II

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Verlauf der Untersuchung  2

3.  Grundlagen des Qualitätsmanagements  3

3.1.  Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements  3

3.1.1.  Inspektionsorientierte Qualitätssicherung  3

3.1.2.  Statistische Qualitätssicherung  4

3.1.3.  Mitarbeiterorientierte Qualitätssicherung  5

3.1.4.  Umfassende Qualitätskonzepte  6

3.2.  Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor  7

3.3.  Definitionen  9

3.3.1.  Qualität  9

3.3.1.1  Die transzendente Sichtweise  10

3.3.1.2  Die produktbezogene Sichtweise  10

3.3.1.3  Die anwenderbezogene Sichtweise  11

3.3.1.4  Die fertigungsbezogene Sichtweise  11

3.3.1.5  Die wertbezogene Sichtweise  11

3.3.2.  Qualitätsmanagement  12

3.3.3.  Total Quality Management (TQM)  13

3.4.  Qualitätsmanagementkonzepte  14

3.4.1.  Visionäre Ansätze  14

3.4.1.1  Deming  14

3.4.1.2  Juran  16

3.4.1.3  Ishikawa  17

3.4.1.4  Crosby  18

3.4.2.  Die Modelle der Qualitätsauszeichnungen  19

3.4.2.1  Deming Prize  20

3.4.2.2  Malcom Baldrige National Quality Award  20

3.4.2.3  European Quality Award  21

3.4.3.  DIN EN ISO 9000ff  22

3.4.3.1  Die Entstehung von ISO 9000  22

III

3.4.3.2 Die Neutralität von ISO 9000 23

3.4.3.3 Die Normen von ISO 9000:1994 23

3.4.3.4 Die verschiedenen QM- Darlegungsmodelle 24

3.4.3.5 Die neue ISO 9000:2000ff Normenreihe 25

3.4.3.6 ISO 9000:1994ff vs. ISO 9000:2000ff 25

3.4.3.7 Prozessorientierung der DIN EN ISO 9000:2000ff- Reihe 27

3.4.3.8 Die Zertifizierung gemäß ISO 9000 29

3.4.3.9 Die Motivation für die Zertifizierung 29

3.5. Bausteine des TQM 29

3.5.2.1 Organisatorischer Ansatz 32

3.5.2.1.1 Ablauforganisatorischer Gestaltungsansatz 32

3.5.2.1.2 Aufbauorganisatorischer Gestaltungsansatz 33 3.5.2.2 Personeller Ansatz 34

3.5.2.2.1 Qualifikation der Mitarbeiter 34

3.5.2.2.2 Motivation der Mitarbeiter 34 3.5.2.3 Technischer Ansatz 35

3.5.3. Methoden und Techniken 36 3.5.3.1 Qualitätsplanung 37 3.5.3.1.1 Benchmarking 38

3.5.3.1.2 Quality Function Deployment (QFD) 40

3.5.3.1.3 Fehler-, Möglichkeiten- und Einflussanalyse (FMEA) 41

3.5.3.1.4 Design of Experiments (DoE) 42 3.5.3.1.5 Target Costing 43 3.5.3.2 Qualitätslenkung 45

3.5.3.2.1 Lieferantenbeziehungen 45

3.5.3.2.2 Just - in - Time Produktion (JiT) 46

3.5.3.2.3 Statistische Prozessregelung (SPR/SPC) 46 3.5.3.2.4 Qualitätsaudit 47 3.5.3.3 Qualitätsprüfung 49

3.5.3.3.1 Prozesskostenrechnung (PKR) 50

3.5.3.3.2 Wertanalyse (Value Engineering) 50

3.5.3.4 Qualitätsverbesserung 51

3.5.3.4.1 Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP/CIP) 52

IV 3.5.3.4.2 Qualitätszirkel 53

3.5.4. Qualitätsdokumentation 54 3.5.4.1 Dokumentationsarten 55

3.5.4.2 Die Problematik der QM - Dokumentation 56

3.5.4.3 Forderungen an ein Konzept zur rechnerunterstützten QM -Dokumentation 58

3.6. Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette 59

3.7. Umweltmanagement und TQM 65

4. EDV - Unterstützungsmöglichkeiten des Qualitätsmanagements 68

4.1. Aufgaben und Funktionen des Computer Aided Quality Managements (CAQ) 69

4.2. Darstellung des Anbietermarktes für QM - EDV Produkte 71

5. Einführung eines EDV-gestützten Qualitätsmanagements in einem Beispielbetrieb 94

5.1. Ist - Analyse 95

5.2. Gestaltung des QM - Konzeptes 96

5.3. Auswahl eines CAQ- Systems 99

5.3.3.1 Grobauswahl 105

V

5.3.3.2  Feinauswahl  105

5.3.3.3  Endauswahl  106

5.4.  Maßnahmenzusammenfassung  107

6.  Problemfelder der EDV-Unterstützung  109

6.1.  Eine Middleware- bzw. Schnittstellenproblematik  112

6.2.  Problematik der Anwendungsarchitektur  115

7.  Zusammenfassung  119

VI

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AG Aktiengesellschaft API Application Programming Interface Aufl. Auflage

BPEL4WS Business Prozess Execution Language for Web Services bzw. beziehungsweise Ca. circa CAD Computer Aided Design CAM Computer Aided Manufacturing CAQ Computer Aided Quality CIM Computer Integrated Manufacturing CORBA Common Object Request Broker Architecture CPS Critikal Part System CSCW rechnergestützte Gruppenarbeit CWQC Company Wide Quality Control CWQC Company Wide Quality Control d.h. das heißt DBZ Deutsches Benchmarking Zentrum DCOM Distributed Common Object Model DGQ Deutsche Gesellschaft für Qualität DIN Deutsches Institut für Normung e.V. bzw. Deutsche Industrie-Norm DoE Design of Experiments DV Datenverarbeitung EAI Enterprise Application Integration EDV Elektronische Datenverarbeitung EFQM European Foundation for Quality Management EJB Enterprise Javabeans EMAS Environmental Management and Audit Scheme EN Europäische Norm EQA European Quality Award etc. et cetera F&E Forschung und Entwicklung f. folgende (Seite)

VII

ff. fortfolgende (Seite) FMEA Fehler-, Möglichkeiten- und Einflussanalyse bzw. Failure Mode and Effects Analysis GmbH Gesellschaft mit begrenzter Haftung Hrsg. Herausgeber http HyperText Transfer Protocol i.d.R. in der Regel ISO International Organisation for Standardization Jg. Jahrgang JiT Just - in - Time JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers KG Kapitalgesellschaft KVP/CIP kontinuierlicher Verbesserungsprozess MBNQA Malcolm Baldrige National Quality Award MOM Message oriented middleware o.a. oben angeführte o.g. oben genannte o.S. ohne Seitenangabe o.V. ohne Verfasserangabe OSF Open Software Foundation PDAP Process Data Analysis Programm PDCA Plan Do Check Act PKR Prozesskostenrechnung PPS Produktionsplanung und -steuerung QFD Quality Function Deployment QM Qualitätsmanagement QS Qualitätssystem RMI/EJB Remote Method Invocation/Enterprise Java Beans RPC Remote Procedure Calls S. Seite SOAP Simple Object Access Protocol sog. sogenannte(r) SPC Statistical Process Control SPR Statistische Prozessregelung TQC Total Quality Control

VIII

TQM Total Quality Management u.a. unter anderem US United States usw. und so weiter VDA Verband der Automobilindustrie Vgl. Vergleiche vs. versus WE/WA Wareneingang- /Warenausgangsprüfsysteme WFM Workflow-Management-Systeme WSDL Web Services Definition Language WSFL Webservice Flow Language WZL Werkzeugmaschinenlabors XML Extensible Markup Language z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft

IX

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Struktur eines Prozessorientierten Q-MSystems.  

