Auf dem Weg zur Kreditfabrik? - Prozess-Management als Erfolgsfaktor für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft

I

Vorwort

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Thematik des Prozess-Managements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Dank gilt den Förderern und Helfern aus meinem privaten und beruflichen Umfeld, ohne deren umfangreiche fachliche und moralische Unterstützung die Fertigstellung dieser Arbeit nicht möglich gewesen wäre.

Hannover, im September 2004

II

Inhaltsverzeichnis

  Seite  

  Vorwort  I

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abkürzungsverzeichnis  VI

  Abbildungsverzeichnis  VIII

Tabellenverzeichnis X   

1.  Einleitung  1

1.1.  Einführung in die Thematik  1

1.2.  Untersuchungsgegenstand  1

2.  Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft  2

2.1.  Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf  

  konjunkturelle Einschnitte  2

2.2.  Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden  

  Kreditgeschäft  3

2.3.  Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen  

  Vorgaben  4

2.4.  Aufsichtsrechtliche Regelungen  6

3.  Grundlagen und begriffliche Erklärungen  7

3.1.  Der Begriff „Prozess-Management“  7

3.2.  „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements  9

3.3.  Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches  

  Firmenkundengeschäft“  12

3.4.  Betrachtungsfokus „Kreditprozess“  13

4.  Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller  

  Ablauforganisation  14

4.1.  Verhältnis der Ablauforganisation zur  

  Aufbauorganisation  14

III

4.2.  Prozess-Management als Reaktion auf  

  ablauforganisatorische Probleme  18

4.3.  Geschäftsprozessanalyse als Gestaltungsinstrument  

  des Prozess-Managements  21

4.3.1.  Strategische Zielfestsetzung  23

4.3.2.  Geschäftsprozessanalyse  24

4.3.2.1.  Phase 1: Prozessidentifikation  24

4.3.2.2.  Phase 2: Die Prozessdokumentation  25

4.3.2.3.  Phase 3: Die Würdigung der Prozesse  28

4.3.3.  Geschäftsprozessneukonzeption  32

4.3.4.  Implementierung  34

4.3.5.  Kontrolle  35

4.3.6.  Ausgewählte Instrumente zur verbesserten  

  Nutzung von Optimierungspotenzialen im  

  Rahmen der Geschäftsprozess-Analyse  35

4.3.6.1.  Das Simultanphasenkonzept  35

4.3.6.2.  Das Konzept der kontinuierlichen  

  Prozessverbesserung  36

5.  Übertragung der Prozess-Management Ansätze auf die  

  Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft  37

5.1.  Prozess-Identifikation und Strategische  

  Zielfestsetzung  37

5.2.  Geschäftsprozessanalyse  39

5.2.1.  Dokumentation des Kreditprozesses im  

  mittelständischen Firmenkundengeschäft  39

5.2.1.1.  Hauptprozess „Akquisiton und Beratung“  42

5.2.1.2.  Hauptprozess „Kreditanalyse und  

  Kreditgewährung“  43

5.2.1.3.  Hauptprozess „Dokumentation und Servicing“  45

IV

5.2.2.  Würdigung des Prozesses und Ableitung  

  zentraler Optimierungshebel  45

5.2.2.1.  Schwachstellenanalyse des Kreditprozesses  46

5.2.2.2.  Verallgemeinerung der Schwachstellen auf  

  das mittelständische  

  Firmenkundenkreditgeschäft  51

5.2.2.3.  Ableitung zentraler Stellhebel zur  

  Geschäftsprozess-Neukonzeption  55

5.3.  Ansätze zur Neukonzeption anhand der zentralen  

  Stellhebel  57

5.3.1.  Stellhebel Ablauforganisation und  

  aufbauorganisatorische Konsequenzen  57

5.3.1.1.  Anforderungen an MaK-konforme  

  Kreditprozesse  58

5.3.1.2.  Anforderungen an processingfähige  

  Kreditprozesse  60

5.3.1.3.  Aufbauorganisatorische Konsequenzen  63

5.3.1.4.  Erläuterung eines optimierten Prozesses  

  Modells  64

5.3.2.  Stellhebel Produktgestaltung  67

5.3.2.1.  Produkt-Definition  68

5.3.2.2.  Ratingbasierte Komponenten  69

5.3.2.3.  Ergänzende Komponenten  70

5.3.2.4.  Integration durch „Expertensystem“  71

5.3.3.  Operative Steuerung der Kreditbearbeitung  71

5.4.  Implementierung Rahmenbedingungen der  

  Umsetzung  73

5.5.  Kontrolle Auswirkungen und Effekte der  

  dargestellten Optimierungshebel  74

V

6.  Grenzen der internen Optimierung und Ausblick  79

6.1.  Grenzen der internen Geschäftsprozessoptimierung  79

6.2.  Ausblick Dekonstruktion von Wertschöpfungsketten  81

7.  Schlussbetrachtung  83

  Anhang  X

  Literaturverzeichnis  XX

VI

Abkürzungsverzeichnis

Anm. d. Verf. = Anmerkung des Verfassers  

bzw. = beziehungsweise  

CAD III = Capital Adoquacy Directive III (Dritte Kapi-  

taladäquanzrichtlinie).  

