Vorwort

Es sollte nicht überraschen, dass verschiedene Aspekte von Klein- und mittelständischen Unternehmen das Thema von wissenschaftlichen Arbeiten und Studien sind, weil diese Unternehmen eine der tragenden Säulen der Wirtschaft in Deutsch-land sind. Ich habe mich für das Thema der Übergabe von Familienunternehmen unter der besonderen Beleuchtung der dabei mitwirkenden psychologischen und emotionalen Aspekte des übergebenden Unternehmers (Vater oder Mutter) und des Nachfolgers (Sohn oder Tochter) entschieden, weil die Bedeutung der zwischenmenschlichen Beziehungen und Emotionen in der Phase der Übergabe nicht zu unterschätzen ist. Die emotionalen Aspekte bei der Übergabe von Familienunternehmen beeinflussen eben nicht nur die dabei im Vordergrund stehenden individuellen Personen und deren familiäre Beziehungen, sondern auch das Familienunternehmen als Arbeitgeber und Teil der Gesamtwirtschaft.

Nicht nur, aber gerade auch in der heutigen Zeit des wirtschaftlichen Umbruchs, in der viele Unternehmer die Folgen der wirtschaftlichen Stagnation und des Konsumverzichts schmerzhaft spüren, ist es absolut notwendig, solche Bereiche oder Phasen der Unternehmensentwicklung genauer zu analysieren, die über den Fortbe-stand der Unternehmen entscheiden. Die Übergabe des Familienunternehmens an die nächste Generation ist eine solche „Schlüsselphase“, die nicht dem Zufall überlassen, sondern geplant werden sollte. Dieser Plan sollte neben den rein finanziellen, steuerlichen und rechtlichen Aspekten, die in meiner Arbeit unberücksichtigt bleiben, auch die emotionalen Aspekte beim Senior-Unternehmer und Nachfolger berücksichtigen, so dass eine Übergabe an die nächste Generation ohne größere Konflikte erfolgreich stattfinden kann.

Für die empirische Untersuchung zu diesem Thema habe ich zehn Unternehmer interviewt, die selbst als Sohn oder Tochter das Familienunternehmen vom Vater oder Mutter übernommen haben.

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe

Ich möchte an dieser Stelle diesen Unternehmern für ihre großzügige Bereitschaft, mir für die Interviews zur Verfügung zu stehen, meinen aufrichtigen Dank aussprechen. Ohne diese Bereitschaft, über ihre persönlichen Erfahrungen bei der Unternehmensübergabe zu berichten, wäre die nachfolgende Arbeit nicht möglich gewesen.

