Nicole  Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen  

Hotelmanagement  - Prioritäten und Aussagefähigkeit  

   II

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis.   II

Abbildungsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

1.  EINFÜHRUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG UND ZIEL DER ARBEIT.  1

1.2  BEGRIFFSERKLÄRUNGEN.  2

1.2.1  Frühwarnsystem.  2

1.2.2  Kennzahlen.  3

1.3  VORGEHENSWEISE UND GEDANKENFLUSSPLAN.  3

2.  FRÜHWARNSYS TEME ALS INSTRUMENT DES CONTROLLING ZUR ANALYSE UND  

PROGNOSE  VON ENTWICKLUNGEN IM HOTEL  6

2.1  UNTERSCHEIDUNG WESENT LICHER BEGRIFFE.  6

2.2  HISTORISCHE ENTWICKLUNG DER FRÜHWARNUNG.  7

2.2.1  Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung.  7

2.2.2  Indikatororientierte Früherkennung  7

2.2.3  Strategische Frühaufklärung.  7

2.2.4  Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale.  8

2.3  FRÜHERKENNUNG AUF BASIS VON KENNZAHLEN.  8

2.4  AUFBAU UND AUSGESTALTUNG VON FRÜHWARNSYSTEMEN  10

2.5  AUFGABEN VON FRÜHWARNSYSTEMEN  10

3.  CHARAKTERISTIK VON KENNZAHLEN  12

3.1  ARTEN VON KENNZAHLEN.  12

3.1.1  Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten.  12

3.1.2  Einteilung nach der Informationskategorie.  13

3.1.3  Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt.  14

3.1.4  Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen.  14

3.2  FUNKTIONEN VON KENNZAHLEN.  15

3.3  GRENZEN UND GEFAHREN DES KENNZAHLENEINSATZES IN DER INTERNATIONALEN HOTELLERIE.  17

3.4  AUSSAGEFÄHIGKEIT EINER KENNZAHLENANALYSE IN DER HOTELLERIE.  22

4.  KENNZAHLENSYSTEME IN DER INTERNATIONALEN HOTELLERIE.  24

4.1  MONETÄRE KENNZAHLENSYSTEME.  24

4.1.1  DuPont System of Financial Control  24

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   III

4.1.2  ZVEI-Kennzahlensystem.  27

4.1.3  Rentabilitäts- und Liquiditäts-Kennzahlensystem.  29

4.2  STRATEGISCHE KENNZAHLENSYSTEME.  32

4.2.1  Balanced Scorecard.  32

4.2.2  PIMS  38

4.2.3  Benchmarking.  41

5.  ZWECKSETZUNG VON KENNZAHLENSYSTEMEN  48

5.1  FÜHRUNGSINSTRUMENT.  48

5.2  ANALYSEINSTRUMENT  48

5.3  INSTRUMENT ZUR PLANUNG, STEUERUNG UND KONTROLLE.  49

5.4  INFORMATIONSINSTRUMENT.  49

6.  PLANUNGSRECHNUNG MIT KENNZAHLEN  50

6.1  KENNZAHLENEINSATZ IM KLEINEN UND GROßEN KONTROLLKREISLAUF.  50

6.2  AUFGABEN BEI DER BUDGETIERUNG.  51

6.3  MANAGEMENTINFORMATIONSSYSTEM.  52

7.  KENNZAHLENAUSWERTUNG  54

7.1  KENNZAHLENERMITTLUNG.  54

7.2  KENNZAHLENDARSTELLUNG.  55

7.3  ZEITVERGLEICH.  56

7.4  SOLL-IST -VERGLEICH.  57

7.5  EXTERNER KENNZAHLENVERGLEICH.  58

7.6  KENNZAHLENBEURTEILUNG.  59

7.7  URSACHENANALYSE.  60

7.8  KENNZAHLENVORGABE  61

8.  KENNZAHLEN FÜR DAS HOTELMANAGEMENT.  62

8.1  OPERATIVE KENNZAHLEN FÜR DAS LOGIS.  62

8.2  OPERATIVE KENNZAHLEN FÜR DAS F B.  75

8.3  PERSONAL-KENNZAHLEN  84

9.  EMPIRISCHE ÜBERPRÜFUNG DES EINSATZES DER KENNZAHLEN IN DER  

INTERNATIONALEN  HOTELLERIE.  96

9.1  ZIEL UND VORGEHENSWEISE DER UNTERSUCHUNG.  96

9.2  DURCHGEFÜHRTE ERHEBUNGSMETHODE.  96

9.2.1  Umfang der Befragung.  96

9.2.2  Durchführung der Befragung.  97

9.2.3  Konzeption des Fragebogens  98

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   IV

9.3  DARSTELLUNG UND KRITISCHE BEURTEILUNG DER ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG.  98

10.  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  123

10.1  ZUKUNFTSCHANCEN DER KENNZAHLEN IN DER HOTELLERIE.  123

10.1.1  Empfehlungen für die Praxis.  123

10.1.2  Einführung bzw. Verbesserung eines erfolgreichen Kennzahlensystems  125

10.2  SCHLUSSBEMERKUNG.  128

Anhang.   130

Quellen  - und Literaturhinweise.  134

Literaturverzeichnis   145

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Gedankenflussplan.  

Abb.  2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung.  

Abb.  3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben.  