d.h. = das heißt  

EDV = elektronische Datenverarbeitung  

etc. = et cetera  

FAZ = Frankfurter Allgemeine Zeitung  

ggfs. = gegebenenfalls  

GPO = ganzheitliche Prozessoptimierung  

HR-Auszüge = Handelsregisterauszüge  

Hrsg. = Herausgeber  

i.d.R. = in der Regel  

IKT = Informations- und Kommunikationstechnologie  

IRB-Ansatz = auf internen Ratings basierender Ansatz  

IT = Informationstechnologie  

KWG = Kreditwesengesetz  

M&A = Mergers and Acquisitions  

MaK = Mindestanforderungen an das Kreditgeschäft  

Mio. = Millionen  

Modell K = Modell Kreditprozesse  

o.g. = oben genannt  

S. = Seite  

Tz. = Textziffer  

u. = und  

VII

u.a. = unter anderem

usw. = und so weiter

Vgl. = vergleiche

z.B. = zum Beispiel

z.T. = zum Teil

VIII

Abbildungsverzeichnis

  Seite  

  Abb 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern  3

  Abb 2: Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden  

  Kreditgeschäft  4

  Abb 3: Dokumentierte Komponenten des Firmenkreditprozesses  5

  Abb 4: Motivation Gestaltungskriterien des Kreditprozessdesigns  

  in Kreditinstituten  6

  Abb 5: MaK und Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz im  

  Vergleich  7

  Abb 6: Ansätze organisatorischen Veränderungsmanagements  17

  Abb 7: Abgrenzung der Geschäftsprozessanalyse zu vor- und  

  nachgelagerten Phasen  23

  Abb 8: Beispiel einer Funktionsmatrix (Ausschnitt)  29

  Abb 9: Schematische Kreditwertschöpfungskette  40

  Abb 10: Ist- Aufbauorganisation Firmenkunden-Kreditgeschäft Bei  

  spielinstitut  42

  Abb 11: Funktionsmatrix Hauptprozess „Akquisition und Beratung“  49

  Abb 12: Abstimmungsbedarf und Informationsdefizite im Firmen  

  kundenkreditprozess  50

  Abb 13: Vielfältige Rückkoppelungen im Kreditprozess-Durchlauf  52

  Abb 14: Prinzipdarstellung Anpassungsbedarf in der Kreditorgani  

  sation  56

  Abb 15: MaK-konforme Kreditprozesse Stand: April 2003  59

  Abb 16: Beispiel einer Bearbeitungscheckliste (Auszug)  62

  Abb 17: Bereitstellung der Prozesse in elektronischer Form mit LP  

  ProCeed  63

  Abb 18: Definitions-Ansatz „Was ist ein Produkt “  69

IX

  Abb 19: Standardisierte Komponenten eines Kreditengagements  70

  Abb 20: Schema eines durch Expertensystem unterstützten Kredit  

  prozesses  71

  Abb 21: Schematische Darstellung der Kennzahlen-Generierung  72

  Abb 22: Synthese der Zieldimensionen des Prozess-Managements  75

  Abb 23: Veränderung der Kostenelemente im Verlauf der strategi  

  schen Zielsetzung  77

  Abb 24: Projekterfahrungen: Reduzierung der Stückkosten durch  

  Prozessoptimierung  78

X

Tabellenverzeichnis

  Seite  

  Tab 1: Durchschnittliche Simulationswerte des Ist-Prozessmodells  46

1

1. Einleitung

1.1. Einführung in die Thematik

“Für das individuellere Bankgeschäft gesprochen kann die Geschwindigkeit, mit der die Bank eine verbindliche Marktofferte ausspricht, als Kernkompetenz exemplifiziert werden. Konkreter könnte im Firmenkundengeschäft die Kernkompetenz einer Bank, schneller als die Konkurrenten Kreditzusagen aussprechen zu können, mit einer bestimmten Organisationsstruktur, mit einer bestimmten Ablauforganisation, mit bestimmten Anwendungsprogrammen sowie mit bestimmten Interaktionsmustern der Mitarbeiter begründet werden.” 1 Konjunkturelle Einschnitte in der mittelständischen Wirtschaft und eine durch gesetzliche Mussvorgaben motivierte Kreditprozessgestaltung der Banken – mit diesen Schlagzeilen lässt sich die Ausgangssituation im Kreditgeschäft beschreiben. Restriktive Kreditvergabepolitik, eine negative Ertrags- und Kostensituation und tief greifende aufsichtsrechtliche Anforderungen an die Organisation des Kreditgeschäftes und die Risikosteuerung von Banken sind die Folge für das mittelständische Firmenkundengeschäft.

Institute und Spitzenverbände sind gefragt, das Geschäft mit mittelständischen Kunden effizienter zu gestalten. Mit dem Prozess-Management stehen etablierte Werkzeuge von der Problemanalyse über die strategische Ausrichtung, die Neukonzeption bis zur Implementierung und Erfolgskontrolle zur Verfügung. Dabei steht die Kreditbearbeitung im Rahmen des Kreditprozesses im Fokus der Betrachtung: Neben der Erfüllung der aufsichtsrechtlichen Vorgaben sind vor allem Kosteneinsparungen durch Industrialisierung der Bearbeitung zu realisieren.

1.2. Untersuchungsgegenstand

Ziel der vorliegenden Arbeit ist die Auseinandersetzung mit der Methode des Prozess-Managements als Instrument zur Realisierung einer effizienten Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Hierzu erfolgt zunächst eine nähere Betrachtung der Ausgangssituation im Kreditgeschäft. Hierbei wird vertiefend auf die eingangs genannten Schlagzeilen eingegan- ¹ Börner,Ch. J. (2000), S. 239.