Manuel Graf

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis  

I.  Inhaltsverzeichnis.  I

II.  Abkürzungsverzeichnis  IV

III.  Tabellen- und Abbildungsverzeichnis.  V

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung und Abgrenzung  1

1.2.  Zielsetzung der Arbeit und Vorgehensweise  6

1.2.1.  Zielsetzung der Arbeit.  6

1.2.2.  Vorgehensweise  7

1.3.  Zusammenfassung und Ausblick  9

2.  Begriffsbestimmungen  10

2.1.  Begriffsbestimmung - kleine und mittlere Unternehmen (KMU)  10

2.1.1.  KMU-Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen.  11

2.1.2.  KMU-Abgrenzung nach qualitativen Merkmalen  12

2.2.  Begriffsbestimmung - Familienunternehmen  13

2.3.  Begriffsbestimmung - Unternehmensübergabe  16

2.4.  Zusammenfassung und Ausblick  18

3.  Nachfolgeregelung im Unternehmen.  19

3.1.  Notwendigkeit der Nachfolgeregelung  19

3.2.  Alter, Zeit und Handlungsspielraum bei der Unternehmensübergabe.  23

3.3.  Der Zeitpunkt für die emotionale Sensibilisierung auf die Übergabe  27

3.4.  Der Notfallplan - Mindestregelungen für den Notfall.  28

3.5.  Zusammenfassung und Ausblick  31

4.  Psychologische Aspekte bei der Nachfolgeregelung.  32

4.1.  Psychologische Aspekte auf Seiten des Senior-Unternehmers  34

4.1.1.  Die Schwierigkeit des fehlenden Vertrauens  34

4.1.2.  Persönliche Ambivalenz bei der Nachfolgeregelung  36

Emotionale  Aspekte der Unternehmensübergabe Seite  I

I.  Inhaltsverzeichnis  

4.1.3.  Identifikation des Seniors mit der Unternehmerrolle  38

4.1.4.  Macht-, Kontroll- und Statusverlust des Senior-Unternehmers.  40

4.1.5.  Das Unersetzlichkeitssyndrom mancher Senior-Unternehmer  43

4.1.6.  Das „schwarze Loch“ und das Leben nach der Übergabe  46

4.1.7.  Die Schwierigkeit der Objekti vität bei der Nachfolgerauswahl.  48

4.2.  Psychologische Aspekte auf Seiten des Nachfolgers  51

4.2.1.  „Angepasste“ Nachfolge eines Familienmitglieds  51

4.2.2.  Der Führungsanspruch mehrerer Familienmitglieder  53

4.2.3.  Besonderheiten der Teamführung bei Familienmitgliedern.  56

4.2.4.  Die Angst des Nachfolgers vor dem Versagen.  59

4.2.5.  Generationenkonflikt zwischen Nachfolger und Senior.  62

4.3.  Zusammenfassung und Ausblick  65

5.  Datenerhebung in mittelständischen Familienunternehmen.  66

5.1.  Untersuchungsplan  66

5.2.  Qualitatives Forschungsdesign  67

5.2.1.  Festlegung des Befragungsthemas  72

5.2.2.  Auswahl der Erhebungsmethode - das halbstrukturierte  

Leitfadeninterview.   73

5.2.3.  Stichprobenbildung  76

5.2.4.  Leitfadenentwicklung  79

5.2.5.  Gütekriterien der Datenerhebung  84

5.3.  Datenerhebung  87

5.4.  Qualitative Datenauswertung  91

5.4.1.  Qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring  

und  ihre Anwendung auf die Studie dieser Arbeit.  94

5.4.2.  Kategoriebildung  95

5.4.3.  Kodierregeln und Ankerbeispiel  98

5.4.4.  Der Kodierprozess.  100

5.5.  Ergebnispräsentation  104

5.5.1.  Zusammenfassende Ergebnisdarstellung  120

5.6.  Zusammenfassung und Ausblick  123

Emotionale  Aspekte der Unternehmensübergabe Seite  II

I.  Inhaltsverzeichnis  

6.  Modell zur „konfliktminimierten“ Unternehmensübergabe  124

6.1.  Beschreibung des Übergabemodells  124

6.2.  Die „konfliktminimierte“ Unternehmensübergabe  125

6.2.1.  Vorfeldthemen für den Senior-Unternehmer  125

6.2.2.  Vorfeldthemen für den Nachfolger  127

6.2.3.  Auswahlplanung.  128

6.2.4.  Die Entwicklung des „Übergabefahrplans“  130

6.2.5.  Kommunikation der Nachfolgeplanung  132

6.2.6.  Umsetzung der Nachfolgeplanung  133

6.3.  Zusammenfassung und Ausblick  135

7.  Schlussbetrachtung.  136

IV.  Literaturverzeichnis.  137

V.  Anhang.  142

Emotionale  Aspekte der Unternehmensübergabe Seite  III

II. Abkürzungsverzeichnis

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite IV

III. Tabellen- und Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1:

Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen in Deutschland, ..................................................... 3

Abbildung 2:

Beschäftigte Arbeitnehmer in Deutschland, vgl. Gesamt - KMU ..................................... 4

Abbildung 3:

Abgrenzungsmerkmale für kleine und mittelständische Unternehmen ........................10

Abbildung 4:

Ausprägung der Überschneidung, Familie - Familienunternehmen..............................15

Abbildung 5:

Unternehmensübergabe: Alter, Spielraum, Handlungsmöglichkeiten und

Umfeldeinschätzung nach Schackmann............................................................................25

Abbildung 6:

Ursachen des Generationswechsels ..................................................................................29

Abbildung 7:

Themenbereiche des Leitfadeninterviews .........................................................................83

Abbildung 8:

Der Kodierprozess am Beispiel der Kategorie Identifikation........................................101

Tabelle 1:

Abgrenzungsmerkmale für KMUs nach der EU-Empfehlung bis Ende 2004 ..............11

Tabelle 2:

Einordnung des Interviews zur Datenerhebung ...............................................................75

Tabelle 3:

Übersicht mit Angaben zu den befragten Unternehmen.................................................77

Tabelle 4:

Übersicht - Kategorien für die Datenauswertung ............................................................95

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite V

1. Einleitung

1.1. Problemstellung und Abgrenzung

Nach aktuellen Veröffentlichungen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004a) ist es keineswegs leichter, ein bereits bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als ein neues Unternehmen zu gründen. In mancher Hinsicht ist es geradezu umgekehrt: bei einer Neugründung kann der angehende Unternehmer seinen Betrieb von Anfang an nach seinen eigenen Vorstellungen aufbauen. Er beginnt zwar bei „Null“, muss den Markt für sein Produkt oder seine Dienstleistung erst erobern und Beziehungen zu Kunden und Lieferanten aufbauen. Darüber hinaus muss er Mitarbeiter auswählen und ausbilden, kann seine Marktstellung nur langsam festigen und muss sich langfristig einen guten Ruf erarbeiten, um sich auf dem Markt etablieren zu können. Aber er darf mit seinem Unternehmen und mit eigenständiger Ausrichtung Zug um Zug wachsen. 1

Im Gegensatz zur Neugründung eines Unternehmens, also bei der Unternehmensübernahme stehen sowohl der bisherige Unternehmer als auch der Nachfolger keinesfalls vor einer kleineren Herausforderung. Das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004a) bestätigt die bekannte Problematik, dass bei der Unternehmensübernahme der Existenzgründer auf den bestehenden Vorgaben aufbauen muss. Von Anfang an muss er sein Können auf allen Schauplätzen eines bereits gewachsenen Betriebes gleichzeitig unter Beweis stellen. Mittelständische Unternehmen sind in der Regel durch ihre Besitzer geprägt. Wechselt dieser, ändert sich fast alles im und um den Betrieb. Oft gehen gute Kontakte des Seniors verloren und neue müssen erst aufgebaut werden. So gut wie immer muss das Konzept, das Geschäftsfeld des Unternehmens ganz neu bestimmt werden. Dafür wiederum sind nicht s elten Forschungs- und Entwicklungsleistungen erforderlich, um neue Produkte zu schaffen oder „eingefahrene“ Produkte oder deren Herstellung auf den neuesten Stand der Technik zu bringen.

¹ Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004a), Online-Artikel Unternehmensübergabe

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 1 von 142

Schließlich können Nachfolgen besonders kostenintensiv sein: teuer sind zunächst in der Regel der Kundenstamm und der gute Name eines Unternehmens, die gute Erträge versprechen. Oft sind darüber hinaus auch Folgeinvestitionen für neue Anschaffungen fällig, die zunächst nicht in die Finanzplanung mit einbezogen worden waren. 2

Neben diesen „harten Faktoren“, die den Prozess der Unternehmensübergabe nicht gerade einfach machen, kommen erschwerend noch die „weichen Faktoren“ hinzu. Gemeint sind die psychologischen Dimensionen einer Unternehmensübergabe. Zu diesen weichen Faktoren zählen emotionale, psychologische und familiäre Phänomene. Denn bei einer Unternehmensübergabe in mittelständischen Unternehmen, die wohlgemerkt in erster Linie Familienunternehmen sind, ³ treffen während des Nachfolgeprozesses nicht nur Chef und Nachfolger, sondern auch Eltern und Kinder aufeinander.

