkeit der Profilierung von Hotelunternehmungen zur Sicherung strategischer Vorteile sowie zur Abgrenzung von den Wettbewerbern. ¹⁰⁰ Die Grundeinheit des Wettbewerbs ist die Branche. ¹⁰¹ Im Hotel- und Gastgewerbe werden zur Systematisierung der Branche sogenannte Betriebsarten und Betriebstypen gebildet, wobei die Betriebsarten als Oberbegriff gesehen werden, die dann weiter in Betriebstypen untergliedert werden. ¹⁰² Die Einordnung einer Beherbergungsunternehmung in eine bestimmte Betriebsart geschieht nach Merkmalen wie Größe des Objektes sowie Größe und Anzahl der Räume. ¹⁰³ So werden die Unternehmen der Gastgewerbebranche z. B. in Hotels, Motels, Herbergen, Gasthöfe, Pensionen, Hotels garni, Camping, und Appartements untergliedert. ¹⁰⁴ Innerhalb der Betriebsarten gibt es sogenannte Betriebstypen, die sich anhand von zusätzlichen Merkmalen wie Qualität und Quantität des Leistungsangebots, Personaleinsatz und

⁹⁹ Vgl. Hänssler (2000) S. 10 ff.

¹⁰⁰ Vgl. Pircher-Friedrich (2000) S. 95; Porter (1992) S. 15-18.

¹⁰¹ Vgl. Porter (1993) S. 55.

¹⁰² Vgl. Hänssler (2000) S. 41-58.

¹⁰³ Vgl. Hänssler (2000) S. 42.

¹⁰⁴ Vgl. o. V. www.destatis.de Zugriff vom 01.05.2004.

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Preise unterscheiden. ¹⁰⁵ Daraus entsteht z. B. die Klassifizierung der Hotels in die verschiedenen Sternekategorien. Diese Maßnahmen sind für statistische Zwecke sicherlich ausreichend. Für die Bildung eines herausragenden Profils im Sinne einer Marke reichen sie aber nicht. Es sind weitere Unterscheidungsmerkmale notwendig um eine Hotelunternehmung beispielsweise als einzigartig zu charakterisieren. Durch die Beschreibung des Standorts, des Objekts, der Leistung, Quantität und Qualität des Personals sowie der Nennung der geforderten Preise unter Berücksichtigung der Kosten erhält jedes Hotel, jede Pension und jedes Gasthaus ein eindeutiges Profil. Jedes Unternehmen aus dem Bereich Hotel- und Gastgewerbe kann anhand der beschriebenen Erfolgsmerkmale eindeutig identifiziert werden. Demnach sind diese Merkmale auch unter dem Aspekt der Markenbildung als Erfolgsfaktoren zu definieren. Sie sind die Eckpfeiler der Markenbildung im Hotel- und Gastgewerbe.

Die Orientierung am richtigen Standort, am richtigen Objekt, mit dem richtigen Leistungsangebot für die richtige Zielgruppe, zum richtigen Preis kann ein Garant für den Erfolg einer Hotel- und Gastgewerbeunternehmung werden. Das Unternehmenskonzept muss demnach die Erfolgsfak-toren Standort, Objekt, Subjekt, Leistungsangebot, Kosten und Preise gezwungenermaßen berücksichtigen, wobei im Fall dieser Gründung der Standort Ausgangspunkt der Planung ist. Eine detaillierte Analyse der Standortbedingungen muss Aufschluss darüber geben, welches Unternehmenskonzept an diesem Standort erfolgsversprechend ist.

¹⁰⁵ Vgl. Hänssler (2000) S. 44-49.

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2. Der Standort

Standortanalysen sind obligatorische Maßnahmen bei Bau oder Übernahme von Hotelunternehmungen. Sie sind regelmäßig auch für bestehende Betriebe durchzuführen, um festzustellen, ob und inwieweit es Veränderungen am Standort gegeben hat und welche Auswirkungen diese auf die Hotelunternehmung haben. 106

Bei einem Neubau von Hotelbetrieben sind zwei Ausgangslagen denkbar, die als Impuls für eine Standortanalyse in Frage kommen: ¹⁰⁷ Ist der Standort gegeben, wird mit Hilfe der Standortanalyse festge- ^- stellt,welches Hotelkonzept an diesem Standort Marktchancen hat. Ist das Unternehmenskonzept vorhanden, dient die Standortanalyse ^- derVergleichbarkeit verschiedener Standorte.

Bei dieser Standortanalyse gilt der Standort als gegeben.

Diese Ausgangslage hat einen wesentlichen Einfluss auf die Ziele der Standortanalyse sowie die Wahl der Standortfaktoren. Es soll mit Hilfe dieser Standortanalyse festgestellt werden, welches Hotelkonzept an diesem Standort Marktchancen hat. Dabei geht es um die Beantwortung der Frage: In welchem Betriebstyp, mit welchem Leistungsangebot und zu welchen erzielbaren Erlösen könnte ein Beherbergungsunternehmen an diesem Standort wettbewerbsfähig und erfolgreich sein? Zu diesem Zweck müssen die Stärken und Schwächen des Standorts sowie die Chancen und Risiken der standortbedingten Umwelt mit Hilfe der Standortanalyse sichtbar gemacht werden. Ziel der Unternehmensplanung ist, dass Unternehmen strategisch so zu positionieren, dass die Stärken und Chancen am Standort genutzt, die Schwächen in unternehmenseigene Stärken um-

¹⁰⁶ Vgl.Hänssler (2000) S. 18; Barth/Theis (1998) S. 89.

¹⁰⁷ Vgl. Hänssler (2000) S. 17 f.

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