2

gen und der spezifische Handlungsbedarf abgeleitet. Nach grundsätzlichen, begrifflichen Klärungen wird das Prozess-Management als Instrumentarium für die Gestaltung effizienter Geschäftsprozesse vorgestellt. Anschließend sind diese Instrumente auf den Kreditprozess im mittelständischen Firmen-kundengeschäft zu übertragen: Neben aus der Analyse der Ist-Situation abgeleitete zentrale Optimierungshebel werden Lösungsansätze modelliert. Deren Effekte werden schließlich durch Erfahrungen vergleichbarer Optimierungsprojekte in der Bankenlandschaft dargestellt. Den Abschluss der Arbeit bildet ein Ausblick auf die zunehmende Dekonstruktion der Kreditwertschöpfungskette, welcher in der bankbetrieblichen Praxis durch die Etablierung von Kreditfabriken – auch im mittelständischen Firmenkundengeschäft – Ausdruck verliehen wird.

2. Aktuelle Rahmenbedingungen im Kreditgeschäft

2.1. Restriktive Kreditvergabepolitik als Reaktion auf konjunkturelle Einschnitte Auf die konjunkturellen Einschnitte, insbesondere im häufig als “Geldvernichtungsmaschine der Banken” verurteilten Kreditgeschäft mit mittelständischen Firmenkunden, reagierten die Banken in den vergangenen Jahren mit Zurückhaltung in der Kreditvergabe. Thomas Mang, geschäftsführenden Vor-stand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), umsc hreibt dies bildhaft als „Kreditklemme“. ² So fuhren die deutschen Privatbanken im Jahre 2001 ihre Kreditengagements um 26,3 Prozent zurück; auch die volumenmäßig weitaus bedeutenderen Genossenschaftsbanken und die Sparkassen reduzierten die Kreditvergabe. ³ Diese Entwicklung wird bestätigt durch eine Studie der Zeitschrift „Finance“ aus dem Jahre 2003 ⁴ , die eine Befragung im deutschen Mittelstand zum Finanzierungsverhalten der Hausbanken als Gegenstand hatte.

² Thomas Mang, geschäftsführender Vorstand des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes, (2002)

in: bfinance vom 16.08.2002.

³ Vgl. Bartsch, bfinance, 16.08.2002.

⁴ Finance (2003): „Auslaufmodell Hausbanken“ in: FAZ, 06.04.2004, S. B6.

5 Abb. 1: Verhalten von Hausbanken gegenüber Mittelständlern Es zeichnet sich eine klare Aussage ab: Kreditanträge wurden entweder abgelehnt, oder die Kreditvergabe verteuert. Banken stehen vor der Herausforderung, dem Mittelstand zu erklären, dass er nicht morgen zu teuer, sondern bis gestern zu billig mit Krediten versorgt wurde. ⁶ Während die Banken früher das Kreditgeschäft durch Überschüsse im Auslandszahlungsverkehr, Derivategeschäft oder Investmentbanking subventionieren konnten, vergeben mittelständische Unternehmungen diese Aufträge heute oft an spezialisierte und damit günstigere Bankhäuser. Zukünftig müssen also die Banken im reinen Kreditgeschäft mit dem Mittelstand mehr Geld verdienen.

2.2. Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft Die Rentabilität zahlreicher deutscher Kreditinstitute ist in den letzten Jahren signifikant gesunken. ⁷ Waren es über viele Jahre zunächst die oft schwachen Margen im Kreditgeschäft, so sind es heute eher steigende Anforderungen bei der Kosten- und Risikovorsorge, die den Leistungsdruck in den Banken und Sparkassen erhöhen. ⁸ Dies trifft im besonderen Maße auf die im ostdeutschen Raum agierenden Kreditinstitute zu. ⁹ Doch neben den Risikokos-

⁵ Quelle:Finance (2003), entnommen: FAZ vom 06.04.2004, S. B6.

⁶ Frien, B. (2004), S. B6.

⁷ Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

⁸ Krause, R.H./Patock, R. (2004a), S. 76.

⁹ Vgl. Holtmann, C.-F./Kleinheyer, N. (2002), S. 477, die zirka drei Mal so hohe Risikokosten für ostdeutsche Sparkassen im Vergleich zu westdeutschen Sparkassen reklamieren.

4

ten zehren zunehmende Personal- und Sachkosten die Erlöse im Kreditgeschäft – insbesondere im Firmenkundengeschäft- weitgehend auf. 10

11 Abb. 2: Ertrags- und Kostensituation im Firmenkunden-Kreditgeschäft Zur erforderlichen Verbesserung der Ergebnissituation werden nachhaltige Kostensenkungen in allen Unternehmensbereichen angestrebt. Ein wesentliches Handlungsfeld stellt hierbei die traditionell personalintensive Kreditbearbeitung dar. 12

2.3. Geschäftsprozessgestaltung nach gesetzlichen Vorgaben Die bankbetriebliche Praxis zeigt, dass die Kreditprozesse im Firmenkundengeschäft nicht optimal gestaltet sind. So sind im direkten Vergleich zwischen Banken Prozesskostenunterschiede von 30 Prozent und mehr sowie Abweichungen der Durchlaufzeiten – aufgefasst als durchschnittliche Bearbeitungsdauer vergleichbarer Kreditanträge verschiedener Banken – von mehreren Tagen keine Seltenheit. 13

Obwohl diese Problemfelder „traditioneller“ Kreditprozesse allgemein bekannt sind, wird die Diskussion heute schwerpunktmäßig von den in den MaK festgelegten Muss-Anforderungen dominiert. Neben der Umsetzung der geforderten organisatorischen Aufgabenteilung zwischen Markt und Marktfolge steht größtenteils die Schaffung der erforderlichen internen Rahmenbe-

¹⁰ Vgl.ebenda, S. 477.

¹¹ Quelle: Ebenda, S. 478.

¹² Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

¹³ Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234.