Der Generationswechsel in Familienunternehmen ist ein sehr komplexer und empfindlicher Vorgang, an den eine Vielzahl von Chancen und Risiken geknüpft sind. Gedeckt wird diese Aussage durch Untersuchungsergebnisse des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim aus dem Jahre 1998, wonach nur die Hälfte der Familienunternehmen die Übergabe von der ersten in die zweite und nur noch drei bis vier Prozent die Übergabe in die dritte Generation bewältigen. 4

Treffend ist in diesem Zusammenhang auch die Aussage von R osely Schweizer-Oetker, Beirätin der Dr. August Oetker KG und Vize-Präsidentin des Verbandes Deutscher Unternehmerinnen in ihrem Eröffnungsvortrag bei der Fachtagung zum „Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen“ am 30. Januar 2003 in Mannheim.

² Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004a), Online-Artikel Unternehmensübergabe

³ Institut für Mittelstandsforschung - Bonn, (2002), Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 -

Daten und Fakten

⁴ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (1998), Mittelstand im Blickpunkt, S.1

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 2 von 142

Die Frage nach dem rechten Übergabezeitpunkt beantwortete Rosely Schwe izer-Oetker mit der Formulierung: „Man muss aufhören, bevor es die anderen merken (…)“ ⁵ und betonte darüber hinaus: „Eine gerechte und konfliktfreie Übergabe in die nächste Generation gibt es nicht.“ 6

Kleine und mittlere Unternehmen ⁷ haben nicht nur in Deutschland eine tragende Rolle, der sie sich bewusst sein müssen. Die Stabilität und Kontinuität dieser Unternehmen i st für den wirtschaftlichen Erfolg in unserem Land von herausragender Bedeutung. Im Jahr 2000 gab es rund 3,3 Millionen kleine und mittelständische Unternehmen mit rund 20 Millionen Beschäftigten. 8

Mit diesen Werten lässt sich die Bedeutung mittelständischer Unternehmen sehr leicht statistisch aufzeigen. So sind, bestätigt durch das Institut für Mit-telstandsforschung Mannheim (2002a), 99,7% aller umsatzsteuerpflichtigen Unternehmen KMUs und beschäftigen 79,4% aller Arbeitnehmer in Deutsch-land. ⁹ Diese tragende Rolle, nicht umsonst wird der Mittelstand als das „Rückgrat der Wirtschaft“ bezeichnet, wird in nachfolgenden grafischen Darstellungen noch deutlicher.

Abbildung 1: Umsatzsteuerpflichtige Unternehmen in Deutschland,

10

⁵ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

⁶ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

⁷ Kleine und mittlere Unternehmen, nachfolgend auch als KMU bezeichnet

⁸ Bräuninger & Krill, (2004), Profits Magazin - Firmenkundenmagazin der Sparkasse, S.30

⁹ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2002a), Mittelstand in Deutschland, S.1

¹⁰ Eigene grafische Darstellungen, Zahlenmaterial des IfM - Mannheim (2002a)

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 3 von 142

11 Abbildung 2: Beschäftigte Arbeitnehmer in Deutschland, vgl. Gesamt - KMU

Auch eine 2003 veröffentlichte und von der Landeskreditbank Baden-Württemberg in Auftrag gegebene Studie lieferte erstaunliche Ergebnisse über die Wichtigkeit des strukturierten Vorgehens bei der Einleitung und Umsetzung der Unternehmensnachfolge. Das Institut für Mittelstandsforschung präsentierte auf Basis einer Befragung von 10.000 mittelständischen Unternehmen in Baden-Württemberg folgende Untersuchungsergebnisse: Die durchschnittliche Überlebensrate bei gut geplanten Unternehmensübergaben liegt mit 96% höher als bei Unternehmensgründungen, wo die Überlebensrate bei 75% liegt. 12

Wer als Unternehmer die Notwendigkeit einer frühzeitigen Nachfolgeplanung erkannt und sich entsprechend mit dem Thema „Unternehmensübergabe“ beschäftigt hat, hat bereits den ersten Schritt in die richtige Richtung getan. Es ist an ihm, den Stabwechsel im Unternehmen als krönenden Abschluss seiner beruflichen Karriere zu gestalten und zugleich den Erfolg versprechenden Startschuss für eine neue Phase im Leben seiner Firma zu geben.

¹¹ Eigene grafische Darstellungen, Zahlenmaterial des IfM - Mannheim (2002a)

¹² Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2003a), Pressemitteilung vom 31.01.03, S.2

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Schwerpunkt dieser Arbeit ist es, bisherige Erkenntnisse über psychologische und emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe zusammenzuführen und ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe von Familienunternehmen auszuarbeiten. Die aus der Literatur gewonnenen Erkenntnisse werden hierzu im empirischen Teil dieser Arbeit auf die Form ihres tatsächlichen Auftretens in der Praxis überprüft und die gewonnenen Ergebnisse zur Modellentwicklung interpretiert.

Diese Arbeit bezieht sich auf kleine und mittelständische Familienunternehmen mit bis zu 100 Beschäftigten. Berücksichtigt werden KMUs aus den Bundesländern Baden-Württemberg und Bayern. Alle im Interview berücksichtigten Unternehmen haben eine „Unternehmensübergabe in die nächste Generation“ hinter sich. Darstellungen und Untersuchungen beziehen sich auf den unmittelbaren Übernahmeprozess. Es werden also ausschließlich diejenigen Faktoren berücksichtigt, die direkt der Unternehmensübergabe in die nächste Generation zugeordnet werden können.

Die in der empirischen Untersuchung gewonnenen Ergebnisse wurden im Zeitraum von Oktober bis November des Jahres 2004 erhoben.

Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im nachfolgenden Text die männliche Form stellvertretend für beide Geschlechter verwendet.

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 5 von 142

1.2.1. Zielsetzung der Arbeit

Der Generationswechsel in einem Familienunternehmen wird durch psychologische, zwischenmenschliche und emotionale Aspekte beeinflusst.

Zielsetzung dieser Arbeit ist es, relevante psychologische Determinanten bei der Unternehmensübergabe innerhalb der Familie zu eruieren, deren tatsächliches Auftreten in der Praxis zu untersuchen und ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe zu entwickeln.

Senior-Unternehmern wie auch Unternehmensnachfolgern in kleinen und mittelständischen Familienunternehmen sollen mit Hilfe dieser Ausarbeitung Risiken sowie psychologische und zwischenmenschliche Kardinalfehler aufgezeigt werden. Gleichzeitig wird die Planung und Vorgehensweise zur Minimierung dieser Risiken erörtert, um eine erfolgreiche Unternehmensübergabe zu begünstigen.

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 6 von 142

1.2.2. Vorgehensweise

Im einleitenden Teil dieser Arbeit wurde die Problematik des Themenbereichs Unternehmensübergabe im Mittelstand erörtert. Zudem wurde eine inhaltliche, räumliche und zeitliche Abgrenzung des Themas vorgenommen und die Zielsetzung sowie die Vorgehensweise der Arbeit erläutert.

Anschließend folgt im zweiten Kapitel die Bestimmung notwendiger Begriffe, um das Thema einordnen zu können.

Im dritten Kapitel wird die Notwendigkeit der Unternehmensnachfolge an-hand der Merkmale Markt, Geld, Familie, Mitarbeiter sowie des Unternehmers selbst erläutert. Die Auswirkungen einer Nachfolgeregelung auf diese Faktoren, sowie das Alter des Senior-Unternehmers, der Zeitpunkt der Unternehmensübergabe und der noch zur Verfügung stehende Handlungsspielraum wie auch Umfeldeinschätzungen im Bezug auf das Thema Unternehmensübergabe werden in diesem Kapitel näher beleuchtet.

Das Kapitel 4 behandelt die bereits erwähnten „weichen Faktoren“ der Unternehmensübergabe. Die Planung und Umsetzung der Unternehmensübergabe wird von vielen psychologischen und emotionalen Aspekten begleitet und erschwert, welche je nach Persönlichkeit des Senior-Unternehmers und des Nachfolgers unterschiedlich stark ausgeprägt sein können. In diesem Kapitel werden diese Aspekte, unterteilt nach den Senior-Unternehmer und den Nachfolger betreffenden Aspekten, näher beleuchtet und aufgearbeitet.

Nach dem theoretischen Teil der vorliegenden Ausarbeitung folgt in Kapitel 5 die Datenerhebung in mittelständischen Familienunternehmen, die einen Generationswechsel innerhalb der Familie abgeschlossen haben. Hierbei soll durch qualitative Interviews festgestellt werden, wie Nachfolger den Generationswechsel tatsächlich erlebt haben, welche emotionalen Hürden den Übergabeprozess begleitet haben und wie mit diesen Konflikten umgegangen wurde.

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Die Auswertung der gewonnen Daten erfolgt mit der qualitativen Inhaltsanalyse nach Mayring und soll Gemeinsamkeiten, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen, als auch zu vermeidende Kardinalfehler welche eine erfolgreiche Übergabe gefährden, aufdecken. Abschließend folgen eine Darstellung und die Interpretation der durch die Datenerhebung gewonnenen Ergebnisse.

Im Kapitel 6 wird ein Modell zur konfliktminimierten Unternehmensübergabe entwickelt. Hierzu werden sowohl die im theoretischen Teil dieser Ausarbeitung gewonnen Erkenntnisse als auch die Ergebnisse des empirischen Teils herangezogen. Auch wenn die Persönlichkeit eines jeden Senior-Unternehmers und eines jeden Nachfolgers unterschiedlich ist, lassen sich dennoch Faktoren und Übergabeschritte identifizieren, die eine erfolgreiche Übergabe begünstigen. Diese werden in Form eines konfliktminimierten Übergabefahrplans dargestellt.

Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Schlussbetrachtung der gewonnen Erkenntnisse in Kapitel 7 ab.

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In dem ersten Kapitel wurde die Problematik der Unternehmensübergabe im Mittelstand beschrieben. Neben den „harten Faktoren“ der Unternehmensübergabe, wie die finanzwirtschaftlichen Aspekte müssen sich Unternehmer und Nachfolger auch mit den „weichen Faktoren“ auseinandersetzen. Hierzu zählen alle emotionalen, psychologischen und familiären Phänomene der Übergabe des Familienunternehmens in die nächste Generation. Nur eine frühzeitige und durchdachte Planung der Übergabe kann die Risiken minimieren und die Chancen einer erfolgreichen Übergabe für beide Seiten erhöhen.

Weiter wurde die Zielsetzung und Vorgehensweise dieser Arbeit, relevante psychologische Determinanten bei der Unternehmensübergabe innerhalb der Familie zu eruieren, deren tatsächliches Auftreten in der Praxis zu untersuchen, und abschließend ein Modell für die konfliktminimierte Unternehmensübergabe zu entwickeln, aufgezeigt.

Im folgenden zweiten Kapitel werden alle für die Bearbeitung dieses Themas notwendigen Begriffe bestimmt und wenn notwendig abgegrenzt.