Abb.  2: Systematische Darstellung des TQ-MKomplexes  

Abb.  3: Modulidentifikation bei der traditionellen Anwendung der betrachteten QM-  

Methoden   

Abb.  4: Betrachtete Module und Methoden.  

Abb.  5: Lebenszyklus der Q-MDokumentation.  

Abb.  6: Entstehungsphasen eines Produktes.  

Abb.  7: Regelkreise der Qualitätssicherung im Unternehmen.  

Abb.  8: Kostenrechnung der verbleibenden CAQ-Systeme  

Abb  9: Systematische Einführung des EDV-gestützten Qualitätsmanagements  

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 1

1. Einleitung

Das Qualitätsmanagement (QM) gilt in der betriebswirtschaftlichen Welt nicht als neuer Begriff. Bereits in den zwanzigen Jahren des vergangenen Jahrhunderts nutzten USamerikanische Unternehmen statistische Methoden zur Überprüfung der Qualität. ¹ In den fünfzigen Jahren erkannten japanische Wissenschaftler, wie ständige Verbesserung der Produktionsprozesse zur Erhöhung der Produktqualität führt. Es wurden ersten Managementkonzepte zur Qualitätssicherung entwickelt. In den Neunzigen erlebte das Qualitätsmanagement auch in Deutschland seinen Durchbruch. ² Heute ist offensichtlich, das Qualitätsmanagement stellt für jedes Unternehmen und jede Branche ein wesentliches Instrument zur Erhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, wobei Qualitätsmanagement, anders als bisher Qualitätskontrolle oder Qualitätssicherung, zur einer Aufgabe der obersten Managementebene geworden ist. 3

Allerdings steigt mit der Einführung von neuen QM- Methoden und Techniken ebenfalls die Komplexität. Für ein effizientes Funktionieren des Qualitätsmanagements müssen vielmehr einzelne Elemente und Techniken simultan berücksichtigt werden, was ausgereifte Mittel zum Austausch von Informationen notwendig werden lässt. Aus diesem Grunde ist die Gestaltung eines funktionierenden Qualitätsmanagements im Unternehmen eng mit der Planung der Informationssysteme und der daraus resultierenden Softwareunterstützung verbunden. 4

Die Vielfalt der auf dem Markt angebotenen Lösungen zum rechnergestützten Qualitätsmanagement verkompliziert jedoch die Auswahl der geeigneten Systeme und fordert von einem Unternehmen eine systematische Erarbeitung und eine langfristige Strategie. Dies ist jedoch nicht immer selbstverständlich, was teilweise die Frage beantwortet, weshalb trotz des immanenten Potentials nur viel zu selten alle

¹ Vgl. Kapitel 3.1.2

² Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.(2003): Modernes Qualitätsmanagement, in: Hansen, W; Kamiske, G.

F. (Hrsg.): Qualitätsmanagement Digitale Fachbibliothek, http://www.qm-trends.de/fb0101.htm, Juli

2003, o.S.

³ Vgl. Kamiske, G.F., Brauer, J.-P.(2003), o.S.

⁴ Vgl. Pfeifer, T.; Groß, R. (2003): Planung Technischer Informationssysteme für das

Qualitätsmanagement, in: Hansen, W; Kamiske, G. F. (Hrsg.): Qualitätsmanagement Digitale

Fachbibliothek, www.qm-trends.de, Juli 2003, S.1.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 2

Möglichkeiten der genannten Systeme und somit die des Qualitätsmanagements ausgeschöpft werden. 5

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht darin, den Markt für derartige EDV-Lösungen zu analysieren und die mit einer Auswahl und Einführung solcher Systeme verbundene Systematik, Möglichkeiten sowie Problemfelder abzubilden und einzugliedern.

2. Verlauf der Untersuchung

Zum besseren Verständnis des eigentlichen Untersuchungsgegenstandes der Arbeit sollen zuerst im Kapitel 3 allgemeinen Grundlagen des Qualitätsmanagements dargestellt werden. Dies geschieht beginnend mit dem Aufzeigen der historischen Entwicklung des Qualitätsmanagements, anschließend durch das Erklären der wichtigen Qualitätsdefinitionen. Die Betrachtung wesentlicher Qualitätsmanagementkonzepte und Bausteine des Total Quality Managements (TQM) folgt detailliert. Darauf basierend soll das Qualitätsmanagement in der Wertschöpfungskette demonstriert und schließlich, eine für die vorliegende Untersuchung eher unbedeutende, für ein vollkommendes Qualitätsmanagement jedoch unentbehrliche Bezogenheit des TQM zum Umweltmanagement aufgewiesen werden.

Das vierte Kapitel widmet sich dem Markt für QM- Softwareanbieter. Basierend auf der Bedeutungsdarstellung der Computer Aided Quality Management Systeme für ein Unternehmen, werden einzelne im Kapitel 3 dargestellten Konzepte und Bausteine des Qualitätsmanagements im Bezug auf Softwareunterstützungsmöglichkeiten untersucht. Hierfür sollen einige Marktführer für QM- Software vorgestellt, sowohl einzelne etablierten Lösungen exemplarisch erläutert werden. Im selben Kapitel wird auch auf Problematik der Interdependentenberücksichtigung und -ausnutzung zwischen den einzelnen Systemmodulen hingewiesen.

Kapitel fünf beschreibt Systematik der Auswahl und Einführung des EDV- gestützten Qualitätsmanagements in einem Beispielbetrieb. Wegen der Mannigfaltigkeit der möglichen Branchen wird hier versucht, die einzelnen Schritte der Analyse, der Auswahl und der Realisierung zu verallgemeinern und in einer Musterform zusammenzufassen. Dabei wird ausdrücklich darauf hingewiesen, diese Betrachtung

⁵ Vgl. Pfeifer, T. (1996a): Praxishandbuch Qualitätsmanagement, München/Wien 1996, S.V.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 3

soll kein Vorbild für eine Strategie und Verwirklichung der EDV- gestützten Systeme liefern, sondern vielmehr einer Entkomplizierung der Systematisierung der Verläufe dienen.

Die zu berücksichtigende Problemfelder der EDV- Unterstützung können unter anderem in den Schnittstellen- und Anwendungsarchitekturproblemen zusammengefasst werden. Im Kapitel 6 sollen die etablierten und neuen Tendenzen in diesen Bereichen entfaltet werden. Dies verdeutlicht die Bedeutsamkeit der in dem vorherigen Kapitel beschriebenen Systematik nochmals und deckt die modernen Lösungskonzepte auf.

Eine Zusammenfassung vollendet die Arbeit.

3. Grundlagen des Qualitätsmanagements

Dieses Kapitel stellt den theoretischen Hintergrund der Gestaltung eines Qualitätsmanagementsystems dar.