5

dingungen und Organisationsrichtlinien im Mittelpunkt der Anstrengungen. ¹⁴ Somit bleibt die Prozessanpassung primär durch die notwendige regulatorische Compliance motiviert. ¹⁵ Gesetzliche Sachzwänge stellen in den Instituten den Großteil der dokumentierten Komponenten des Firmenkundenprozesses dar. 16

17 Abb. 3: Dokumentierte Komponenten des Firmenkreditprozesses Daraus resultiert, dass die Anpassung des Kreditprozesses auf einzelne Schritte in der Prozesskette beschränkt bleibt und betriebswirtschaftliche Gestaltungskriterien oder gar strategische Motive eine untergeordnete Rolle spielen. Dies ist insofern kritisch zu betrachten, als dass die Kreditprozesse durch ihre zentrale Rolle in den bankbetrieblichen Geschäftsprozessen große Gestaltungsspielräume eröffnen und deren Strukturierung einen wichtigen Werthebel im Firmenkundengeschäft darstellen kann. ¹⁸ Die Compliance-Sicht ist also vor dem Hintergrund der nachhaltigen Nutzung von Wertpotenzialen und der Schaffung von Wettbewerbsvorteilen um die Strategische Positionierung (Effektivität) und die Sicht der Prozess-Effizienz zu erweitern. Die Evolution des Kreditprozess-Designs in Kreditinstituten erfolgt üblicherweise in den in Abb. 4 dargestellten Schritten 1) Erfüllung der regulatorischen

^{14 Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 694 sowie auch Hölzer, K. (2004a), S. 234. 15} Nach Hölzer, K. (2004a), S. 234 ist die compliance-basierte Kreditprozessgestaltung auf die Einhaltung der aufsichtsrechtlichen Anforderungen ausgerichtet und stellt damit für alle Institute eine unabdingbare Voraussetzung für die bankwirtschaftliche Betätigung dar. Im Vordergrund stehen an dieser Stelle regelmäßig die Definition einer klaren Kreditrisikostrategie, eine Änderung der internen Kompetenzstrukturen und deren Einbettung in die Organisation der Bank sowie die klare Trennung und Verteilung von Kompetenzen zwischen den beteiligten Bereichen.

¹⁶ Vgl. Benölken, H. (2002), S. 91 ff.

¹⁷ Quelle: Benölken, H. (2002), S. 93.

¹⁸ Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234.

6

Compliance, 2) Hebung der Prozesseffizienz und 3) Strategische Neupositionierung. 19

20 Abb. 4: Motivation/ Gestaltungskriterien des Kreditprozessdesigns in Kreditinstituten Um den ökonomischen Anforderungen an den Kreditprozess gerecht zu werden, ist eine Umkehr des Denkens erforderlich. Es muss Klarheit über die strategische Positionierung herrschen, bevor Prozesse konsequent auf Effizienz hin zu untersuchen und zu gestalten sind. Auf dieser Basis ist die Detailbeschreibung der Prozesse sinnvoll, die dann auch den regulatorischen Anforderungen gerecht wird.

2.4. Aufsichtsrechtliche Regelungen

Die aufsichtrechtlichen Regelungen haben einen wesentlichen Einfluss auf die aufbau- und ablauforganisatorische Gestaltung der Kreditprozesse. ²¹ Kreditinstitute unterliegen besonderen organisatorischen Pflichten. So müssen diese nach §25 KWG „(...) über eine ordnungsgemäße Geschäftsorganisation, über ein angemessenes Kontrollverfahren sowie über angemessene Sicherheitsvorkehrungen für den Einsatz der elektronischen Datenverarbeitung verfügen“ ²² . Zusätzlich geben die Ende 2002 in Kraft getretenen Min-destanforderungen an das Kreditgeschäft der Kreditinstitute (MaK) ²³ und die qualitativen Vorgaben des Baseler Ausschuss für Bankaufsicht (Basel II) 24

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 235.

²⁰ In Anlehnung an Hölzer, K. (2004a), S. 235.

²¹ Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 158.

²² § 25 a Abs. 1 Nr. 2 KWG.

²³ Vgl. BaFin (2002b).

²⁴ Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht (Juni 2004): Internationale Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen.

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bzw. CAD III ²⁵ (auf europäischer Ebene) Anforderungen an den Kreditprozess vor.

Für die Umsetzung der ersten Stufe der MaK wurde den Kreditinstituten ein Zeitraum bis zum 30.06.2004 eingeräumt, notwendige Anpassungen im IT-Bereich sind in der zweiten Stufe bis zum 31.12.2005 umzusetzen. ²⁶ Weitere qualitative Vorgaben für Prozesse und Verfahren enthalten die im Jahre 2007 in Kraft tretenden neuen internationalen Eigenkapitalregeln Basel II bzw. CAD III. Angeführte Regelwerke sollen zur Solidarität der Kreditinstitute beitragen und damit die Funktionsweise und Stabilität der Bankensysteme fördern. ²⁷ Abb. 5 zeigt wesentliche Regelungsinhalte und Gemeinsamkeiten der MaK und der Mindestanforderungen für die auf internen Ratings basierenden Ansätze (IRB-Ansatz) nach Basel II bzw. CAD III auf. Diese Regelungsinhalte sind im Rahmen einer Neugestaltung des Kreditprozesses zu berücksichtigen.

Abb. 5: MaK und Mindestanforderungen für den IRB-Ansatz im Vergleich 28

3. Grundlagen und begriffliche Erklärungen

3.1. Der Begriff „Prozess-Management“

Der Ausgangspunkt der Betrachtungen beruht auf den Überlegungen von Ulrich. Die Unternehmung wird als komplexes, offenes System verstanden, wobei das System durch eine geordnete Gesamtheit von Elementen, zwischen denen Beziehungen bestehen, gekennzeichnet ist. ²⁹ Menschen, Ma-

²⁵ CADIII = Capital Adoquacy Directive III (Dritte Kapitaladäquanzrichtlinie).