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2. Begriffsbestimmungen

2.1. Begriffsbestimmung - kleine und mittlere Unternehmen (KMU)

Für den Wirtschaftsbereich der kleinen und mittleren Unternehmen existiert in der Literatur keine allgemeingültige Definition. Abgrenzungen werden über messbare Größen wie Beschäftigungszahlen, den Jahresumsatz, die Bilanzsumme, die Bruttowertschöpfung, das Anlagevermögen bis hin zu einer Kombination aus mehreren dieser Kriterien vorgenommen. Neben diesen quantitativen sind auch qualitative Merkmale wie Leitungsverantwortung, Eigentum und Haftung als charakteristisch für den Mittelstand angesehen. In der Literatur ist immer wieder von der eindimensionalen und der mehrdimensionalen Abgrenzung von KMU-Unternehmen die Rede. Bei der eindimensionalen Abgrenzung wird ein Indikator, bei der mehrdimensionalen Abgrenzung werden mehrere Indikatoren herangezogen.

¹³ Abbildung 3: Abgrenzungsmerkmale für kleine und mittelständische Unternehmen

¹³ Eigene grafische Darstellung, abgeleitet aus den nachfolgend genannten Quellen

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 10 von 142

Im Folgenden wird mit Hilfe von quantitativen und qualitativen Indikatoren eine Abgrenzung von Kleinst-, Klein- und mittelständischen von Großunternehmen vorgenommen.

2.1.1. KMU-Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen

Das dominierende quantitative Merkmal zur Abgrenzung von KMUs ist die Beschäftigungszahl. Neben der Beschäftigungszahl werden meist noch die Größen Umsatz bzw. Bilanzsumme herangezogen. Die Europäische Union hat eine bis Ende 2004 gültige Empfehlung für die Definition von KMUs herausgegeben. Die Schwellenwerte sind in der unten stehenden Tabelle abgebildet. Für die Einordnung in eine Klasse müssen mindestens zwei der drei Merkmale auf das Untersuchungsobjekt zutreffen.

14 Tabelle 1: Abgrenzungsmerkmale für KMUs nach der EU-Empfehlung bis Ende 2004

* erst gültig ab der neuen KMU-Definition der EU ab dem 1. Januar 2005. Beide finanziellen Schwellenwerte waren in der Definition bis Ende 2004 nicht vorhanden.

Da bei dieser Abgrenzung mindestens zwei der drei Merkmale auf das Untersuchungsobjekt zutreffen müssen, handelt es sich bei dieser EU-Empfehlung um eine mehrdimensionale quantitative Abgrenzung. In dieser Ausarbeitung wurde das EU-Abgrenzungsmodell herangezogen, da es in der KMU-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung - Mannheim aufgenommen und dadurch auch von vielen Autoren in der Literatur zu diesem Thema verwendet wird. Diese Verwendung bescheinigt dem EU-Modell einen gewissen repräsentativen Charakter.

¹⁴ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2003b), KMU-Definition, S.2

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Ein Vorteil der Abgrenzung nach quantitativen Merkmalen ist die relativ leichte Zugänglichkeit, Erfassbarkeit und Auswertung dieser Daten.

2.1.2. KMU-Abgrenzung nach qualitativen Merkmalen

Mit den Instituten für Mittelstandsforschung Bonn und Mannheim deckend beschreibt der Jahresbericht des Instituts für Klein- und Mittelunternehmen der Universität St. Gallen (2003) zusammenfassend nachfolgend aufgeführte qualitativen Merkmale, die als charakteristisch für KMUs bezeichnet werden: 15

• Prägung des Betriebs durch die Persönlichkeit des Unternehmers.

• Unternehmer ist zugleich Eigenkapitalgeber, oberste Führungskraft und Risikoträger.

• Persönliche Kontakte des Unternehmers zu den Mitarbeitern.

• Fähigkeit zur Erstellung von Leistungen nach Maß.

• Strategische Erfolgsfaktoren in der gelebten Dienstleistungskompetenz aller Beschäftigten.

• Familie des Unternehmers oft in die Unternehmung integriert.

• Flache Linien-Organisation mit wenigen Hierarchiestufen.

• Begrenzter Formalisierungsgrad.

Die Schwierigkeit der qualitativen Abgrenzung ist die geringe Greifbarkeit der Indikatoren. Es ist schwieriger, die Daten zu ermitteln und gegenüberzustellen.

In der aktuellen Literatur und auch in der Presse werden häufig die Begriffe Mittelstand oder auch mittelständische Unternehmen verwendet. Gemeint ist jedoch auch hier die Gesamtheit der kleinen und mittleren Unternehmen (KMUs). In der Praxis ist die Frage der Abgrenzung insbesondere für Maßnahmen der Mittelstandsförderung relevant. 16

¹⁵ Schweizerisches Institut für Klein- und Mittelunternehmen, (2003), Jahresbericht 2003, S.4

¹⁶ Gabler Wirtschaftslexikon, (1997), Auflage 14

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Familienunternehmen haben sich trotz der seit Jahrzehnten zunehmenden Dynamik des wirtschaftlichen Strukturwandels in Deutschland aber auch in anderen Ländern der Europäischen Union, insbesondere gegen den Konzentrationsprozess behauptet.

Sie spielen nach wie vor eine wesentliche Rolle für die Volkswirtschaft. Das gilt für ihren Beitrag zur Wertschöpfung als auch für die Bereitstellung von Arbeitsplätzen (vgl. Kapitel 1.1.). Familienunternehmen stellen eine wesentliche Stütze der Volkswirtschaft dar und haben sich auch in Zeiten wirtschaftlicher Anspannung durch ein schnelles und entschlossenes Handeln gegenüber großen Unternehmen behaupten können.

Da der Schwerpunkt dieser Ausarbeitung auf der Unternehmensübergabe von Familienunternehmen basiert, muss auch dieser Begriff eingegrenzt werden. Es existiert in der Literatur keine verbindliche, einheitliche oder allgemeingültige Definition für Familienunternehmen. Stattdessen werden Familienunternehmen durch eine Reihe von Definitionsmerkmalen abgegrenzt.