Abb.  4: Arten von Kennzahlen.  

Abb.  5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse.  

Abb.  6: Arten von Kennzahlensystemen (65)  

Abb.  7: DuPont System - Umsetzung für die Hotelbranche.  

Abb.  8: Schematischer Aufbau des ZVEI-Kennzahlensystems (84)  

Abb.  9: Erweitertes RL-System (92)  

Abb.  10: Elemente einer BSC in der internationalen Hotellerie (98)  

Abb.  11: Die vier Perspektiven der BSC (104)  

Abb.  12: Ursache-Wirkungskette der BSC in der internationalen Hotellerie.  

Abb.  13: Beispiel einer BSC in der internationalen Hotellerie.  

Abb.  14: PIMS-System in der Hotellerie.  

Abb.  15: Arten des Benchmarking.  

Abb.  16: Phasen des Benchmarking.  

Abb.  17: Zwecksetzung von Kennzahlensystemen.  

Abb.  18: Der Einsatz von Kennzahlen im "kleinen" bzw. "großen" Kontrollkreislauf (159)  

Abb.  19: Kennzahlenauswertung - Phase 1  

Abb.  20: Kennzahlenauswertung - Phase 2  

Abb.  21: Kennzahlenauswertung - Phase 3  

Abb.  22: Kennzahlenauswertung - Phase 4  

Abb.  23: Kennzahlenauswertung - Phase 5  

Abb.  24: Kennzahlenauswertung - Phase 6  

Abb.  25: Kennzahlenauswertung - Phase 7  

Abb.  26: Kennzahlenauswertung - Phase 8  

Abb.  27: Rücklaufstatistik  

Abb.  28: Die zehn wichtigsten Hauptziele in der internationalen Hotellerie.  

Abb.  29: Die zehn wichtigsten Hauptziele in  

Abb.  30: Die zehn wichtigsten Erfolgsfaktoren in der internationalen Hotellerie.  

Abb.  31: Kritische Erfolgsfaktoren in  

Abb.  32: Die 15 wichtigsten Kennzahlen und Maßnahmen zur Umsetzung der KEF  

Abb.  33: Kennzahlen Logis.  

Abb.  34: Kennzahlen F B.  

Abb  35: Kennzahlen Personal  

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Abb.  36: Benötigte Kennzahlen pro Bereich.  

Abb.  37: Zufriedenheit mit den Kennzahlen.  

Abb.  38: Prioritätenliste der Kennzahlen im Logis.  

Abb.  39: Prioritätenliste der Kennzahlen im F B.  

Abb.  40: Prioritätenliste der Kennzahlen im Personal.  

Abb.  41: Portfolio Bedeutung-Verwendung Logis.  

Abb.  42: Portfolio Bedeutung-Verwendung F B.  

Abb.  43: Portfolio Bedeutung-Verwendung Personal.  

Abb.  44: Lieferanten an Abteilungsleiter.  

Abb.  45: Lieferanten an Hoteldirektoren.  

Abb.  46: Häufigkeit der Berichterstattung.  

Abb.  47: Gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung.  

Abb.  48: Tatsächliche und gewünschte Häufigkeit der Berichterstattung.  

Abb.  49: Status quo der Kennzahlensysteme  

Abb.  50: Planung für Weiterentwicklung.  

Abb.  51: Nutzung der Balanced Scorecard.  

Abb.  52: Stärken-Schwächen-Profil des Kennzahleneinsatzes.  

Abb.  53: Ziele und deren KEF  

Abb  54: Grundüberlegungen für das Hotelrestaurant  

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Abb. Abbildung AN Arbeitnehmer Aufl. Auflage Bd. Band BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise DB Deckungsbeitrag d.h. das heißt EKP Einkaufspreis evtl. eventuell f. folgende F&B Food & Beverage ff. fortfolgende Hrsg. Herausgeber KEF Kritische Erfolgsfaktoren MIS Managementinformationssystem MPI Market Penetration Index PAK Personalkosten PIMS Profit Impact of Market Strategies ROI Return on Investment S. Seite u.a. und andere UE Umsatzerlöse v.a. vor allem Vgl. Vergleiche WE Wareneinsatz z.B. zum Beispiel

1. Einführung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Zitat 1: Nagel (1994) (1)

In den 50er und 60er Jahren, als Deutschland als „Wirtschaftswunder“ gepriesen wurde, in einer Zeit von hohen Wachstumsraten in der Wirtschaft, gekoppelt mit stabilen politischen Verhältnissen und annähernder Vollbeschäftigung, war der Begriff „Frühwarnung“ kein allzu großes Thema. In den kommenden Jahren werden Informationen, Maßstäbe und Orientierungspunkte in der internationalen Hotellerie eine wesentlich größere Rolle spielen, da im Zeitalter des „Chance Managements“ immer schnellere Veränderungen wirtschaftlicher, sozialer und technologischer Bedingungen und ein ständig steigender Wettbewerbsdruck herrschen.

Umweltveränderungen, der Markt und die Konkurrenz, die eigene Position im Wettbewerb, der technische Fortschritt, neue Produkte, Gästewünsche, um nur einige Beispiele zu nennen, erfordern ein hohes Maß an Kompetenz, Flexibilität und Dynamik. Größere Chancen im Wettbewerb hat nur der, der s chneller und besser als seine Konkurrenz informiert ist. Mehr und mehr Informationen müssen zum richtigen Zeitpunkt bereitgestellt und überwacht werden. Kennzahlen sind daher in der Unternehmenspraxis sehr stark verbreitet und finden als Frühwarnsystem auf der Führungsebene seit langem Verwendung.