²⁶ Vgl. BaFin (2002a), S. 7.

²⁷ Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 160.

²⁸ Deutsche Bundesbank (2003), S. 58.

²⁹ Vgl. zum Systembegriff Flechtner, H.-J. (1966), S. 353; Ulrich, H. (1968), S. 105; Ulrich, H. (1984), S. 50.

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schinen, Material, Richtlinien und Anweisungen bilden die Elemente dieses Systems.

Durch das Zusammenwirken verschiedener Systemelemente, das darauf gerichtet ist, eine bestimmte Dienstleistung oder ein bestimmtes Produkt zu erbringen, entstehen in einer Unternehmung Prozesse. Jeder Prozess setzt sich aus einer Folge von Aktivitäten zusammen, die wiederum aus mindestens einer messbaren Eingabe (Input), deren messbarer Verarbeitung sowie deren messbarer Ausgabe (Output) bestehen. Die Schaffung eines Outputs soll dabei wertschöpfend wirken. 30

Dieser Prozessbegriff ist um die Komponente „Geschäft“ zu erweitern. Ein Geschäft bezeichnet einen ökonomisch motivierten Leistungsaustausch, der zum einen bei dem Empfang der Leistung des Lieferanten, zum anderen bei der Abgabe der Leistung an den Kunden stattfindet. ³¹ Der Ausgangspunkt sowie das Ende des Geschäftsprozesses befinden sich demnach bei den externen Marktpartnern der Unternehmung. ³² Diese enge Sichtweise wird erweitert, wenn auch unternehmensintern marktähnliche Beziehungen (Profit-Center, Holdingkonzepte etc.) angenommen werden. Obgleich mit diesen internen Kunden und Lieferanten keine tatsächlichen Geschäfte entstehen, bestimmen Sie Anfang und Ende des Geschäftsprozesses. ³³ Gemeinsames Kennzeichen aller Geschäftsprozesse ist ihre funktionsübergreifende Eigenschaft. ³⁴ Sie durchziehen mehrere Funktionsbereiche der Unternehmung, um zu einem festgelegten Ergebnis zu gelangen. Zusammengefasst kann ein Geschäftsprozess also definiert werden als eine Abfolge von Einzelaktivitäten, die von einem unternehmensinternen oder –externen Ausgangspunkt über verschiedene Funktionsbereiche verlaufen und ein bestimmtes Ergebnis für einen externen oder internen Kunden erzeugen. ³⁵ In den folgenden Aus-

^{30 Vgl.Striening, H.-D. (1988), S. 59; Pall, G.A. (1987), S. 25; Holst, J. (1992); Fromm, H. (1992), S. 7f. 31} Vgl. Kläger, W./Hofmann, J. (1993), S. 37.

³² Vgl. Eiff, W.v. (1991a), S. 60, bei dem ein Kunde „niemals ein unternehmensinterner Leistungsnehmer ist”; Krüger, W. (1994a), S. 121: „Die Kategorie ‚Marktpartner’ bezieht sich auf externe Kunden und Lieferanten“;

³³ Vgl. Krüger, W. (1994a), S. 121; Buchholz, W. (1994), S. 10f.

^{34 Vgl. Dernbach, W. (1993), S. 143: „Sie [Geschäftsprozesse, Anm. d. Verf.] verknüpfen alle Funktionen, die erforderlich sind, um diese Leistung zu erbringen.“; Osterloh, M./Frost, J. (1994), S.359: „Sie [Geschäftsprozesse, Anm. d. Verf.] sind durch die Bündelung und die strukturierte Reihenfolge von funktionsübergreifenden Aktivitäten mit einem Anfang und einem Ende mit klar definierten Inputs und Outputs gekennzeichnet.“ 35} Vgl. Amponsem, H./Markhoff, H. (1994), S. 134.

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führungen wird ein Prozess im Sinne dieser Geschäftsprozess-Sichtweise aufgefasst.

Ebenfalls auf dem systemorientierten Konzept basierend, kann Management als die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung von offenen, komplexen Systemen aufgefasst werden. ³⁶ Die Gestaltung eines „institutionellen Rahmens, der es ermöglicht, eine handlungsfähige Ganzheit über ihre Zweckerfüllung überlebens- und entwicklungsfähig zu erhalten“ ³⁷ ist jedoch nicht nur auf die Gründung der Institution gerichtet, sondern auch auf deren ständige Umgestaltung, um das Ganze zu erhalten. ³⁸ Durch das „Bestimmen von Zielen und das Festlegen, Auslösen und Kontrollieren zielgerichteter Aktivitäten“ ³⁹ wird die Lenkungsfunktion des Systems wahrgenommen. Die Entwicklung des Systems erfolgt durch einen Prozess des ständigen Verbesserns und des institutionellen Lernens. ⁴⁰ Kern der Managementaufgabe ist die Bewältigung der zunehmenden betrieblichen Komplexität. ⁴¹ Diese Auffassung ermöglicht schließlich auch eine Verbindung zum Prozess-Management.

Ausgehend von dem beschriebenen Prozess- und Managementverständnis kann der Begriff „Prozess-Management“ festgelegt werden. In dieser Arbeit wird darunter die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des zielorientierten Zusammenwirkens von Elementen des Systems Unternehmung, also von Prozessen, verstanden. ⁴² Durch die Zerlegung eines jeden Prozesses in eine Folge von Aktivitäten kann die Komplexität der Unternehmung auf die Einfachheit von Tätigkeiten reduziert werden. ⁴³ Prozess-Management trägt somit zur Notwendigkeit ständiger Komplexitätsbewältigung bei.