3.1. Historische Entwicklung des Qualitätsmanagements

Zum Verständnis des Qualitätsbegriffes und seiner Dimensionen ist zunächst eine Darstellung der historischen Entwicklung des Qualitätswesens sinnvoll. Es lassen sich vier Entwicklungsstufen aufzeigen, die allerdings nicht immer klar voneinander abzugrenzen sind: 6

• Inspektionsorientierte Qualitätssicherung

• Statistische Qualitätssicherung

• Mitarbeiterorientierte Qualitätsförderung

• Umfassende Qualitätskonzepte

3.1.1. Inspektionsorientierte Qualitätssicherung

In der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts, vor dem Hintergrund der Industrialisierung, kam es zu einer Neuorganisation der Arbeitswelt. ⁷ So entwickelte Taylor die ersten Ansätze der wissenschaftlich fundierten Qualitätskontrolle, die fortlaufend verfeinert

⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998): Managementkonzepte im Wettstreit, München 1998, S.7ff.

⁷ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994): Total Quality Konzepte - Entwicklungslinien und Überblick,

in: Zink, K.J. (Hrsg.), Qualität als Managementaufgabe: Total Quality Management, 3. Aufl.,

Landsberg/Lech 1994, S. 73-108 , S.75.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 4

wurden. ⁸ Taylor prägte das Konzept der Arbeitsteilung, indem er planende und ausführende Arbeit voneinander trennte. ⁹ Dieser entscheidende Ansatz gilt seitdem als eine Grundlage der Betriebswirtschaft. 10

Aufgrund der Arbeitstrennung entstanden neue Hierarchieebenen der Qualitätssicherung; denn die Verantwortung wurde auf Spezialisten übertragen. ¹¹ Deren Aufgaben lagen im Bereich Inspektion und Prüfung fertiger Produkte. ¹² Fehler wurden in Folge von Kontrollen entdeckt und - falls nötig - in Nacharbeit behoben. ¹³ Dadurch erhöhte sich die Produktqualität, aber die Kosten stiegen (Prüfaufwand), und die Produktivität sank. ¹⁴ Diese Entwicklung, hin zur inspektionsorientierten Qualitätssicherung, wurde durch das allgemeine Qualitätsverständnis unterstützt, das stark produkt- bzw. ergebnisorientiert war. 15

3.1.2. Statistische Qualitätssicherung

Ab Mitte der 20er Jahre wurden in den USA vermehrt statistische Methoden zur Qualitätsüberprüfung angewandt. ¹⁶ Man führte hauptsächlich Stichproben unter Einsatz von Kontroll- und Qualitätsregelkarten durch. ¹⁷ Somit gelang eine deutliche Reduzierung des Prüfaufwandes und des benötigten Personals. ¹⁸ Kennzeichnend für diese Phase der Qualitätssicherung ist die Entwicklung, ausgehend von der Kontrolle des fertigen Produktes, hin zu einer kritischen Betrachtung des gesamten Produktionsprozesses. 19

In den USA stagnierte in den Nachkriegsjahren die Weiterentwicklung der Qualitätssicherung; denn der Qualitätsstandard der USA war zunächst weltweit führend, und es

⁸ Vgl. Witte, A. (1992): Integrierte Qualitätssteuerung im Total Quality Management, Münster/Hamburg

1992, S.19f.

⁹ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.75.

¹⁰ Vgl. Gutenberg, E. (1951): Grundlagen der Betriebswirtschaft, Berlin 1951, S.3ff.

¹¹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

¹² Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.75.

¹³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

¹⁴ Vgl. Wonigeit, J. (1994): Total Quality Management: Grundzüge und Effizienzanalyse, Wiesbaden

1994 , S.34.

¹⁵ Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.35.

¹⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.8.

¹⁷ Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.38.

¹⁸ Vgl. Wonigeit, J. (1994), S.38.

¹⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.9.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 5

gab keinen Anreiz zur Weiterentwicklung. ²⁰ Da man in Europa bei der Entwicklung des Qualitätswesens zögerte und die Japaner die US-amerikanischen Ansätze (Stichproben usw.) aufgriffen und verbesserten, stellte die japanische Industrie durch ihren erhöhten Qualitätsstandard bald weltweit eine starke Konkurrenz dar. 21

Unterstützt wurde diese Entwicklung in Japan seit Beginn der 50er Jahre durch die Qualitätsexperten Deming ²² und Juran ²³ . Die von ihnen veranstalteten Seminare prägten die Ansicht, dass statt bisher ergebnisbezogener Qualitätsprüfung vielmehr eine ständige Verbesserung der Produktionsprozesse zur Erhöhung der Produktqualität führt. Diese Verbesserung muss von der Unternehmensführung ausgehen und auch von ihr unterstützt werden. ²⁴ Weiterhin wurde erkannt, dass dem Kunden mehr Bedeutung beigemessen werden musste. ²⁵ Demnach forderten die Qualitätsexperten erstmals einen kundenorientierten Qualitätsbegriff. 26

In den USA und Europa wurde die Bedeutung von Demings und Jurans Ansätzen erst in den frühen 80er Jahren erkannt; doch zu diesem Zeitpunkt hatte Japan seinen Vorsprung bereits ausgebaut. 27

3.1.3. Mitarbeiterorientierte Qualitätssicherung

Zu Beginn der 60er Jahre wurde auf internationaler Ebene ²⁸ erkannt, dass Fehlerquellen, die außerhalb des eigentlichen Produktionsprozesses lagen, nicht ausreichend betrachtet wurden. ²⁹ Es rückte somit der Mensch in den Mittelpunkt der Betrachtungen. Die Konzentration richtete sich hierbei nicht mehr ausschließlich auf das Prüfpersonal, sondern verstärkt auf alle am Qualitätsgeschehen beteiligten Mitarbeiter. 30

²⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.9.

²¹ Vgl. Scharrer, E. (1991): Qualität - ein betriebswirtschaftlicher Faktor?, in: ZfB, 61. Jg., Heft 7, 1991,

S. 695-720, S.699.

²² Vgl. Punkt 3.4.1.1, S.14f.

²³ Vgl. Punkt 3.4.1.2, S.16f.

²⁴ Vgl. Scharrer, E. (1991), S.699.

²⁵ Vgl. Deming, W.E. (1986): Out of the crisis: quality, productivity and competitiv position, Cambridge,

Massachusetts 1986, S.26.

²⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.10.

²⁷ Vgl. Ishikawa, K. (1985): What is Total Quality? The Japanese Way, New York 1985, S.18;

übereinstimmend Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.76.

²⁸ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11.

²⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.10.

³⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 6

In den USA entstand der Ansatz, in so genannten „Zero-Defect-Programs“ die Einstellung der Mitarbeiter durch direkte Verhaltensbeeinflussung zu korrigieren. ³¹ Ergänzend versuchte man, die Rahmenbedingungen dahingehend zu gestalten, dass fehlerfreies Arbeiten und Qualitätsverbesserungsaktivitäten seitens der Mitarbeiter möglich waren. 32

Die Japaner entwickelten ein gruppenarbeitsorientiertes Konzept zur Qualitätssicherung, den Qualitätszirkel. ³³ Hierbei trafen Gruppen von maximal 12 Mitarbeitern eines Arbeitsbereiches regelmäßig zusammen, um auftretende Fehler und Probleme selbständig zu bearbeiten. ³⁴ Der Erfolg der Qualitätszirkel bestand darin, diese als Bestandteile in ein übergeordnetes Managementkonzept zu integrieren. 35

Zeitgleich entstanden in Europa ähnliche Konzepte, wie zum Beispiel in Skandinavien so genannte „Problemlösungsgruppen“ oder in Deutschland „Lernstattkonzepte“. 36

3.1.4. Umfassende Qualitätskonzepte

Die Kombination aus statistischer Qualitätssicherung, anderer konzeptioneller Ansätze und mitarbeiterorientierten Maßnahmen der Qualitätsförderung führte schließlich zu den ersten umfassenden Qualitätskonzepten, die von der japanischen Industrie umgesetzt wurden. Diese waren durch folgende Kernelemente gekennzeichnet: 37

• stetige Anwendung statistischer Methoden

• verstärkte Präventivorientierung statt ergebnisorientierter Maßnahmen

• Qualität als unternehmensweite Aufgabe des Managements

• Reintegration der Qualitätsverantwortung in die Produktionslinie

• Umfassende Schulungs- und Fortbildungsprogramme für die Mitarbeiter

³¹ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.77.

³² Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.77.

³³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.11f.

³⁴ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.12.

³⁵ Vgl. Punkt 3.5.3.4.2, S.53f.

³⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.12.

³⁷ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.78f.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 7

• Top-to-Down-Ansatz 38

• Verstärkte Kundenorientierung

Weiterhin soll innerhalb eines Arbeitsprozesses der jeweils nachfolgende Teilprozess als Kunde gewürdigt werden. ³⁹ Das bedeutet, dass nur qualitativ hochwertige Produkte an die nächste Stufe weitergegeben werden. Dieser Ansatz wird seit 1968 als „Company Wide Quality Control“ (CWQC) bezeichnet. 40

Darauf aufbauend wurde die übergeordnete Unternehmensphilosophie auf das Qualitätsziel ausgerichtet ⁴¹ und die Unternehmensumwelt stärker integriert (z.B. Ausdehnung der Aktivitäten auf Kunden und Lieferanten, Einbeziehung der ökologischen Umwelt etc.). ⁴² Dies führte schließlich zu dem vorerst höchsten Entwicklungsstand, dem Total Quality Management (TQM). 43

Seit einiger Zeit findet dieses übergeordnete Managementkonzept auch in Deutschland stärkere Beachtung. Eine umfassende Qualitätsbewegung steht jedoch noch am Anfang ihrer Entwicklung. Dies zeigt sich unter anderem daran, dass erste bundesdeutsche Preise für Qualität erstmals Mitte der 90er Jahre vergeben wurden. 44

3.2. Qualität als strategischer Wettbewerbsfaktor

Die aufgezeigte Entwicklung macht deutlich, der Faktor Qualität ist vor dem Hinter-grund des japanischen Erfolges ein wichtiger Baustein zur Sicherung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit. ⁴⁵ Für die Konsumenten ist die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu einem ausschlaggebenden Kriterium bei der Kaufentscheidung ge- ³⁸ Top-to-downbedeutet hier, dass Entscheidungen, Pläne und Maßnahmen von oben nach unten

erfolgen, d.h. von oberen Führungskräften des Unternehmens formuliert und von unteren (Führungs-)

Ebenen präzisiert und ausgeführt werden. Vgl. Thommen, J.-P.; Achleitner, A.-K. (1998): Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre - Umfassende Einführung aus managementorientierter Sicht, 2. Aufl.,

Wiesbaden 1998, S.773; übereinstimmend Wöhe, G. (1996): Einführung in die Allgemeine

Betriebswirtschaftlehre, 19. Aufl., München 1996, S.142; übereinstimmend Scharrer, E. (1991),

S.711.

³⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.14.

⁴⁰ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

⁴¹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.14.

⁴² Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

⁴³ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.79.

⁴⁴ Vgl. Meier, B. (1999): Qualitäts- und Ideenmanagement als Wettbewerbsfaktoren, Köln 1999 , S.20.

⁴⁵ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.2; übereinstimmend Meier, B. (1999), S.21.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 8

worden. ⁴⁶ Folgende Gründe machen deutlich, warum der Faktor Qualität an Bedeutung zugenommen hat: 47

• Der Kunde ist sich zunehmend seiner Rechte auf Auswahl, Information, Produktsicherheit und Reklamation bewusst und nutzt diese auf anspruchsvolle, wählerische und kritische Art.

• Durch die wachsende Globalisierung der Märkte differenziert sich das Warenangebot zunehmend.

• Die Geräte und Bauteile nehmen an Komplexität zu. Dennoch müssen sie den steigenden Anforderungen der Produktsicherheit genügen.

• Das zunehmende Umweltbewusstsein des Kunden beeinflusst sein Verhalten dahingehend, dass er langlebige Produkte den „Wegwerferzeugnissen“ vorzieht. Darüber hinaus bringt die Produktion qualitativ hochwertiger Produkte eine hohe qualitätsbedingte Treue des Kunden mit sich (Kundenloyalität). ⁴⁸ Die Unternehmen sind bemüht, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen ⁴⁹ , da die Wiederkaufsrate der Kunden steigt, selbst wenn höhere Produktpreise verlangt werden („geringere Preisempfindlichkeit“ des Kunden). 50

Durch empirische Untersuchungen konnte die Bedeutung der Qualität als Wettbewerbs-faktor nachgewiesen werden. ⁵¹ Des Weiteren ist in Bezug auf die rechtlichen Rahmenbedingungen auf verschärfte Anforderungen an die Produktqualität (Produzentenhaftung) hinzuweisen. 52

Die in den vorangegangenen Gliederungspunkten dargelegte Entwicklung des Qualitätswesens zeigt, die Qualitätskontrolle ist nicht mehr nur eine Institution, sondern

⁴⁶ Vgl. Garvin, D.A. (1988): Die acht Dimensionen der Produktqualität, in: Harvard Manager, 10 Jg., Heft

3 , S.65.

⁴⁷ Vgl. Scharrer, E. (1991), S.717f.

⁴⁸ Vgl. Meyer, J. (1987): Qualität als schärfste Waffe für Marktanteilgewinn und

Rentabilitätsverbesserung, in: Strategische Planung, Band 3, Nr. 2, 1997, S. 105-127, S.119.

⁴⁹ Vgl. Meier, B. (1999), S.24.

⁵⁰ Vgl. Meyer, J. (1987), S.119.

⁵¹ Vgl. Trummer, A. (1990): Strategien für Strategische Geschäftseinheiten in stagnierenden und

schrumpfenden Märkten, Frankfurt 1990 , S.181f.

⁵² Vgl. Meffert, H. (1995): Qualität als Wettbewerbsfaktor, in: Preßmar, D.B., Total Quality Management

I, Wiesbaden 1995, S. 19-35, S.20.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 9

entwickelt sich vielmehr zu einer Funktion im Unternehmen. ⁵³ Daraus wird deutlich, Qualität kann kaum mehr als Wettbewerbsfaktor im eigentlichen Sinne verstanden werden. Vielmehr muss die Qualität eines Produktes als Mindestanforderung gesehen werden, um auf dem heutigen Wettbewerbsmarkt bestehen zu können. 54

3.3. Definitionen

Wie aus den obigen Ausführungen ersichtlich wird, hat sich das Verständnis des Qualitätsbegriffs im Laufe der Zeit gewandelt. Meist hat jeder Mensch von sich aus bereits eine Vorstellung, was sich hinter dem Begriff Qualität verbirgt. Für eine Abhandlung des Themas Qualitätsmanagement ist es jedoch unerlässlich, den Begriff der Qualität genau zu untersuchen und eine Definition festzulegen. Des weiteren wird in diesem Abschnitt der Begriff des Qualitätsmanagements dargelegt und eine Abgrenzung zum Total Quality Management vorgenommen.