Auf einer Liste der 41 bedeutendsten Instrumente im Controlling liegen Kennzahlensysteme sogar auf Platz 7 (2). Um den aktuellen Anforderungen entsprechen zu können, müssen sie jedoch kontinuierlich überprüft und verbessert werden.

„Kennzahlen als Frühwarnsystem?“ - Können Kennzahlen tatsächlich frühzeitig Chancen und Risiken erkennen und den Erfolg eines Hotels positiv beeinflussen? Da es hunderte von möglichen Kennzahlen gibt, muss man sich zunächst die Frage stellen, welche Kennzahlen aus dem „Kennzahlenfriedhof“ für die Führung des Hotels

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maßgebend sind. Dazu wird im empirischen Teil eine Befragung von 36 Hoteldirektoren durchgeführt und ermittelt, über welche Kennzahlen sie momentan verfügen und welche sie davon als aussagefähig bzw. nicht brauchbar erachten. Als Ergebnis wird ein Prioritätensystem aufgestellt. Jedoch ist es schwierig das Hotelmanagement davon zu überzeugen die wenigen wichtigen Kennzahlen aus der Flut von Messgrößen, die derzeit erfasst werden herauszufiltern. Information ist Macht, und nur die w enigsten wollen sich auf einige verdichtete Prozentzahlen oder Gesamtindizes verlassen - sie verlangen detaillierte Zahlen und Informationen.

Obwohl die Hotelbrache aufgrund anhaltender Konsumflaute und fehlender gesamtwirtschaftlicher Belebung nach wie vor unter Druck steht, lassen deren Kennzahlen 2004 einen eindeutigen Aufwärtstrend erkennen. Laut dem Hotelverband Deutschland ist die Zimmerauslastung in den ersten sechs Monaten bundesweit um 5,5% gestiegen, die Zimmerpreise sind um 0,5% zurückgegangen und der RevPar hat sich um 5,9% erhöht (3).

Kennzahlen gewinnen zunehmend an Bedeutung! Nur durch deren Anwendung können Strategien erfolgreich umgesetzt werden. Sie dienen als Frühwarnsystem, da sie auftretende Abweichungen rechtzeitig erkennen lassen und deren Ursachen ermitteln. Dadurch können Gegensteuerungsmaßnahmen zum Erreichen der festgelegten Ziele rechtzeitig eingeleitet werden. Die Hoteldirektoren benötigen kontinuierlich Informationen durch Kennzahlen, um die Leistung und die momentane Situation des Hotels beurteilen und um Entscheidungen bezüglich der Zukunft des Hotels treffen zu können. Fundierte unternehmerische Entscheidungen ohne aussagefähige Informationsbeschaffung und -auswertung sind im modernen, internationalen Hotelmanagement nicht mehr möglich.

1.2 Begriffserklärungen

1.2.1 Frühwarnsystem

In der einschlägigen Literatur existieren unterschiedliche Begriffsfassungen. Neben Frühwarnung kommen auch Früherkennung und Frühaufklärung vor, die jedoch von

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den Autoren in etwa gleichwertig verwendet werden (4). Auf eine detailliertere Unterscheidung der Begriffe wird an anderer Stelle eingegangen. 1

Frühwarnsysteme erkennen Risiken und Krisensituationen im Hotel frühzeitig, d.h. schon im Zeitpunkt ihres Entstehens. Krisen sind ungewollte und ungeplante Entwicklungen im Hotel, die das Überleben oder die Funktionsfähigkeit des Betriebes ernsthaft gefährden. Frühwarnsysteme müssen Signale, die aus der Umwelt hervorgehen, sowie solche, die im Hotel selbst entstehen, rechtzeitig wahrnehmen und anzeigen können (5). Warnungen kommen nicht von selbst; deshalb müssen sie aktiv gesucht und abgefragt werden (6). Wenn erst beim Aufleuchten der roten Lampe Überlegungen für Gegenmaßnahmen angestrebt werden, ist es für R eaktionen womöglich schon zu spät. Die Schwachstellen müssen schon lange vorher identifiziert werden.

1.2.2 Kennzahlen

In der einschlägigen Literatur wird der Kennzahlenbegriff nicht einheitlich verwendet. Es kommen weitere Bezeichnungen wie Kennziffern, Richtziffern, Richtzahlen, Schlüsselzahlen, Kontrollzahlen, Kontrollziffern und Standardzahlen vor. Die Ausdrücke werden oft synonym oder auch von einigen Autoren mit unterschiedlichem Begriffsinhalt benutzt (7).

Kennzahlen dienen dem Zweck, Schwachstellen aufzuzeigen und Abweichungen zu signalisieren. Als Beurteilungs- und Entscheidungsinstrument erkennen sie kausale Zusammenhänge und erstellen Ursache-Wirkungsbeziehungen. Mittels der Kennzahlen besteht außerdem die Möglichkeit sich mit Konkurrenzunternehmen zu vergleichen (8).