3.2. „Effizienz“ im Zielsystem des Prozess-Managements

Hauptziel des Prozess-Managements ist die Kundenzufriedenheit. 44 Als Subziele gelten die drei Parameter Qualität, Kosten und Zeit, die gemeinsam zur

^{36 Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 99 ff. u. S. 113 ff.; Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 270 ff. 37} Bleicher, K. (1995), S. 40.; Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 271.

³⁸ Vgl. Ulrich, H. (1984), S. 114;

³⁹ Vgl. Ebenda, S. 115; vgl. auch Bleicher, K. (1995), S. 40.

^{40 Vgl. Ulrich, H./Probst, G.J.B. (1991), S. 274; Staehle, W.H./Sydow, J. (1991), S. 115. 41 Vgl. Bleicher, K. (1995), S. 19ff; Eiff, W.v. (1994), S. 368 42} Vgl. ähnliche Prozess-Management – Auffassungen in Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 3; Kleine, D.W. (1999), S. 171 ff.

⁴³ Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 25;

⁴⁴ Vgl. Scholz, R. (1993), S. 208. Dort wird der Zusammenhang zwischen Motiv und Ziel des Prozess-Managements folgendermaßen dargestellt: „Verstärkte...[Kundenorientierung; Anm. d. Verf.] führt

10

Erfüllung des Hauptziels beitragen. Aus den Beziehungen zwischen Haupt-und Subzielen geht demnach die Zielhierarchie des Prozess-Managements hervor.

Die in dieser Arbeit verfolgte Zielorientierung ist die effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft. Aus den Subzielen Qualität Zeit und Kosten lässt sich Effizienz als Ziel des Prozess-Managements ableiten. Effizienz bedeutet „etwas richtig tun“, was die wirtschaftliche Erreichung der gesetzten Ziele impliziert. ⁴⁵ Geschäftsprozesse sind dann effizient, wenn die Kundenleistung anforderungsgerecht und schnell mit geringem Ressourceneinsatz bereitgestellt wird. 46

Ob das Prozessergebnis den definierten Vorgaben (Anforderungen) des Kunden entspricht - also die Frage nach der Qualität des Ergebnisses - ist davon abhängig, wie viele Fehler oder Abweichungen im Prozess toleriert werden. ⁴⁷ Das Ziel einer Qualitätssteigerung kann daher nur über eine Reduzierung der Fehlerraten im Prozess erreicht werden. Darüber hinaus lässt sich Qualität im Kreditgeschäft unter Gesichtspunkten Risikominimierung für die Bank, somit als Qualität für interne Kunden, interpretieren. ⁴⁸ Die Qualität der Endprodukte der Kreditbearbeitung ist an Zielen, wie objektive Sicherheitenbewertungen nach definierten Verfahren, materiell aussagekräftige und formell korrekte Beschlussvorlagen, kompetenzgerechte Bewilligungen und „wasserdichte“ Vertragswerke festzumachen. 49

Die Schnelligkeit, also der Zeitbedarf des Prozesses, wird durch die Durchlaufzeit repräsentiert. ⁵⁰ Gemessen wird hierbei die Zeitspanne vom Prozessbeginn bis zu dem Zeitpunkt, zu dem das geforderte Prozessergebnis für externe bzw. interne Kunden oder für nachfolgende Prozesse verfügbar ist. ⁵¹ Als Ausdruck der Reaktionsfähigkeit besitzt die Durchlaufzeit entscheidende Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung. 52 Die Durchlauf-

^{zumehr Kundenzufriedenheit. Als Prämisse verbirgt sich dahinter, dass eine kundenorientierte Gestaltung eher in der Lage ist, die Kundenwünsche zu erfassen und fehlerfrei zu erfüllen.“ 45} Vgl. Schmelzer, H.J/Sesselmann. W. (2002), S. 3.

⁴⁶ Vgl. Ebenda, S. 41.

⁴⁷ Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

⁴⁸ Vgl. Muth, J./Loxten-Hammerstein, Ch. Frh. v. (2004), S. 78.

⁴⁹ Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693.

⁵⁰ Vgl. Striening, H.-D. (1988), S. 239.

⁵¹ Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

⁵² Vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A. (1994), S. 14; Gaukel, F./Bardelli, G. (1994), S. 34 f.; Kieninger, M. (1994), S. 233. Stalk, G./Hout, T.M. (1991), S. 120 verbinden “Zeit” und “Kunden”:

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zeit besteht aus einer wertschöpfend wirkenden Bearbeitungszeit sowie den nicht-wertschöpfend einzustufenden Transport- und Liegezeiten. Maßnahmen zur Verkürzung der Durchlaufzeit setzen an der Beschleunigung der wertschöpfenden Zeiten und der Beseitigung nicht-wertschöpfender Zeiten an. 53 Durch Betrachtung der Kosten wird schließlich dem Ressourceneinsatz Ausdruck verliehen. ⁵⁴ Besondere Aufmerksamkeit hat in diesem Zuge die Prozesskostenrechnung erhalten, bei der indirekte Gemeinkosten über sie determinierende Kostentreiber auf Prozesse verrechnet werden. ⁵⁵ Betrachtet wird hier der gesamte Ressourceneinsatz, der zur Erbringung der Prozessleistung erforderlich ist, wie z.B. Gebäudekosten, Gehalts- und Gehaltsnebenkosten, Kosten für Datenverarbeitungssysteme. Die entstandenen Kosten werden Prozessen und Teilprozessen zugeordnet, wodurch die tatsächlichen Kosten einer Transaktion erfasst werden. 56