3.3.1. Qualität

Das Wort „Qualität“ ist aus dem lateinischen Wort „qualis“ entstanden, welches „wie beschaffen“ bedeutet. ⁵⁵ Der Versuch einer genauen Definition wurde schon von vielen Autoren aufgegriffen, mit der Folge, dass es nahezu ebenso viele verschiedene Erklärungs- und Definitionsansätze wie auch Versuche gibt. ⁵⁶ Dennoch existiert bisher keine einheitlich und allgemein akzeptierte Definition. ⁵⁷ Dies ist u.a. der Grund dafür, dass 1986 mit der Veröffentlichung der DIN ISO 8402 der Begriff der Qualität wie folgt festgelegt wurde: „Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ ⁵⁸ Diese Definition wird in Deutschland weitgehend akzeptiert, obwohl einige Autoren u.a. die fehlende explizite Erwähnung der Kundenorientierung bemängeln. ⁵⁹ Ein weiterer Nachteil dieser Definition liegt darin, dass nicht alle Aspekte der Qualität klar ersichtlich sind. Aus diesem Grund wird im Folgenden eine Betrachtung des Qualitätsbegriffs aus mehreren Blick-

⁵³ Vgl.Simon, W. (1996): Die neuen Qualität der Qualität, Offenbach 1996, S.61.

⁵⁴ Vgl. Wicher, H. (1995d): Vorwort, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement,

Ammersbek 1995, S. 7-10 , S.7.

⁵⁵ Vgl. Wittig, K.-J. (1993): Qualitätsmanagement in der Praxis, Stuttgart 1993 , S.1.

⁵⁶ Vgl. Gumpp, G.B.; Wallisch, F. (1996): ISO 9000 entschlüsselt, 2. Auflage., Landsberg/Lech 1996 ,

S.22.

⁵⁷ Vgl. Wicher, H. (1995a): Ansatzpunkte des Qualitätsmanagements, in: Wicher, H. (Hrsg.),

Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1995, S. 11-35, S.14.

⁵⁸ o.V. (1994a): DIN ISO 8402: Qualitätsmanagement und Qualitätssicherung - Anmerkung zu

Grundbegriffen, 1994, o.S.

⁵⁹ Vgl. Hansmann, K.-W. (1999): Industrielles Management, 6. Aufl., München/Wien 1999, S.231.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 10

winkeln vorgenommen. Hierbei kann zwischen fünf Sichtweisen unterschieden werden: 60

• Transzendent (Transcendent)

• Produktbezogen (Product-based)

• Anwenderbezogen (User-based)

• Fertigungsbezogen (Manufacturing-based)

• Wertbezogen (Value-based)

3.3.1.1 Die transzendente Sichtweise

Qualität ist in dieser Sichtweise etwas universell Erkennbares, ein Merkmal hoher Ansprüche und Leistungen. ⁶¹ Es ist die Qualitätsvorstellung, die sich durch Erfahrung eines jeden Menschen einstellt, ohne dass sich der Begriff eindeutig beschreiben ließe. ⁶² Kritiker bezeichnen diese Sichtweise als zu abstrakt, als dass man sie in einem betriebswirtschaftlichen Zusammenhang verwenden könne. ⁶³ Doch auch bei diesem Ansatz lässt sich ein Anwendungsbereich in bezug auf subjektive Gesichtspunkte, wie etwa Ästhetik, finden. 64

3.3.1.2 Die produktbezogene Sichtweise

Anders als bei dem oben angeführten transzendenten Ansatz lässt sich bei dieser Sichtweise eine Quantifizierbarkeit der Qualität erkennen. ⁶⁵ Unterschiede in der Qualität eines Produktes spiegeln sich hiernach in der Anzahl der Attribute wieder, die dieses Produkt besitzt. Dabei wird davon ausgegangen, dass die erwähnten Eigenschaften des Produktes von jeder Person als positiv aufgefasst werden. ⁶⁶ Somit entsteht ein objektiver Ansatz, der die Bewertung von Qualität zulässt. ⁶⁷ Subjektive Empfindungen werden nicht berücksichtigt.

⁶⁰ Vgl. Garvin, D.A. (1984): What does „Product Quality“ Really Mean?, in: SMR - Sloan Management

Review, Vol. 26, S. 25-43 , S.25ff.

⁶¹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶² Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶⁴ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶⁵ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

⁶⁷ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.17.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 11

3.3.1.3 Die anwenderbezogene Sichtweise

Dieser Ansatz beruht auf der Idee, dass Qualität „im Auge des Betrachters“ liegt, sie also durch die individuelle Wahrnehmung des Kunden bewertet wird. ⁶⁸ Kunden haben unterschiedliche Vorstellungen und Bedürfnisse, wobei dasjenige Produkt die höchste Qualität besitzt, welches die Bedürfnisse am besten befriedigt. ⁶⁹ Bei der Verwendung dieser Sichtweise ist problematisch, dass die Orientierung am Individuum stattfindet, und bei der Produktion eines Gutes somit keine allgemeingültige Qualität hergestellt werden kann. 70

3.3.1.4 Die fertigungsbezogene Sichtweise

Im Gegensatz zur Orientierung am Anwender findet hier eine Orientierung am Hersteller statt. Das Ziel ist eine möglichst genaue Einhaltung der Produktspezifikationen im Herstellungsprozess. ⁷¹ Je größer die Abweichung von der jeweiligen Vorgabe ist, desto schlechter ist die Qualität des Produktes. ⁷² Es wird die Ansicht vertreten, dass ein gemäß den Produktspezifikationen hergestelltes Gut eine gute Qualität aufweist. ⁷³ Mit dieser Sichtweise geht die Annahme einher, dass die Prävention von Fehlern günstiger sei als die Reparatur oder Nacharbeitung fehlerhafter Teile. ⁷⁴ In diesem Zusammenhang fällt auch der Leitsatz „Do it right the first time“. ⁷⁵ Der Hauptkritikpunkt dieser Sichtweise ist die fehlende Orientierung an den Kundenbedürfnissen, so dass die Produkte die Kundenanforderungen verfehlen. 76

3.3.1.5 Die wertbezogene Sichtweise

Bei diesem Ansatz wird Qualität durch Kosten und Preise beschrieben. ⁷⁷ Hiernach ist ein Qualitätsprodukt ein Gut, das eine bestimmte Leistung zu einem akzeptablen Preis oder aber eine Übereinstimmung mit geforderten Merkmalswerten zu akzeptablen Ko-

⁶⁸ Vgl.Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

⁶⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

⁷⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.18.

⁷¹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

⁷² Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

⁷³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.19.

⁷⁴ Vgl. o.V. (1997): Funktionen im Detail - QM, Walldorf 1997, Kap.1, S.1.

⁷⁵ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.97f.