1.3 Vorgehensweise und Gedankenflussplan

Bei Kennzahlen denkt jeder sofort an die Zahlen der Bilanzanalyse. In dieser Arbeit wird jedoch auf die operativen Kennzahlen eingegangen, d.h. Zahlen aus den Bereichen Logis, Food & Beverage und Personal.

¹ Ausführlich hierzu siehe Kapitel 2.1.

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Zu Beginn der Arbeit wird mittels Begriffserklärungen auf das Thema hingeführt und auf die Darstellung von Frühwarnsystemen eingegangen. Darauf folgen eine Charakterisierung von Kennzahlen und eine Darstellung der unterschiedlichen Kennzahlensysteme. Im Anschluss daran erfolgt die Zwecksetzung von Kennzahlensystemen, die Planungsrechnung mit Kennzahlen und die Kennzahlenauswertung.

Anschließend werden Kennzahlen für die drei Bereiche Logis, Food & Beverage und Personal für das Hotelmanagement aufgeführt und erläutert. Bei der Vorstellung der Kennzahlen wird nach folgendem Schema vorgegangen: Berechnung und Erläuterung: Die Formel zur Berechnung der Kennzahlen wird gezeigt, wobei weitere Erläuterungen zur Berechnung folgen. Anwendungsgebiete: Es wird dargelegt, wozu die Kennzahlen benötigt werden. Interpretation und Aussagefähigkeit: Die Kennzahlen werden interpretiert, auf Problem- und Fragestellungen eingegangen und Hintergründe beleuchtet.

Darauf folgt ein empirischer Teil, der eine Auswertung von Interviews und Fragebögen darstellt. Es wurden dazu 36 Hoteldirektoren internationaler Hotels in Deutschland befragt. In den Gesprächen wurden zahlreiche, hauptsächlich offene Fragen zum Thema Kennzahlen besprochen, um eine möglichst genaue Einstellung zu diesem Thema zu erfassen. Aufgrund der geringen Resonanz in München, wurden auch einige Interviews deutschlandweit durchgeführt und ein Fragebogen per Email an 417 Hotels versandt, wobei jedoch nur 22 Rückläufe zu verzeichnen waren.

Abschließend werden eine Zusammenfassung und ein Ausblick gegeben. Empfehlungen für die Praxis werden mit Hilfe eines Leitfadens aufgeführt, anhand dessen die Hoteldirektoren und Abteilungsleiter ihre Kennzahlensysteme selbst beurteilen können.

Die bereits in Kürze dargestellten Inhalte der Diplomarbeit werden im folgenden Gedankenflussplan anschaulich dargestellt:

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Abb. 1: Gedankenflussplan

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2. Frühwarnsysteme als Instrument des Controlling zur

Analyse und Prognose von Entwicklungen im Hotel

2.1 Unterscheidung wesentlicher Begriffe

In der Fachliteratur kommen neben dem Begriff Frühwarnung auch noch die Begriffe Früherkennung und Frühaufklärung vor. Krystek und Müller-Stewens machen eine Abgrenzung der drei Begriffe an gewissen Entwicklungslinien fest. Aus dem Begriff der Frühwarnung, welche bevorstehende Bedrohungen frühzeitig erkennt, wurde der Begriff der Früherkennung entwickelt, welche zusätzlich nach den daraus entstehenden Chancen sucht. Die darauf folgende Frühaufklärung reagiert zusätzlich mit Strategiekonzepten und stellt somit Gegenmaßnahmen sicher (9).

Frühwarnung Früherkennung Frühaufklärung

Abb. 2: Begriffserklärungen zu Frühwarnung, Früherkennung, Frühaufklärung

Eine strikte Trennung dieser Begriffe ist jedoch meist nicht zu erkennen. In der Praxis werden die Begriffe oft synonym verwendet, wobei sich der Begriff der Frühwarnung weitgehend durchgesetzt hat (10).

Ursprünglich stammt der Begriff der Frühwarnsysteme aus dem militärischen und medizinischen Bereich, da dort ein rechtzeitiges Erkennen möglicher Gefahren und Bedrohungen lebensnotwendig ist. Er beinhaltet hier jedoch im Gegensatz zur Betriebswirtschaftslehre nur das Aufnehmen, Bemerken und Erkennen der Bedrohung (11). Gegenmaßnahmen fallen in den beiden Gebieten nicht unter den Begriff der Frühwarnung.

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2.2 Historische Entwicklung der Frühwarnung

2.2.1 Kennzahlen und hochrechnungsorientierte Früherkennung

Von dem Begriff der ersten Generation von Frühwarnsystemen wurde im

deutschsprachigen Raum erstmals 1973 Gebrauch gemacht. Hierzu wurden Kennzahlen und Kennzahlensysteme entwickelt, die bei einem Über- bzw. Unterschreiten von vorgegebenen Schwellenwerten Meldungen im Sinne von Frühwarnungen abgeben sollten. Parallel dazu wurden Planungshochrechnungen eingeführt, die den Soll-Ist-Vergleich mittels der Vorkoppelung weiterentwickeln und zu einem Soll-Wird-Vergleich mit hochgerechneten, voraussichtlichen Ist-Werten führen (12). Prognostizierte Werte können den geplanten Soll-Werten gegenüber gestellt werden. Diese erste Generation beschränkt sich jedoch auf quantifizierbare Einflussgrößen und stellt nur Ergebnisse als Ursache dar.