Das Ziel dieser Betrachtung, Ansätze für eine effiziente Kreditbearbeitung im mittelständischen Firmenkundengeschäft zu generieren, wird folglich durch die Subziele des Prozess-Managements, Qualität, Zeit und Kosten, unterstützt. Charakteristisch für das Konzept des Prozess-Managements ist, nicht separaten Zielen in isolierter Betrachtungsweise nachzugehen, sondern alle Zielparameter gemeinsam zu verfolgen. Prozess-Management geht somit über monokausale Ansätze, wie z.B. die rein kostenorientierten Gemeinkostenwertanalyse und Zero-Base Budgeting oder das lediglich zeitgeprägte Time-based-Management, hinaus. Das dreigleisig orientierte Zielsystem des Prozess-Managements wird auch als „Magisches Dreieck“ bezeichnet, da zwischen den Zielen sowohl gleichgerichtete, aber auch gegenläufige Wechselbeziehungen vorherrschen. 57 Diese Zielkonkurrenzen und –harmonien

“Kundentreue …[kann] offensichtlich zunehmen, wenn der Lieferant eine höhere Reaktionsbereitschaft zeigt“.

⁵³ Vgl. Scholz, R. (1993), S. 124 ff. sowie Vogler, P./Bodendorf, F. (1994), S. 36; Wrennall, W. (1994), S. 7.

⁵⁴ Vgl. Schmelzer, H.J/Sesselmann. W. (2003), S. 41.

⁵⁵ Vgl. Horvàth, P./Kieninger, M./Mayer, R./ Schimank, C. (1993), S. 612 f.

⁵⁶ Vgl. Gaitanides. M./Scholz, R./Vrohlings, A./ Raster, M. (1994), S. 58.

⁵⁷ Vgl. Gerpott, T.J./Wittkemper, G. (1995), S. 146; Scholz, R./Vrohlings, A. (1994b), S. 100 Vgl. zu den Zieldimensionen des „Magischen Dreiecks“ Nippa, M./Klemmer, J. (1995), S. 169; Servatius, H.-G. (1994), S. 53, der „Innovationen“ hinzufügt; Johansson, H.J./McHugh, P./Pendlebury, A.J./Wheeler, W.A. (1993), S. 4 und Dangel, J.W. (1994), S. 32, welche „Service“ als weiteren Parameter ergänzen.

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müssen erkannt und so beeinflusst werden, dass Qualitätssteigerungen, Kosteneinsparungen und Zeitgewinne möglichst synchron eintreten. 58

3.3. Abgrenzung des Geschäftsfeldes „mittelständisches Firmenkundengeschäft“ Mittelständische Unternehmen bilden den Kern jeder Marktwirtschaft und haben damit eine zentrale Bedeutung. Der Begriff „wirtschaftlicher Mit-telstand“ ist ausschließlich in Deutschland gebräuchlich. In allen übrigen Ländern spricht man von kleineren und mittleren Unternehmen. Die Definitionen des Mittelstandsbegriffs sind vielfältig. In dieser Arbeit werden unter dem Begriff des Mittelstands – wie in Deutschland üblich – alle Unternehmen der Wirtschaftsbereiche Industrie, Handel, Handwerk, Dienstleistungen für Unternehmen und Private und Freie Berufe ⁵⁹ mit einer Größe von weniger als 500 Beschäftigten und einem Jahresumsatz unter 50 Mio. Euro verstanden. 60

Jedoch nicht alle mittelständischen Unternehmen sind Zielgruppe des betrachteten Geschäftssegments. Ein Unternehmen, das im Jahr 50 Millionen € Umsatz generiert, stellt eine Bank vor andere Herausforderungen als ein Handwerksmeister mit einem Angestellten. Vor diesem Hintergrund soll die Definition durch die Kriterien der „Internationalen Konvergenz der Kapitalmessung und Eigenkapitalanforderungen“ („Basel II“) ⁶¹ weiter eingegrenzt werden. Als Zielgruppe im Rahmen dieser Ausarbeitung werden mittelständische Unternehmen, die der Basel II-Kategorie „mittelgroße Unternehmen“ mit einem konsolidierten Jahresumsatz im Bereich kleiner oder gleich 50 Mio. Euro und größer oder gleich 5 Mio. Euro entsprechen, aufgefasst. Synonym wird der Begriff „Firmenkunde“ verstanden. Er steht im Bankenbereich neben den privaten und gewerblichen Mengenkunden, den privaten Individualkunden und den institutionellen Kunden unter Einschluss anderer Banken als Kunden für eine „typische“ Zielgruppe einer „typischen“ deutschen Universalbank. 62

⁵⁸ Vgl. Sommerlatte, T./Mollenhauer, M. (1992), S. 26 f. sowie die dortige Grafik; Rutt, H.N. (1990), S. 68; Fischer, T.M. (1993), S. 317; Omrani, D. (1992), S. 16.

⁵⁹ Vgl. Günterberg, B./Wolter, H.-J. (2002), S.2.

⁶⁰ In Anlehnung an die Mittelstands-Definition des Instituts für Mittelstandsforschung (IfM); vgl. zu Definitionen und Schlüsselkennzahlen: www.ifm-bonn.org/dienste/daten.htm.

⁶¹ Vgl. Baseler Ausschuss für Bankaufsicht (2004), TZ 231 u. TZ 273.

⁶² Vgl. Börner, Ch. J. (2000), S. 186.

