Einsatzmöglichkeiten und Leistungsfähigkeit von Target Costing in modernen Kostenrechnungssystemen

2

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  3

Tabellenverzeichnis 3

1.  Einleitung  4

2.  Kostenrechnungssysteme  4

2.1.  Allgemeiner Überblick  4

2.2.  Allgemeine Abgrenzung  5

  klassischer und moderner Ansätze  

2.3.  Kostenmanagement Ergänzung  6

  traditioneller Kostenrechnung  

3.  Target Costing  7

3.1.  Ursprung und Entwicklung  7

3.2.  Zielsetzung und Merkmale -  8

  Kennzeichen der Leistungsfähigkeit  

3.2.1.  Zielsetzung  8

3.2.2.  Merkmale  9

3.2.2.1.  Marktorientierung  9

3.2.2.2.  Strategieorientierung  10

3.2.2.3.  Einbindung der Zulieferer  11

3.2.2.4.  Langfristige Orientierung  12

3.2.2.4.1.  Target Price  12

3.2.2.4.2.  Target Profit  13

3.2.2.4.3.  Allowable Costs  13

3.2.2.4.4.  Drifting Costs  14

3.2.2.4.5.  Target Costs  14

3.2.2.5.  Einbindung in Leistungsvorlaufphase  15

3.2.2.6.  Interdisziplinäre Zusammenarbeit  16

3.3.  Entscheidungen zur Leistungskonfiguration  16

3.4.  Entscheidungen über Kostenvorgaben  16

3

3.5. Kontrolle der Zielkostenerreichung 17

4. Verbreitung und branchenbezogene 17

Einsatzmöglichkeiten

5. Beurteilung und Weiterentwicklung 18

Literaturverzeichnis 20

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise

ebd. ebenda

japan. japanisch

Jg. Jahrgang

KM Kostenmanagement

KR Kostenrechnung

KRS Kostenrechnungssystem

o. ohne

PKM Produktkostenmanagement

S. Seite

Tab. Tabelle

TC Target Costing

TQM Total Quality Management

ZK Zielkosten

ZKM Zielkostenmanagement

vgl. vergleiche

Tabellenverzeichnis

Tab. I: Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement 6

Tab. II: Einsatz von Target Costing in japanischen Unternehmen 17

4

1. Einleitung

Im Rahmen des PKM werden im allgemeinen in der Wirtschaftswissenschaft verschie- dene Ansätze hinsichtlich der Budgetierung von Kosten genannt. TC ist eines der In- strumente des PKM und wird nachfolgend hinsichtlich seiner Einsatzmöglichkeiten und Leistungsfähigkeit in modernen KRS untersucht. Im Rahmen dieser Untersuchung wird auf die wesentlichen Elemente von TC und die Voraussetzungen für seinen Einsatz ein- gegangen und eine abschliessende Bewertung erstellt.

2. Kostenrechnungssysteme

2.1. Allgemeiner Überblick

Für die vielzahligen Zwecke und Aufgaben der KR wurden unterschiedliche KRS ent- wickelt. Wesentliche Merkmale für die Gestaltung dieser KRS sind der Umfang der

verrechneten Kosten sowie der Zeitbezug. 1

Nach dem Umfang der verrechneten Kosten wird in Vollkostenrechnung, die sämtliche Kosten auf die Kostenträgereinheiten (Leistungseinheiten) verrechnet, und in Teilkos- tenrechnungssysteme, die nur die direkt zurechenbaren bzw. variablen Kosten auf Kos- tenträgereinheiten verrechnen, wobei die übrigen Kosten unmittelbar in das Betriebser- gebnis abgerechnet werden, unterschieden. 2