2.2.2 Indikatororientierte Früherkennung

Die zentralen Elemente der zweiten Generation von Frühwarnsystemen sind Indikatoren, die zu einer ganzheitlichen Erfassung unternehmensinterner und -externer Entwicklungen führen. Frühzeitige Maßnahmen können eingeleitet werden, wenn die Veränderungen der Indikatoren beobachtet und gemessen werden. Bei der Erstellung von Indikatorenkatalogen stellte sich jedoch heraus, dass sie nichts anderes als die herkömmlichen Kennzahlensysteme waren, die auf Erfahrungen der Vergangenheit beruhen. Der Vorteil der zweiten Generation lag aber darin, dass sie sich nicht nur auf finanzielle Indikatoren beschränkte, sondern auch Warnsignale für die Verwaltung herausarbeitete. Nachteilig muss wiederum festgestellt werden, dass kein Bezug zur Strategie vorliegt (13). Beispiele für Frühwarnindikatoren in der Hotellerie sind die Zimmerbelegung und die Reservierungsquote. Wird ein Rückgang der Zimmerreservierungen festgestellt, können frühzeitig Marketingaktionen durchgeführt werden.

2.2.3 Strategische Frühaufklärung

Die dritte Generation von Frühwarnsystemen beruht auf dem von Igor Ansoff entwickelten Konzept der „Schwachen Signale“ aus dem Jahre 1976 und bildet bis heute die theoretische Grundlage der meisten Frühaufklärungsansätze. Anzeichen von

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strategisch relevanten Veränderungen und strategischen Diskontinuitäten ² sollen mittels einer Art „Strategisches Radar“ angekündigt werden. Der Grundgedanke dazu ist die Tatsache, dass Änderungen im sozialen, politischen und technologischen Bereich stets von Menschen hervorgerufen werden und durch deren Stellungnahmen angekündigt werden (14). Sie können also bereits vor ihrem tatsächlichen Eintreten ausfindig gemacht werden, ohne dass darauf gewartet werden muss, bis die Gefahren existenzbedrohend werden.

Ansoff betrachtet Diskontinuitäten in seiner strategischen Analyse ohne Hinblick auf deren Entstehung. Sie treten nicht plötzlich, sondern als schwache Signale auf. Als Beispiele gibt er Nachfrageveränderungen, Technologieveränderungen, Verknappung von Ressourcen und arbeitsrechtliche Änderungen an (15). Schwache Signale stellen somit eine Anregungsinformation über Innovationen, Ideen und Interessen dar, die noch keinen großen Austausch erfahren haben (16).

2.2.4 Vernetzung der Indikatoren und schwachen Signale

Müller fügt noch eine vierte Generation hinzu und verbindet die zweite mit der dritten Generation, indem er die Frühwarnindikatoren mit den schwachen Signalen g anzheitlich vernetzt betrachtet, wobei jedoch andere Schwerpunkte und Anforderungen gesetzt werden. Er kritisiert, dass die herkömmlichen Beobachtungsbereiche ohne Zusammenhang und ganzheitlichem, systemischem Denken ausgewählt wurden. Jedes Unternehmen ist jedoch durch ein Netzwerk mit seiner Umwelt verbunden. Daher werden in der vierten Generation die Einflussfaktoren mit Hilfe eines Feedback-Diagramms vernetzt. Relevante Beobachtungsbereiche werden nun identifiziert und Indikatorverkettungen analysiert. Es entsteht ein ganzheitliches Denken in Modellen und Systemen (17).

2.3 Früherkennung auf Basis von Kennzahlen

Zur Früherkennung sollten auch Kennzahlen eingesetzt werden, womit sie als Informationssysteme anzusehen sind. Kennzahlen machen auf Probleme und potentielle Gefährdungen frühzeitig aufmerksam und beschreiben entweder den kausalen

² Diskontinuitäten sind nach Hopfenbeck (2000), S. 560 strategische Überraschungen durch

Umweltturbulenzen und nach Weber (2002), S. 220 Trendveränderungen bzw. Trendbrüche.

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Zusammenhang oder treten als Indikatoren für Kausalbeziehungen auf. Komplette Kennzahlenkataloge können zur Frühwarnung eingesetzt werden (18). Jedoch gibt es keinen allumfassenden allgemeingültigen Katalog, der für jede Branche und jedes Unternehmen gleich ist. Die Hotels müssen die für sie unternehmensspezifischen Kennzahlen herausarbeiten.

Die Kennzahlen im Informationssystem müssen aktuell und korrekt zugeordnet sein. Die Abläufe im Hotel werden in übersichtlicher Form dargestellt, womit eine Transparenz gegeben ist. Der Ursprung von Fehlentwicklungen wird erkennbar mittels detaillierter Beschreibung. Weiter muss eine lückenlose Erfassung der Geschäftsvorfälle erfolgen (19). Diese Informationssysteme können als „strategische Waffe“ bezeichnet werden, da sich das Hotel aufgrund der Früherkennung den Herausforderungen der Mitbewerbern, neuen Konkurrenten und neuen Produkten stellen kann (20). Eine Problematik kann jedoch darin bestehen, dass einige sehr frühe Informationen eine nur geringe Aussagekraft besitzen und das Risiko erst später deutlich sichtbar wird.