Entscheidende Abgrenzungsmerkmale für Familienunternehmen sind nach Angaben des Instituts für Mittelstandsforschung Mannheim (2002b) nachfolgend aufgeführt: 17

• Die enge Kopplung einer Familie mit einem Unternehmen durch Eigner- und ggf. Führungsverantwortung, d.h. die Kapitalmehrheit und ggf. die Führungsverantwortung liegen entweder bei einem oder mehreren Familienmitgliedern.

¹⁷ Institut für Mittelstandsforschung - Mannheim, (2002b), Familienunternehmen, S.1

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• Der prägende Einfluss der Familien, d.h. das Unternehmen befindet sich im Eigentum einer Familie oder eines Familienverbandes, die/der einen bestimmenden Einfluss auf die Entwicklung des Unternehmens ausübt.

• Der generationenübergreifende Anspruch, das Unternehmen als Familieneigentum zu erhalten und die Entwicklung des Unternehmens zu gestalten, d.h. das Eigenkapital liegt in den Händen weniger Kapitalgeber, von denen mindestens einer die Unternehmung mit dem Willen führt, sie dem kleinen Personenkreis zu erhalten. Dies beinhaltet auch den Einfluss auf die Ernennung des Nachfolgers.

Der Begriff Familienunternehmen kombiniert die doch sehr unterschiedlichen Systeme Familie und Unternehmen. Da eine Familie eher emotional und Unternehmen hauptsächlich rational funktionieren, kann es in den Bereichen, in denen Familie und Unternehmen aufeinander treffen, sehr schnell zu Spannungen kommen.

Das Wort Familienunternehmen zeigt aber schon, dass diese Systeme nicht komplett voneinander getrennt gelebt werden können. Wie groß die Überschneidung des Familienlebens mit dem Unternehmen ist, kann von Familienunternehmen zu Familienunternehmen unterschiedlich sein. Überschneidungen lassen sich jedoch niemals völlig vermeiden. Diese Tatsache wird in der Literatur zu diesem Thema häufig über nachfolgende Abbildung 4 dargestellt [vgl. Baus (2003) ¹⁸ ; (Habig, Berninghaus (2004)] ¹⁹ und als besondere Eigenart von Familienunternehmen genannt.

¹⁸ Baus, (2003), Die Familienstrategie - Wie Familien ihr Unternehmen über Generationen sichern

¹⁹ Habig & Berninghaus, (2004), Die Nachfolge in Familienunternehmen ganzheitlich regeln

Emotionale Aspekte der Unternehmensübergabe Seite 14 von 142

20 Abbildung 4: Ausprägung der Überschneidung, Familie - Familienunternehmen

Nach Berechungen des Instituts für Mittelstandsforschung Bonn (2002) gehören 94,8% aller mittelständischen Unternehmen Deutschlands auch zur Kategorie der Familienunternehmen. 21

Anmerkung:

Diese Arbeit bezieht sich auf die Übergabe von Familienunternehmen. Begründet durch die Verteilung, 94,8% aller Unternehmen in Deutschland sind KMU-Unternehmen und gleichzeitig Familienunternehmen, ist in dieser Arbeit bei der Verwendung des Begriffs KMU-Unternehmen immer ein KMU-Unternehmen gemeint, das gleichzeitig ein Familienbetrieb ist.

²⁰ Habig & Berninghaus, (2004), Die Nachfolge in Familienunternehmen ganzheitlich regeln, S.21

²¹ Institut für Mittelstandsforschung - Bonn, (2002), Unternehmensgrößenstatistik 2001/2002 -

Daten und Fakten, S.4

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Bei der Unternehmensübergabe wird ein bestehendes und funktionierendes Unternehmen übergeben bzw. übernommen. Die Hintergründe für die U nternehmensübergabe können unterschiedlich sein. In den meisten Fällen möchte sich der Alt-Unternehmer zur Ruhe setzen oder eine Unternehmensübergabe wird durch den unerwarteten Tod des Unternehmers notwendig. Für den Fall, dass der Senior-Unternehmer sich zur Ruhe setzen möchte, stehen ihm mehrere Möglichkeiten zur Verfügung, sein Unternehmen an einen Nachfolger zu übergeben:

• Familiennachfolge

• Firmenverkauf

• Austausch der Unternehmensführung

Welche Form der Unternehmensübergabe gewählt werden sollte, hängt von zwei Einflussbereichen ab: den subjektiven Vorstellungen des Unternehmers und seiner Familie einerseits und den objektiven Gegebenheiten andererseits. Es muss geprüft werden, ob sich beides vereinbaren lässt, so das Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (2004b). 22

Subjektive Faktoren:

• Individuelle Interessen und Bedürfnisse

• Interessen und Bedürfnisse der Familie

Objektive Faktoren:

• Wert des Unternehmens

• Steuer- und erbrechtliche Fragen

• Zahlungsweise

• Wettbewerbssituation

• Allgemeine wirtschaftliche Lage

• Fragen der Alterssicherung

²² Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004b), Online-Infoartikel - Übergabemodelle

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In vielen Fällen ist die Nachfolgeplanung ein Kompromiss. So können Fragen der Alterssicherung, der Rechtsform des Unternehmens und steuerliche Gesichtspunkte die subjektiven Vorstellungen maßgeblich beeinflussen.

Nach einer aktuellen Veröffentlichung des Bundesministeriums für Wirtschaft und Arbeit (2004c) tickt in vielen Familienbetrieben eine Zeitbombe. So müssen nach Expertenschätzung in Deutschland jährlich über 2000 Unternehmen schließen, weil die Nachfolge gar nicht oder nicht eindeutig geregelt ist. ²³ Dies trifft selbst langjährig erfolgreiche Unternehmen mit guter Kapitalausstattung und ausreichender Liquidität.

Deshalb ist es entscheidend, gezielt und vor allem rechtzeitig die erforderlichen Maßnahmen einzuleiten. Je früher an der Frage der Nachfolge gearbeitet wird, desto besser. Nur dann ist genügend Zeit vorhanden, sich umfassend zu informieren, zu planen, Alternativen zu prüfen, die richtigen Entscheidungen zu treffen oder notfalls Korrekturen vorzunehmen.