⁷⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

⁷⁷ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 12

sten erzielt. ⁷⁸ Folglich steigt bei dieser Sichtweise die Qualität eines Produktes mit der Verbesserung des Preis-Leistungs-Verhältnisses. 79

Die Betrachtung der verschiedenen Blickwinkel hat gezeigt, wie vielfältig der Qualitätsbegriff ist. Erwähnenswert ist auch, dass die Ansätze nicht autark sind, sondern es durchaus Überschneidungen gibt. So beinhaltet der Qualitätsbegriff im Sinne eines umfassenden Managementkonzeptes alle Sichtweisen, wenngleich die transzendente Sichtweise eine eher untergeordnete Rolle spielt. ⁸⁰ Die verschiedenen Betrachtungsweisen lassen sich gemeinsam nutzen, indem die für die jeweilige Phase im Produktlebenszyklus geeignetste Sichtweise herangezogen wird. ⁸¹ Von der kundenbezogenen (z.B. Marktforschung) über die produktbezogene (Produktentwicklung) und herstellungsbezogene (Produktionsprozess) bis hin zur übergreifenden wertbezogenen Sichtweise im Vertrieb. ⁸² Im Folgenden werden somit die vier (transzendente ausgenommen) Sichtweisen zur Ausgestaltung der oben genannten Definition des Qualitätsbegriffs herangezogen. Besonders hervorzuheben ist der anwenderorientierte Ansatz, da die Orientierung an den Kundenwünschen eine große Bedeutung für die wirtschaftliche Zukunft des Unternehmens darstellt. 83

Nachdem der Qualitätsbegriff im obigen Abschnitt dargelegt wurde, ist nun der Begriff des Qualitätsmanagements (QM) zu erläutern.

3.3.2. Qualitätsmanagement

In den letzten Jahren führte die Umbenennung des Begriffs „Qualitätssicherung“ in „Qualitätsmanagementsystem“ zu einiger sprachlicher Verwirrung. ⁸⁴ Unter Qualitätsmanagement werden demnach gemäß DIN ISO 8402 alle Aktivitäten des Managements zur Festlegung und Umsetzung von Qualitätspolitik, Zielen und Verantwortung verstanden, wobei die zur Verwirklichung eingesetzten Mittel in Qualitätsplanung, -lenkung,

⁷⁸ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

⁷⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.20.

⁸⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

⁸¹ Vgl. Bielert, P. (1997a): Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Wiesbaden 1997, S.9.

⁸² Vgl. Bielert, P. (1997a), S.9.

⁸³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

⁸⁴ Vgl. Zink, K.J. (1995): Total Quality Management: Begriff und Aufgaben, in: Preßmar, D.-B. (Hrsg.):

Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 3-18, S.5.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 13

-prüfung und -verbesserung gegliedert werden. ⁸⁵ Hierbei handelt es sich um eine rein produktbezogene Qualitätssicherung, wobei Qualität als derivates Unternehmensziel gesehen wird. ⁸⁶ Es lassen sich zwei grundlegende Ziele des QM nennen, und zwar einerseits die konkrete Festlegung der Qualitätsforderungen an die jeweiligen Einheiten im Unternehmen und andererseits die rationelle Erfüllung bzw. Umsetzung eben dieser Anforderungen. 87

3.3.3. Total Quality Management (TQM)

Während beim QM die Fragestellung, ob etwas richtig gemacht wurde, den Kern darstellt, wird beim TQM die Überlegung angestellt, ob das Richtige gemacht wird. ⁸⁸ Das bedeutet, dass im Gegensatz zur vorwiegenden Innenorientierung des QM die Orientierung an dem Kunden bzw. der Kundenzufriedenheit das zentrale Element dieser Führungsstrategie ist. 89

TQM stellt eine Führungsmethode innerhalb einer Organisation dar, die auf dem Zusammenwirken aller Mitarbeiter basiert und Qualität in den Vordergrund stellt. ⁹⁰ Das Ziel ist, einen langfristigen Geschäftserfolg sowie Nutzen für die Unternehmensmitglieder und die Gesellschaft durch ein Streben nach Kundenzufriedenheit zu erreichen. ⁹¹ Da die Qualität der Produkte eines Unternehmens in großem Maße von der Motivation der Mitarbeiter abhängt, findet neben der Kundenorientierung ebenfalls eine Orientierung an den Mitarbeitern statt. Darüber hinaus ist für die wirtschaftliche Situation das Bild des Unternehmens in der Öffentlichkeit erheblich, so dass auch eine Gesellschaftsorientierung besteht (Qualitätsimage). ⁹² Beim TQM handelt es sich um ein Managementkonzept, das auf einem kundenorientierten, prozessbezogenen, unternehmensweiten und

⁸⁵ Vgl. o.V. (1994a), S.24.

⁸⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.21.

⁸⁷ Vgl. Geiger, W. (1994): Die Entstehung, Erstellung und Weiterentwicklung der DIN ISO 9000-

Familie, in: Stauss, B. (Hrsg.), Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden 1994, S. 27-62,

S.30f.

⁸⁸ Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5.

⁸⁹ Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5; übereinstimmend Fleig, J.; Kinkel, S. (1999): Total Quality Management

(TQM): Eine Chiffre für jede Art unternehmerischer Reorganisation?, in: Die Betriebswirtschaft, 59.

Jg., Heft 2/1999, S. 240-260 , S.242.

⁹⁰ Vgl. Zink, K.J. (1995), S.5.

⁹¹ Vgl. o.V. (1994a), S.25.

⁹² Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.30.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 14

ganzheitlichen Qualitätsverständnis aufbaut. ⁹³ Die Qualitätsverbesserung wird hierbei als strategische Aufgabe betrachtet. 94

3.4. Qualitätsmanagementkonzepte

Zunächst folgt eine Betrachtung des komplexen TQM-Systems ⁹⁵ , bei der die Elemente, in Abhängigkeit von ihrer unterschiedlichen Herkunft, gegliedert und erklärt werden. ⁹⁶ Diese Systeme stellen gleichzeitig in sich abgeschlossene Konzepte dar. Dazu zählen die visionären Ansätze der Qualitätsexperten, deren Charakter relativ theoretisch sind und bei denen die praktische Umsetzung eher wenig ausgearbeitet ist. Weiterhin gehören die Qualitätsauszeichnungen, deren Chronologie die Entwicklung des Qualitätsmanagements in den drei Wirtschaftsräumen Japan, USA und Europa gut widerspiegelt, in diesen Bereich. Als letzter Punkt sind noch die relativ techniklästigen Qualitätsmanagementsysteme gemäß DIN EN ISO 9000ff. zu nennen, die in Deutschland derzeit wohl bekanntesten Qualitätsmanagementkonzepte.

Eine Darstellung der Elemente des TQM-Konzeptes nach ihrer inhaltlichen Bedeutung erfolgt im Anschluss in Punkt 3.5.

3.4.1. Visionäre Ansätze

Einige Experten haben die Entwicklung des TQM besonders stark beeinflusst und vorangetrieben. Die Ansätze der wichtigsten Qualitätsexperten werden im Folgenden dargestellt.

3.4.1.1 Deming

In den 50er Jahren entwickelte der Amerikaner Deming einen modellhaften Ansatz zur qualitätsorientierten Unternehmensführung, der aus mehreren Komponenten besteht. ⁹⁷ Diese Komponenten entfalten jedoch erst in ihrer Kombination einen umfassenden und das ganze Unternehmen durchdringenden Charakter. ⁹⁸ Sie werden die „14 Punkte“, 99

⁹³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.41ff.