Die Vorteile der Früherkennung auf Basis von Kennzahlen liegen in der exakten Erfassung der Kriterien und der Möglichkeit Schwellenwerte anzugeben. Bei einem Überschreiten dieser kritischen Werte kann sofort darauf reagiert werden. Ein Nachteil liegt im beschränkten Einsatzbereich. Es können niemals alle relevanten Faktoren berücksichtigt werden, da nur die quantifizierbaren Faktoren einbezogen werden (21).

Ein Beispiel aus der Hotelbranche ist der Anteil der Geschäftsleute am gesamten Übernachtungsvolumen. Da in den letzten Jahren das Budget für Geschäftsreisen wesentlich gekürzt wurde, ging der Anteil der Geschäftsleute in einigen Hotels erheblich zurück. Mit der allgemeinen Kennzahl der Zimmerbelegung würde dieser Rückgang nicht erkannt werden. Der Anteil der Geschäftsleute am gesamten Übernachtungsvolumen lässt dies jedoch frühzeitig erkennen und die Chance das Risiko abzuwehren kann wahrgenommen werden. Investitionen und spezielle Marketing- aktionen in diese Richtung werden vorgenommen.

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2.4 Aufbau und Ausgestaltung von Frühwarnsystemen

Die Elemente eines Frühwarnsystems

Ein Frühwarnsystem muss aus einer Datenbasis, Wissensbasis und einer EDVgestützten Datenerfassung bestehen, um dem Hotel situationsbedingte Informationen zu liefern. Den Mittelpunkt des Frühwarnsystems bildet die Datenbasis mit allen relevanten Informationen. Diese ist abhängig von der Wissensbasis, welche wichtige Informationen mit Frühwarncharakter herausfiltert und in die Datenbasis einfließen lässt. Die Wissensbasis entsteht aus dem im Hotelbetrieb vorhandenen Erfahrungswissen verbunden mit dem Fachwissen über wichtige Zusammenhänge im operativen Geschäft. Nach einer Aktivierung des E rfahrungswissens vieler Mitarbeiter und Ergänzung mit Fachwissen, wird die entstandene Wissensbasis analysiert (22). Ist diese strategisch unwichtig, wird sie nicht weiter verwendet. Ist sie jedoch strategisch wichtig, werden die Daten mit Hilfe der EDV erfasst und ausgewertet.

Die Wissensbasis aufbauen

Ziel der Wissensbasis ist die Bestimmung von Schlüsselfaktoren, welche die langfristige Überlebensfähigkeit des Hotels sichern und von Indikatoren, die mögliche Veränderungen dieser Faktoren frühzeitig anzeigen. Dazu muss ein Wissen und Verständnis über wichtige Zusammenhänge vorhanden sein, Chancen und Risiken der Umwelt, einschließlich grundlegender Trends, sowie Stärken und Schwächen des eigenen Betriebes müssen erkannt und analysiert werden (23).

2.5 Aufgaben von Frühwarnsystemen

Aufgrund der tendenziell zunehmenden Umweltveränderungen und der abnehmenden Flexibilität der Hotelbetriebe treten immer mehr Probleme bei der Informations-versorgung auf. Chancen und Risiken werden des Öfteren zu spät erkannt und die Reaktionszeit von Anpassungen wird somit länger. Eine fundamentale Aufgabe von Frühwarnsystemen ist folglich das rechtzeitige Erkennen und Aufzeigen von möglichen Gefahren und Krisensituationen mittels frühzeitiger Analyse von Frühwarnindikatoren. Beispiele für die Hotellerie sind die Zimmerbelegung, R eservierungen und Stornierungen (24).

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Durch ein wirksames Vorbeugen der Gefahren sollten sie in ihren Auswirkungen gemildert werden. Ein Bewusstsein des Managements für solche Situationen muss vorab sensibilisiert und gestärkt werden. Außerdem wird nach den Ursachen geforscht, Kausalzusammenhänge zwischen den Einflussfaktoren dargestellt und aktiv Chancen aufgespürt (25).

Abb. 3: Auf dem Weg zum Frühwarnsystem und daraus entstehende Aufgaben

Kennt das Hotel sein eigenes Unternehmensprofil, kann es realistisch erreichbare und messbare Ziele erstellen. Ein Stärken-Schwächen-Profil ist hilfreich die eigenen Schwachstellen herauszuarbeiten, an welchen bezüglich der Ziele Kennzahlen eingesetzt werden (26). Auf dieser Basis beschafft das Frühwarnsystem Informationen über mögliche Gefahren und Risiken.

Weitere Aufgaben ergeben sich aus den Schlussfolgerungen, die das Hotel aus diesen Erkenntnissen zieht. Möglichkeiten bestehen in der sofortigen Veränderung, Anpassung bzw. Neuentwicklung der Strategien (27). Somit ergibt sich auch ein großer Konkurrenzvorsprung.

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3. Charakteristik von Kennzahlen

3.1 Arten von Kennzahlen

3.1.1 Einteilung nach statistischen Gesichtspunkten

Absolute Zahlen

Bevor ich auf die absoluten Zahlen eingehe, soll folgende Übersicht alle Einteilungsmöglichkeiten von Kennzahlen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.