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Ein Geschäftsfeld „mittelständisches Firmenkundengeschäft“ ergibt sich schließlich, wenn dieser Zielgruppe typische Leistungsangebote zugeordnet werden. ⁶³ Da im Rahmen dieser Untersuchung der Schwerpunkt auf die effiziente Kreditbearbeitung gerichtet ist, wird der Investitionskredit als klassisches Leistungsangebot für mittelständische Firmenkunden definiert. Diese Kredite dienen überwiegend der Finanzierung von größeren Investitionsvorhaben von mittelgroßen Unternehmen auf der Nachfragerseite. ⁶⁴ In Folge der entwickelten Definition für das mittelständische Firmenkundengeschäft richten sich die in der Prozessgestaltung anzustellenden Betrachtungen auf das risikorelevante Geschäft gemäß MaK. Baufinanzierungen sind aufgrund ihrer spezifischen Antrags-, Bearbeitungs- und Vergabemodalitäten nicht Gegens-tand dieser Definition. Ferner sind weitere typische Leistungsangebote, wie Zahlungsverkehr, Emissionsgeschäfte, Transaktionsstrukturierungen, M&A-Geschäfte und Derivate nicht Gegenstand der Betrachtung.

3.4. Betrachtungsfokus „Kreditprozess“

Das Konzept der Geschäftsprozesse kann auf die Prozesse im Kreditgeschäft übertragen werden. ⁶⁵ Der Kreditprozess wird vielerorts als zentraler Geschäftsprozess im Firmenkundengeschäft der Banken eingestuft, da er im Rahmen des Aktivgeschäfts maßgeblichen Anteil am Ergebnis und Bilanzvolumen von Kreditinstituten hat und dementsprechend eine große geschäftspolitische Aufmerksamkeit erfährt. ⁶⁶ Wie das Kreditinstitut als Ganzes, besteht das Kreditgeschäft ebenfalls aus einer Ansammlung wertschöpfender Tätigkeiten. ⁶⁷ Wenn ein Geschäftsprozess als eine Abfolge von Einzelaktivitäten definiert ist, die von einem unternehmensinternen oder –externen Ausgangspunkt über verschiedene Funktionsbereiche verlaufen und ein bestimmtes Ergebnis für einen externen oder internen Kunden erzeugen, so lässt sich der Kreditprozess definieren als eine Folge von Einzelaktivitäten, die sich von dem unternehmensexternen Ausgangspunkt „Finanzierungswunsch eines Kunden“ von der Kundenakquisition über die Stationen Kreditanalyse, Kreditgewährung, Dokumentation und Valutierung bis zur Kredit-

⁶³ Vgl.Ebenda, S. 187.

⁶⁴ Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 221.

⁶⁵ Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 157.

⁶⁶ Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 234; Kleine, D.W. (1999), S. 221f.

⁶⁷ Vgl. Ade, B./Moormann, J. (2004), S. 157.

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überwachung erstrecken. ⁶⁸ Als Ergebnis für den externen Kunden wird der Finanzierungswunsch des Kunden durch Abschluss eines Kreditvertrages und anschließender Auszahlung des Finanzierungsbetrages befriedigt. Die Prozessbestandteile Kreditanalyse, Kreditgewährung, Dokumentation und Valutierung werden in den folgenden Ausführungen als „Kreditbearbeitung“ verstanden. ⁶⁹ Der Prozessbestandteil Kreditüberwachung stellt aufgrund der weit reichenden aufsichtsrechtlichen Regelungen ein separat zu beleuchtendes Themenfeld dar. Es ist deshalb nicht Gegenstand der Betrachtung. Der Kreditprozess ist in der Praxis sehr uneinheitlich definiert und strukturiert. Er zeichnet sich durch hohe Subjektivität der Abläufe und der Bearbeitungsschritte im Vergleich der Kreditinstitute und innerhalb eines Kreditinstituts aus. 70

4. Prozess-Management als Weiterentwicklung traditioneller Ablauforganisation 4.1. Verhältnis der Ablauforganisation zur Aufbauorganisation Den überwiegend komplexen Aufgabenstellungen des betrieblichen Geschehens steht die nur begrenzte Leistungskapazität des Menschen gegenüber. Das auf F.W. Taylor zurückgehende Prinzip der Arbeitsteilung begegnet diesem Konflikt, indem die Einzelhandlungen des Handlungskomplexes Unternehmung nach Art und Menge auf die Aufgabenträger bzw. Stellen verteilt und untereinander koordiniert werden. 71 Die Grundvorstellungen der Arbeitsteilung offenbaren sich auch in der gedanklichen Abstraktion von Aufbau- und Ablauforganisation, die die deutschsprachige Organisationslehre traditionell beherrscht. 72 Die Aufbauorganisation als Ausdruck der statischen Komponente befasst sich mit der Gliederung der Aufgaben einer Unternehmung und nachfolgenden Zusammenführung zu funktionsfähigen Teileinheiten. Zudem übernimmt sie die Regelung der Kompetenz- und Unterstellungsverhältnisse. Die Aufbauorganisation wird ergänzt

⁶⁸ Vgl. Hölzer, K. (2004a), S. 236.

⁶⁹ Eine tiefergehende Behandlung des Kreditprozesses und der Kreditbearbeitung erfolgt in Abschnitt

5. dieser Arbeit.

⁷⁰ Vgl. Garczorz, I./Jochims, M. (2004), S. 693 f., die die Ursache in dem Mangel verbindlich gelebter Musterprozesse sehen; Holtmann, C.-F./Kleinheyer, N. (2002); S. 477, die unterschiedliche Kreditprozesse in den Sparkassen konstatieren; vgl. dazu auch Hölzer, K. (2004a), S. 234.

^{71 Vgl. Kleine, D.W. (1999), S. 43 ff; Vgl. Gaitanides, M. (1983), S. 1 72} Vgl. Scholz, R. (1993), der auch näher auf den Begriff „Arbeitsteilung“ eingeht