⁹⁴ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.43.

⁹⁵ Vgl. Abbildung 2: Systematische Darstellung des TQM-Konzeptes, S.30.

⁹⁶ Es sei darauf hingewiesen, dass die konkrete Ausgestaltung eines TQM-Konzeptes eine

unternehmensspezifische Ausrichtung auf die individuellen Rahmenbedingungen eines Unternehmens

erfordert. Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.42.

⁹⁷ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.56.

⁹⁸ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.56.

⁹⁹ Vgl. Deming, W. (1993): Out of the crisis, 20. print., Cambridge, Massachusetts 1993 , S.23ff.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 15

die „sieben tödlichen Krankheiten“ ¹⁰⁰ und die „Hindernisse“ ¹⁰¹ genannt. Bekannt ist sein Konzept unter dem Namen „Total Quality Control“ (TQC), das primär durch drei Grundannahmen geprägt ist: 102

• Jede Aktivität kann als Prozess verstanden und somit entsprechend verbessert werden.

• Entscheidende Verbesserungen lassen sich nicht allein durch Problemlösungen erzielen, sondern sie erfordern fundamentale Veränderungen.

• Die Unternehmensleitung muss zur Umsetzung dieser beiden genannten Punkte nicht nur Verantwortung übernehmen, sondern auch handeln.

In dem Konzept von Deming spielt die Anwendung von statistischen Verfahren ¹⁰³ eine übergeordnete Rolle. Nach Möglichkeit soll jeder Unternehmensbereich durch Statistiker unterstützt werden, um die Prozessqualität ¹⁰⁴ zu verbessern. Damit soll, durch Intensivierung der präventiven Maßnahmen, eine Abkehr von den nachträglichen Kontrollmaßnahmen erreicht werden, da diese sehr kosten- und zeitaufwendig sind. ¹⁰⁵ Ferner sollen die Vorgesetzten ihre Mitarbeiter beraten und unterstützen, um Vertrauen aufzubauen und durch gutes Betriebsklima die Voraussetzungen für fehlerfreies Arbeiten zu schaffen. 106

Neben Deming spielte auch Juran eine entscheidende Rolle in der Entwicklung des Qualitätsmanagements in Japan.

¹⁰⁰ Vgl. Deming, W. (1993), S.97ff.

¹⁰¹ Vgl. Walton, M. (1986): The Deming management method, New York 1986 , S.33ff.

¹⁰² Vgl. Kamiske, G.F.; Brauer, J.P. (1995): Qualitätsmanagement von A bis Z, 2. Aufl., München/Wien

1995, S.30f.

¹⁰³ Vgl. Punkt 3.5.3.2.3, S.46ff.

¹⁰⁴ Jede einzelne Tätigkeit eines Prozesses muss bestimmte Forderungen in Form von Anweisungen

erfüllen. Das Maß der Übereinstimmung von Anweisung und Ausführung definiert die Qualität der

betreffenden Tätigkeit und damit die Prozessqualität. Vgl. Masing, W. (1999): Das Unternehmen im

Wettbewerb, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999,

S. 3-16 , S.9.

¹⁰⁵ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.59.

¹⁰⁶ Vgl. Bläsing, J.P. (1999): Organisation des Qualitätsmanagements im Unternehmen, in: Masing, W.

(Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 127-154, S.139.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 16

3.4.1.2 Juran

Der von Juran stammende Begriff der Qualitätsphilosophie beschreibt den Prozess einer Qualitätsförderung durch die so genannte Qualitätstriologie (oder Juran-Triologie), die aus folgenden drei sich wiederholenden Schritten besteht: 107

• Qualitätsplanung

• Qualitätsregelung

• Qualitätsverbesserung.

Die Phase der Qualitätsplanung beinhaltet eine hervorgehobene Bedeutung, deren primäre Aufgabe in der Entwicklung von Produkten und Prozessen zur Erfüllung der Kundenanforderungen liegt. ¹⁰⁸ Zur Erreichung der Qualitätsziele müssen bereits in der Qualitätsplanungsphase die Voraussetzungen geschaffen werden. Insbesondere in den der Produktion vorgelagerten Bereichen (z.B. Produktentwicklung) wird durch vorbeugende Aktivitäten (z.B. exakte Festlegung der Qualitätsmerkmale der Produkte, fehlerverhütende Maßnahmen) die Qualität beeinflusst. ¹⁰⁹ Mit Hilfe der Qualitätsregelung wird die aus der Produktionsplanung stammende und nicht vermeidbare Fehlerquote im Rahmen eines von der Planung vorgegebenen Toleranzbereiches gehalten. ¹¹⁰ Diese Fehler bezeichnet Juran als systembedingte Fehler. ¹¹¹ Sie liegen im Verantwortungsbereich der Führungskräfte und nicht in dem der ausführenden Belegschaft. ¹¹² Die Nachlässigkeiten innerhalb der Qualitätsregelung ziehen sporadische Fehler nach sich, die durch Mitarbeiter der ausführenden Ebene behoben werden können. ¹¹³ Juran sieht aber den Ursprung des überwiegenden Anteils aller Fehler in den systembedingten Fehlern, und somit das entscheidende Verbesserungspotential in der Verringerung dieser Fehler. ¹¹⁴ Die Beseitigung jener Fehler erfolgt in der Qualitätsverbesserungsphase. Davon ausgehend wird eine

¹⁰⁷ Vgl. Juran, J.M. (1990): Handbuch der Qualitätsplanung, Landsberg/Lech 1990, S.21.

¹⁰⁸ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.60.

¹⁰⁹ Vgl. Eversheim, W.; Eickholt, J. u.a. (1995): Quality Funktion Deployment - Methode zur

Qualitätsplanung, in: Preßmar, D.B. (Hrsg.), Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 61-75,

S.62.

¹¹⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

¹¹¹ Vgl. Juran, J.M. (1990), S.21.

¹¹² Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

¹¹³ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.61.

¹¹⁴ Vgl. Juran, J.M.; Gryna, F.M. (1980): Quality Planning and Anylysis, 2. Aufl., New York 1980, S.139.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 17

Minimierung des Toleranzbereiches angestrebt (Qualitätsregelungsphase). Auf die Qualitätsverbesserungsphase folgt die nächste Qualitätsplanungsphase.

Weiterhin sind folgende zwei Schwerpunkte in Jurans Systems zu nennen:

• Die Sensibilisierung der Führungskräfte durch Qualitätskosten ¹¹⁵ (Quality-Control als Managementaufgabe) ¹¹⁶ und

• Der Einsatz von statistischen Methoden, der -ähnlich wie bei Deming- eine große Bedeutung hat. 117

Basierend auf den Ideen von Deming und Juran entwickelte Ishikawa einen neuen Ansatz. 118

3.4.1.3 Ishikawa

Das Konzept von Ishikawa stimmt in weiten Teilen mit den Ansätzen von Deming und Juran überein, aber es enthält noch zusätzliche Elemente: 119

• Die Mitarbeiter sind verantwortlich und zuständig für die entsprechenden Qualitätsaufgaben.