Abb. 4: Arten von Kennzahlen

Absolute Kennzahlen können Einzelwerte, Summen, Differenzen oder Mittelwerte sein. Sie geben über die Größe eines Tatbestandes Auskunft, vergleichen jedoch keine Zahlen. Deshalb besteht in der Literatur ein Meinungsstreit darüber, ob absolute Zahlen auch zu den Kennzahlen gezählt werden können. Einige Autoren sind der Ansicht, dass ausschließlich Verhältniszahlen Kennzahlen für betriebswirtschaftliche Zwecke sein können (28). In der Praxis werden jedoch auch die absoluten Zahlen zu den Kennzahlen gezählt. In der Hotellerie versteht man unter Einzelwerten z.B. die Anzahl der belegten Zimmer, unter Summen z.B. die Bilanzsumme, unter Differenzen z.B. die unproduktiven Stunden der Arbeitnehmer und unter Mittelwerten z.B. den durchschnittlichen Lagerbestand pro Monat.

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Verhältniszahlen

Die Verhältniszahlen sind aussagefähiger als die absoluten Zahlen, da sie sich auf eine Vergleichszahl beziehen (29). Der Zähler wird als „Beobachtungszahl“ bezeichnet, da über die Größe im Zähler eine Aussage gemacht werden soll. Der Nenner wird als „Bezugszahl“ bezeichnet, d a an der Größe im Nenner die Beobachtungszahl gemessen wird (30). Die relativen Zahlen unterscheiden sich in Gliederungs-, Beziehung- und Indexzahlen (31). Ein Beispiel für eine Gliederungszahl aus der Hotellerie ist die Belegungsquote, bei der die Beobachtungszahl „Belegte Zimmer“ einen Teil der Bezugszahl „Verfügbare Zimmer“ darstellt. Eine Beziehungszahl ist z.B. der Umsatz pro Beschäftigen, bei der die Beschäftigten als gleichrangige, aber wesensverschiedene Größe den Umsatz beeinflussen. Als Messzahl b ezeichnet man z.B. das Verhältnis Speisen- und Getränkeumsatz, bei der sich Nenner und Zähler nur durch ein einziges Merkmal, hier sachlicher Art, unterscheiden und der Getränkeumsatz mit 100 gleichgesetzt wird.

3.1.2 Einteilung nach der Informationskategorie

Monetäre Größen

Als m onetäre Größen werden Wertgrößen bezeichnet. Obwohl die betriebswirtschaftlichen Kennzahlen grundsätzlich Wertgrößen darstellen, stehen viele Mengen- bzw. Zeitgrößen aber ersatzweise für Wertgrößen (32). Die Information aus diesen Kennzahlen lässt finanzielle Rückschlüsse zu. Monetäre Kennzahlen in der Hotellerie sind beispielsweise der Deckungsbeitrag, der Yield und die Personalkosten.

Nicht monetäre Größen

Nicht-monetäre Größen sind Mengen- und Zeitgrößen (33). Beispiele im internationalen Hotelmanagement sind die durchschnittliche Aufenthaltsdauer, die effektive Öffnungszeit und die Verbesserungsvorschlagsquote. Hier werden n icht numerische Einflussgrößen wie die Qualität, Gästebegeisterung und Mitarbeiterzufriedenheit berücksichtigt.

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3.1.3 Einteilung nach dem betriebswirtschaftlichem Inhalt

Das Unternehmen als Ganzes

Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle der Unternehmung als Ganzes beinhalten Kennzahlen zur Erfolgslage, wie z.B. Rentabilität, Gewinn, Kosten und Kennzahlen zur F inanzlage, also der Kapital- und Vermögensverhältnisse. Was genau unter Einheit Betrieb und Unternehmen zu verstehen ist, lässt sich nur schwer definieren. Es handelt sich jedoch um Kennzahlen, mit denen eine Erscheinung charakterisiert wird, die die ganze wirtschaftliche Einheit Betrieb betrifft (34). Es werden Kennzahlen benötigt, die sich auf die gesamtbetrieblichen Zusammenhänge beziehen.

Einzelne betriebliche Funktionen

Die Kennzahlen zur Planung, Steuerung und Kontrolle einzelner betrieblicher Funktionen werden berechnet in den Bereichen Beschaffung, Lagerwirtschaft, Fertigung, Vertrieb und Personalwirtschaft (35). Diese Kennzahlen erfassen die funktionalen und organisatorischen Gegenstandsbereiche des Unternehmens, welche im operativen Hotelgeschäft Logis, Food & Beverage und Personal darstellen.

3.1.4 Einteilung nach der Herkunft der Kennzahlen

Interne Kennzahlen

Die internen Kennzahlen sind verlässlicher und aussagefähiger als die externen, da der Controller weiß, wie diese Zahlen zustande gekommen sind und mit welchen Ungenauigkeiten sie evtl. behaftet sind (36). Sie liefern Aussagen zu Sachverhalten, welche die Leistungsfähigkeit funktionsorientierter Profit Center im Hotelbetrieb dokumentieren (27), z.B. im F&B den Umsatz pro Sitzplatz.

Externe Kennzahlen

Externe Kennzahlen werden zum einen von Institutionen (z.B. Hochschulinstitut, Verband, Kammer) mittels Fragebogen ermittelt. Zum anderen können sie aus veröffentlichtem Material abgeleitet werden (z.B. aus Jahresabschlüssen und Geschäftsberichten von A ktiengesellschaften). Außerdem ermitteln externe Analytiker (z.B. Steuerverwaltung, Banken) bei betriebswirtschaftlichen oder steuerlichen Prüfungen Kennzahlen (38).