²³ Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit, (2004c), Online-Infoartikel - Übergabeziele

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Das zweite Kapitel beschäftigte sich mit der Definition und Abgrenzung der für das Verständnis dieser Ausarbeitung notwendigen Begriffe. Abgegrenzt wurde der Begriff KMU-Unternehmen nach quantitativen und qualitativen Definitionsmerkmalen.

Weiter wurde der Begriff Familienunternehmen definiert und die wichtige Bedeutung von Familienunternehmen für die deutsche Volkswirtschaft beschrieben. Die Begriffe KMU-Unternehmen und Familienunternehmen stehen sich sehr nahe. So sind 94,8% aller mittelständischen Unternehmen in Deutschland auch Familienunternehmen.

Abschließend beschreibt das zweite Kapitel mögliche Formen der Unternehmensübergabe. So kann ein Unternehmen durch die Familiennachfolge, den Firmenverkauf oder aber durch den Austausch der Unternehmensführung an einen Nachfolger übergeben werden. Abhängig von den subjektiven Vorstellungen des Unternehmers und seiner Familie und den objektiven Gegebenheiten andererseits, muss sich der Senior-Unternehmer für die richtige Übergabeform entscheiden.

Die Tatsache, dass jährlich in Deutschland über 2000 Unternehmen auf-grund einer unzureichenden Nachfolgeplanung schließen, zeigt die Brisanz und Bedeutung dieses Themas für Unternehmer aber auch für die deutsche Volkswirtschaft auf.

Das folgende dritte Kapitel beschreibt die Nachfolgeregelung in Unternehmen. Fragen der Notwendigkeit, Alter, Zeit und Handlungsspielraum der Unternehmensübergabe werden im Einzelnen betrachtet.

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3. Nachfolgeregelung im Unternehmen

3.1. Notwendigkeit der Nachfolgeregelung

Es ist für keinen Unternehmer leicht, sich mit der eigenen Nachfolgeregelung auseinanderzusetzen. Dennoch gibt es Faktoren, die es notwendig machen, sich mit diesem von den Betroffenen oft als unangenehm empfundenen Thema auseinanderzusetzen, wenn die Existenz des eigenen Unternehmens und damit die Lebensleistung nicht in Gefahr gebracht werden soll. Auch wenn es eine der wohl schwierigsten Aufgaben ist, sich mit der eigenen Abkömmlichkeit auseinanderzusetzen, sollte jeder Unternehmer sich nachfolgender Faktoren bewusst werden, welche in der Summe die Nachfolgeregelung zwingend notwendig machen:

• der Markt

• das Geld

• die Familie

• die Mitarbeiter

• der Unternehmer

Der Markt:

Wenn genügend Konkurrenz auf dem Markt existiert, ist es den Kunden eigentlich gleichgültig, ob ein Unternehmer seine Nachfolge regelt oder nicht. Diese Einstellung weicht laut Schackmann (2003) einer gewissen Unruhe, sofern eine enge Beziehung des Kunden zu einem Unternehmen besteht. Dies ist z.B. der Fall, wenn es sich für den Kunden um einen Schlüssellieferanten handelt, der patentgeschützte Teile zuliefert. Schackmann (2003) beschreibt die Einstellung der Kundschaft treffend: „Eine Regelung der Nachfolge im Alter von 65 Jahren wird wohlwollend, ein Rückzug des Unternehmers mit 70 Jahren möglicherweise mit Erleichterung aufgenommen werden. (…)“ ²⁴ Das 65. Lebensjahr ist deswegen so prägnant, da es das übliche Renteneintrittsalter darstellt und allen Geschäftspartnern bewusst ist.

²⁴ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.13

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Bei fehlenden Nachfolgeregelungen wird der Einkäufer Risikoeinschätzungen vornehmen. Ist der Fortbestand des Zulieferers auch bei dem Eintritt eines Notfalls gewährleistet? Für ein Familienunternehmen, das einen wesentlichen Teil seines Umsatzes als Lieferant oder Sublieferant erwirtschaftet, kann das zu einem schlechten Ende führen, wenn die Nachfolge nicht geregelt ist. 25

Das Geld:

Auch die Banken spielen bei der Nachfolgeregelung eines Unternehmens eine beachtliche Rolle. Zuständige Firmenkundenbetreuer werden zunehmend auf frühzeitige Regelungen der N achfolge pochen. Die Klärung der Nachfolge wird bei Banken immer positiv eingeschätzt, weil damit die Kontinuität gewahrt bleibt und ein „Übergabe- bzw. Führungsvakuum“, das immer negative Auswirkungen auf den Stand eines Unternehmens hat, vermieden wird. Dieser Druck der Banken wird noch zunehmen, wenn der Basler Ausschuss für Bankenaufsicht das Regelwerk für Kreditvergaben, welches momentan heftig als „Basel II“ diskutiert wird, verabschiedet. Voraussichtlich wird es im Jahr 2007 zu dieser Verschärfung der Kreditvergabe kommen, bei der die Bonität eines Kunden darüber bestimmt, wie hoch der Eigenmittelbetrag ist, den die Bank für einen Kredit hinterlegen muss. Dies bedeutet in der Praxis, dass Kunden mit guter Bonität Kredite zu günstigeren Konditionen erhalten, Kunden mit geringer Bonität erhalten dementsprechend das Geld zu schlechteren Konditionen oder auch gar nicht. Bei dieser Einordnung der Bonität von Bankkunden durch ein „Rating“ spielen die qualitativen Kriterien „Management“ und „Gesellschafter“, also auch die Übergaberegelung im Unternehmen, eine beachtliche Rolle. ²⁶ Nicht nur Schackmann (2003) ist sich dieser verschärften Situation bewusst, auch renommierte Zeitungen wie Die Zeit (2004) greifen das Thema immer wieder in ihren Wirtschaftsthemen auf. 27