• Der nachfolgende Prozess wird als „Kunde“ gesehen. 120

• Es erfolgt eine Integration von partizipativen Elementen, wie z.B. die Anwendung von Qualitätszirkeln ¹²¹ auf allen Ebenen. 122

¹¹⁵ Unter Qualitätskosten sind hier „sowohl die Kosten, die durch Fehlerverhütungs- und (Teile der)

Prüfmaßnahmen entstehen, als auch die Kosten der Nicht-Qualität (externe und interne Fehlerkosten

sowie mit Fehlern zusammenhängende Prüfkosten), die sich durch die Nichterfüllung von

Anforderungen ergeben, (zu verstehen). Interne Fehlerkosten resultieren beispielsweise aus

Nacharbeit, Ausschuss und Ausfallzeiten. Zu den externen Fehlerkosten werden Aufwendungen zur

Abwicklung von Reklamationen, die daraus resultierenden Garantie- und Gewährleistungen sowie

Konventionalstrafen (...) gerechnet.“ Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.49.

¹¹⁶ Vgl. Niggemeyer, R. und Perlewitz, U. (1995): Total Quality in Japan, in: Hagedorn, C; Weißhuhn, S.

(Hrsg.), Best Practices in Total Quality, Lübeck 1995, S. 84-129, S.91.

¹¹⁷ Vgl. Schulze, A. (1999): Statistische Versuchsplanung, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch

Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 389-424 , S.389.

¹¹⁸ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.63: übereinstimmend Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994),

S.78f.

¹¹⁹ Vgl. Ishikawa, K. (1985), S.89ff. und S.103ff.

¹²⁰ Vgl. Punkt 3.1.4, S.6.

¹²¹ Vgl. Punkt 3.5.3.4.2, S.53f.

¹²² Vgl. Ishikawa, K. (1985), S.139ff.; übereinstimmend Niggemeyer, R.; Perlewitz, U. (1995), S.92.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 18

Sein Konzept für die unternehmensweite Qualitätsarbeit ist unter dem Namen „Company Wide Quality Control“ (CWQC) bekannt, und die Entwicklung der Qualitätszirkel (Quality Control Circle) geht ebenfalls auf Ishikawa zurück. 123

Die Konzepte der Qualitätsexperten Deming, Juran und Ishikawa haben das japanische Qualitätswesen stark geprägt. ¹²⁴ Ein weiterer bedeutender Qualitätsexperte ist Crosby, obwohl er für die Entwicklung des japanischen Qualitätswesens nur eine untergeordnete Rolle spielt. ¹²⁵ In Deutschland hingegen gehört er zu den bekanntesten Vertretern der Qualitätsexperten. 126

3.4.1.4 Crosby

Es lassen sich in erster Linie zwei Gründe für den hohen Bekanntheitsgrad von Crosby in Deutschland aufführen: 127

• Es lag schon früh eine deutsche Übersetzung seiner Veröffentlichungen vor.

• Das Null-Fehler-Programm ¹²⁸ , das auch in seinem Konzept enthalten ist, wurde in Deutschland stark diskutiert.

Das Hauptgewicht seines Konzeptes liegt auf den Fehlerquoten und Fehlerkosten ¹²⁹ , aber er beschränkt diese nicht nur auf die Produktion, sondern propagiert eine unternehmensweite Anwendung. ¹³⁰ Das „Do it right the first time“-Prinzip ¹³¹ findet ausdrücklich auch im Verwaltungsbereich Anwendung. 132

Als nächsten Punkt gilt es, im Rahmen der abgeschlossenen Qualitätsmanagementkonzepte, die Modelle der Qualitätsauszeichnungen vorzustellen.

¹²³ Vgl. Kamiske G.F.; Brauer J.P. (1995), S.40.

¹²⁴ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.64.

¹²⁵ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.64.

¹²⁶ Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.95.

¹²⁷ Vg. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.95.

¹²⁸ Vgl. Tjandra, A.; Wicher, H. (1995): Total Quality Management - Bausteine eines integrierten

Qualitätskonzepts, in: Wicher, H. (Hrsg.), Betriebliches Qualitätsmanagement, Ammersbek 1995, S.

37-62 , S.41.

¹²⁹ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.49f.

¹³⁰ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.67.

¹³¹ Vgl. Punkt 3.3.1.4, S.11.

¹³² Vgl. Zink, K.J.; Schildknecht, R. (1994), S.97f.

Unterstützung des Qualitätsmanagements durch EDV 19

3.4.2. Die Modelle der Qualitätsauszeichnungen

Mit der Entwicklung des Qualitätsmanagements in den drei Wirtschaftsbereichen Japan, USA und Europa geht die Verleihung von Qualitätsauszeichnungen einher. Diese werden an Unternehmen vergeben, die über ein vorbildliches Qualitätsmanagement verfügen. 133

Es werden im Folgenden drei der bekanntesten Qualitätsauszeichnungen vorgestellt:

• Der Deming Prize (Japan)

• Der Malcolm Baldrige National Quality Award (USA)

• Der European Quality Award (Europa)

Es gibt noch eine Vielzahl weiterer Qualitätsauszeichnungen, wie beispielsweise den deutschen Ludwig-Erhard-Preis ¹³⁴ , dessen Einfluss auf die Entwicklung der Qualitätsförderung aber bei weitem nicht so groß ist. Aus diesem Grund wird von einer Betrachtung abgesehen.

Die Auszeichnungen wurden von Regierungen und wissenschaftlichen Vereinigungen ins Leben gerufen, um das Qualitätsbewusstsein in den Unternehmen zu stärken, und den Unternehmen bei der Einführung eines Qualitätsmanagements den Weg zu weisen. ¹³⁵ Es wird geschätzt, dass sich die mit der Teilnahme an dem Malcom Baldrige National Quality Award verbundenen Kosten auf eine sechsstellige Dollarsumme belaufen. ¹³⁶ Die Gewinner der US-amerikanischen und europäischen

Qualitätsauszeichnungen verpflichten sich dazu, ihre Konzepte und Erfahrungen den anderen Teilnehmern zugänglich zu machen. ¹³⁷ Dieses geschieht beispielsweise in der Form von Seminaren oder Workshops. Die Gewinner des Deming Prize stellen nur im Sonderfall die Ergebnisse ihrer Bemühungen der Öffentlichkeit zur Verfügung. 138

¹³³ Vgl. Zink, K.J. (1995), S.7.

¹³⁴ Vgl. Seghezzi, H.D. (1999): Konzepte- Modelle- Systeme, in: Masing, W. (Hrsg.), Handbuch

Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 103-126, S.133f.

¹³⁵ Vgl. Mack, M. (1992): Total Quality Management (TQM) in USA, in: Zink, K.J. (Hrsg.), Qualität als

Managementaufgabe: Total Quality Management, 2. Aufl., Landsberg/Lech 1992, S. 109-124, S.122f.

¹³⁶ Vgl. Schmalzl, B.; Schröder, J. (1998), S.68.

¹³⁷ Vgl. Malorny, C. (1999b): Funktion und Nutzen von Qualitätsauszeichnungen (Awards), in: Masing,

W. (Hrsg.), Handbuch Qualitätsmanagement, 4. Aufl., München/Wien 1999, S. 203-223, S.216;

übereinstimmend Hummeltenberg, W. (1995): Bewertungsmodelle für TQM, in: Preßmar, D.B.

(Hrsg.), Total Quality Management I, Wiesbaden 1995, S. 137-184, S.158.

¹³⁸ Vgl. Malorny, C. (1999b), S.207.