Zusätzlich unterscheidet man nach dem Zeitbezug zwischen der Ist-Kostenrechnung, sie erfasst und verrechnet im nachhinein die effektiv angefallenen Kosten, der Normal- Kostenrechnung, bei der zufällige Einflüsse ausgeschaltet werden und man z. B. von durchschnittlichen Istwerten der Vergangenheit ausgeht und der Plankostenrechnung, die als zukunftsorientiertes System auf Norm- und Vorgabegrößen aufbaut. Die Ist- Kostenrechnung, w elche sich auf die A bbildung des betrieblichen Geschehens nach dem Verbrauch der Produktionsfaktoren und nach der Leistungsentstehung beschränkt,

wird als die traditionelle Form der KR verstanden. 3

1 Vgl. Schmidt, A. (1998), S. 28.

2 Vgl. ebd., S. 30.

3 Vgl. ebd., S. 28.

5

2.2. Allgemeine Abgrenzung klassischer und moderner Ansätze

Klassische KRS sind auf die unternehmensinterne Darstellung der Wirtschaftlichkeit im

Sinne der Effizienz einer Produktion gerichtet. Die Produktion, die Herstellung von

Gütern und Dienstleistungen, steht im Mittelpunkt der Betrachtung. 4

Die klassische KR ist in erster Linie ein Instrument der Preiskalkulation, es werden

Preise auf Vollkostenbasis und Preisuntergrenzen kalkuliert. 5 Zentraler Ausgangspunkt

ist hier der Anbietermarkt. 6

Die Globalisierung der Märkte mit einer Intensivierung des Wettbewerbs und eine da- mit verbundene stärkere Markt- und Kundenorientierung führt zur Entwicklung moder- ner, und unter diesen Gesichtspunkten wettbewerbsfähigeren, auf die Erfordernisse des

Marktes und der Kunden besser abgestimmten KRS, die den sie anwendenden Unter-

nehmen eine verbesserte Abbildung der Markterfordernisse bieten. 7

Unternehmen sind heute dann erfolgreich, wenn sie dem Wettbewerb am Markt dauer- haft standhalten können und es ihnen gelingt, die Rahmenbedingungen und Einflussfak-

toren eines dynamische n Marktes in die Kostenkalkulation ihrer Produkte einfließen zu lassen. Anders als in der Vergangenheit bestimmt daher heute der sich stetig verändern-

de Absatzmarkt die erzielbaren Preise. Kalkulierte Produktkosten werden zur Rentabili-

tätsrechnung und nicht zur Absatzpreisfindung eingesetzt. 8 Das Ziel ist daher, eine Ein- führung unrentabler Produkte und Dienstleistungen zu vermeiden und die Re ntabilität

zum Markteintrittszeitpunkt sicherzustellen.

Moderne KRS konzentrieren sich somit heute auf das Management der Kosten zukünf- tiger Produkte und beziehen Target Costing, Value Engineering und organisationsüber-

greifendes Kostenmanagement mit ein. 9

4 Vgl. Horváth (2002), S. 541.

5 Vgl. Burger (1999), S. 1.

6 Vgl. Schweitzer/Küpper (2003), S. 698.

7 Vgl. Cooper (2002), S. 120.

8 Vgl. ebd.

9 Vgl. ebd., S. 122.

6

2.3. Kostenmanagement – Ergänzung traditioneller Kostenrechnung

Aufgrund starken Kostendrucks, bedingt durch i mmer stärkeren globalen Wettbewerb, reicht die traditionelle Kostenrechnung, wie Kostenarten-, Kostenstellen- und Kosten- trägerrechnung, nicht mehr aus. Sie kontrolliert und plant überwiegend die Kosten für

festgelegte Produktionsverfahren, Produktdesigns oder Prozessabläufe 10 .

Modernes Kostenmanagement dagegen ergänzt die traditionelle Kostenrechnung um Instrumente, die es erlauben, Kosten frühzeitig am Anfang des Lebenszyklus zu gestal-

ten und Kundenwünsche und Wettbewerbspositionen mit einzubeziehen. 11 Die nachfol- gende Abbildung gibt einen Überblick, wie das Kostenmanagement die traditionelle Kostenrechnung ergänzt.

Quelle: Günther (1997), S. 104

Tab. I: Traditionelle Kostenrechnung und Kostenmanagement

Der Großteil der Kosten (bis zu 70%) eines Produktes sind schon bei der Konstruktion

festgelegt, 10-15% können noch in der Fertigung verändert werden. 12 Damit wird es

10 Vgl. Baum/Coenenberg/Günther (1999), S. 108.

11 Vgl. ebd.

12 Vgl. Peemöller (2002), S. 283.