²⁵ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

²⁶ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

²⁷ Marc Brost, (2004), Die Zeit Nr. 36/04 - Kapital oder Konkurs

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Die Familie:

In der Regel ist es der Wunsch des Unternehmers, dass sein Lebenswerk nach seinem Ableben oder Ausscheiden weiter existiert. Um Schaden von dem Unternehmen und seiner Familie abzuwenden, sind hierfür Regelungen notwendig. Auch wenn in Ausnahmefällen der Unternehmer nur an seinem Unternehmen, aber nicht an der Familie interessiert ist, sollte er keineswegs nach dem Motto „nach mir die Sinnflut“ handeln. Oftmals hängt die gesamte Existenz der Familie an diesem Unternehmen. Dennoch kann es v orkommen, dass Ziele, Wünsche, Lebensplanungen und -ideen von der nächsten Generation nicht mitgetragen werden. ²⁸ So kann es vorkommen, dass Erben ihr Erbe negativ betrachten, und es eigentlich gar nicht wollen.

Schackmann (2003) schreibt hierzu: „Haben Erben, denen neben den Rechten auch Pflichten auferlegt wurden, eine solche Einstellung, dann kann auch ein gut im Wettbewerb aufgestelltes Unternehmen ruiniert und damit das Lebenswerk eines Unternehmers zerstört werden. (…)“ ²⁹ . Dies ist vor allem dann besonders tragisch, wenn mit dem Unternehmen auch die Existenz von Familienangehörigen ruiniert wird, obwohl mit frühzeitigen Überlegungen Alternativen hätten gefunden werden können.

Die Mitarbeiter:

Frühzeitige Nachfolgeregelungen sind auch für Mitarbeiter wichtig. Die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens wird nicht nur durch den Unternehmer, sondern auch in großem Maße durch die Mitarbeiter beeinflusst. Diese sind vor allem an dem Erhalt ihres Arbeitsplatzes interessiert, da dieser ihre Existenz sichert. Fehlt in einem Unternehmen Kontinuität und die gesicherte Zukunft, steigt die Fluktuation. ³⁰ Gute Mitarbeiter werden den Arbeitgeber wechseln, oder neue Arbeitnehmer erst gar nicht bereit sein, in das Familienunternehmen einzutreten, sofern sie dessen Zukunft als unsicher einschätzen.

²⁸ May & Sies, (2000), Unternehmensnachfolge leicht gemacht

²⁹ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.18

³⁰ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

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Umgekehrt kann man sagen, dass die Mitarbeiter-Motivation steigen kann, wenn das Unternehmen Kontinuität langfristig plant, sich also rechtzeitig auch mit dem Thema der Nachfolgeregelung auseinandersetzt.

Der Unternehmer selbst:

Kein Unternehmer möchte sein Lebenswerk untergehen sehen. ³¹ Da die Chancen des Unternehmenserhalts steigen, wenn die Nachfolge geregelt ist, hat jeder Unternehmer auch ein Interesse daran, diesen Prozess erfolgreich zu meistern. Falsche oder keine Entscheidungen diesbezüglich bedeuten im schlimmsten Fall den Untergang des Unternehmens, was nicht im I nteresse des Unternehmers liegt. 32

Auch kann die Alterssicherung des Unternehmers vom Weiterbestand des Unternehmens abhängen, wenn nicht anderweitig ausreichende Vorsorgemaßnahmen getroffen wurden.

³¹ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

³² Voigt, (1990), Familienunternehmen - Spannungsfeld Eigentum und Fremdkapital

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Das Alter des Unternehmers spielt bei der Unternehmensübergabe eine wichtige Rolle, aber auch der Zeitpunkt darf nicht außer Acht gelassen werden. Es gibt Unternehmen, die sich mit der Nachfolgeentscheidung mehrere Jahre Zeit lassen, aber auch dann kann es keine Erfolgsgarantie geben. Dennoch ist klar, dass von langer Hand geplante Regelungen zur Unternehmensnachfolge Vorteile mit sich bringen. Langfristige Planung bietet die Zeit, einen denkbaren Fehlgriff zu korrigieren. Schackmann (2003) schreibt: „Davon abgesehen, dass solche Fehler sehr teuer sind, ist doch der Bestand des Unternehmens weniger gefährdet, als wenn eine erste Regelung in hohem Alter erfolgt. (…)“ ³³ . Natürlich können auch nochmals Fehler unterlaufen. Der Lernprozess beim Erkennen des ersten Fehlers wird jedoch verhindern, dass ein und derselbe Fehler noch einmal passiert. Je geringer allerdings aufgrund des Alters der Spielraum wird, bis er schließlich ganz entfällt, desto abhängiger ist man von einer reibungslosen ersten Übergabe. 34

Nicht nur die Suche nach einem optimalen Nachfolger, auch die steuerliche Optimierung der Unternehmensübergabe erfordert Zeit. Zudem sollte sich ein Unternehmer schon frühzeitig mit der Zeit nach der Unternehmensübergabe auseinandersetzen. Alternativen und auch interessante Beschäftigungen für den Unternehmer gibt es genügend. Je länger jedoch das Unternehmen den Lebensmittelpunkt des Unternehmers darstellt, desto schwieriger wird es im höheren Alter, das Blickfeld zu erweitern und offen für Neues nach der Übergabe zu sein.

Entscheidend ist nach Schackmann (2003) ein Argument, das der gesunde Menschenverstand diktiert: „Je früher mit der Nachfolgeregelung begonnen wird, desto größer sind die Handlungsmöglichkeiten und die Erfolgschancen. Je später die Entscheidungen getroffen werden, desto geringer ist der Spielraum. (…)“ 35

³³ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.22

³⁴ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb

³⁵ Schackmann, (2003), Unternehmensnachfolge im Familienbetrieb, S.22

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