Nicole Bamberger Operative Kennzahlen als Frühwarnsystem im internationalen

3.2 Funktionen von Kennzahlen

Kennzahlen sind eine wichtige Informationsgrundlage und unterstützen als Instrument der Unternehmensführung Managementaufgaben im Bereich der Leistungserstellung (39). Fünf wesentliche Funktionen von Kennzahlen sind die Operationalisierungsfunktion, Anregungsfunktion, Vorgabefunktion, Steuerungsfunktion und Kontrollfunktion. Nicht zu vergessen ist weiterhin die Funktion der Wirtschaftlichkeit.

Operationalisierungsfunktion:

Kennzahlen geben die Unternehmensziele weiter und müssen diese somit auch messbar machen, d.h. in Kennzahlen umsetzen. Die Kennzahlen werden gebildet und berechnet, um Ziele zu operationalisieren, die somit konkret messbar sind. Für operationale Ziele müssen der Zeitbezug, das Zielausmaß und die Messbarkeit vorgegeben sein (40). Quantitative Ziele, die als Entscheidungskriterien benötigt werden, können als Kennzahlen ausgedrückt werden und unterstützen bei schlecht strukturierten Problemen den Entscheidungsprozess. Dadurch werden Orientierungsziele vermittelt (41). In der Hotellerie wird beispielsweise im Restaurant der Sitzplatzumschlag berechnet. Dieser dient unter anderem als Entscheidungskriterium für Zwecke der Personalplanung.

Anregungsfunktion:

Kennzahlen dienen der Erkennung von Auffälligkeiten und Veränderungen (42). Als Frühwarnsystem werden sie bei der momentanen Wirtschaftslage immer wichtiger, um Gefahren und Fehlentwicklungen frühzeitig aufzuzeigen. Steuert das Unternehmen auf kritische Werte zu, wird ein Signal gegeben und es kann sofort reagiert werden (43). In der Hotellerie wird beispielsweise im Logisbereich die No-Show Rate für die jeweiligen Wochentage berechnet. Der Empfangschef wird aus seiner Erfahrung im Verhältnis zur No-Show immer überbuchen. Er erstellt eine vierteljährliche Statistik der tatsächlich vorgekommenen No-Shows pro Wochentag, um Prognosefaktoren zu erhalten. Für die verschiedenen aufgetretenen Anzahlen von No-Shows w erden sodann der erwartete Gesamtverlust bei Überbuchung errechnet und so viele Zimmer überbucht, die im Zusammenhang mit dem niedrigstem zu erwartenden Gesamtverlust stehen. Diese kalkulierbare Überbuchungsmethode minimiert zum einen die Deckungsbeitragsverluste, wenn Gäste nicht erscheinen und zum anderen eventuelle Schadensersatz- kosten bei Überbuchungen. Treten nun im nächsten Vierteljahr vermehrt oder

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vermindert No-Shows auf, dienen die Kennzahlen als Frühwarnsystem, und die Anzahl der notwendigen Überbuchungen wird neu berechnet.

Vorgabefunktion:

Kennzahlen sind bei der Budgeterstellung die wichtigsten Zielvorgaben. Sie dienen als Grundlage für alle strategischen und operativen Entscheidungen (44). Diese Vorgabewerte ergeben sich aus den Zielen, Plänen und Planzahlen, die dann für die Entscheidungsebenen abgeleitet werden. Aufgrund der Vorgabe können sodann Ursachen und Abweichungen analysiert werden und schließlich Korrekturmaßnahmen ergriffen werden (45). In der Hotellerie bekommen die Abteilungsleiter beispielsweise einen gewissen Prozentsatz der Personalkosten vorgegeben, den sie nicht überschreiten dürfen.

Steuerungsfunktion:

Durch nur wenige Kennzahlen können komplexe Steuerungsprozesse im Unternehmen vereinfacht und besser beurteilt werden. Als Eckdaten vermitteln sie den Mitarbeitern ein Bild der Zukunft. Es werden Maßnahmen vorgegeben, um das gesetzte Ziel zu erreichen. Die Zielerreichung wird kontinuierlich überprüft und Abweichungen analysiert (46). Komplexe Sachverhalte werden verständlicher dargestellt, die Führungskräfte werden über die Zusammenhänge informiert, Einflussfaktoren des Erfolges, Ursachen für Mängel und Auswirkungen von Schwächen werden erkennbar (47). In der Hotellerie kann dies beispielsweise mit der Varianzanalyse deutlich dargestellt werden. Im Housekeeping werden die tatsächlichen Personalkosten mit den geplanten Personalkosten in Verbindung gebracht. Mit Hilfe einer Hilfsrechnung werden die Standard-Personalkosten berechnet und es entsteht zum einen eine günstige oder ungünstige Preisvarianz und zum anderen eine Mengenvarianz. ³ Mängel werden somit sofort deutlich und die Hausdame erkennt bei einer ungünstigen Mengenvarianz eigene Planungsfehler in den Dienstplänen oder den erhöhten Einsatz von neuen Mitarbeitern, die den Standard noch nicht erfüllen. Bei ungünstiger Preisvarianz sind eventuell die Personalnebenkosten zu hoch.

³ Siehe hierzu vergleichend Abb. 5 in Kapitel 3.3.

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Kontrollfunktion:

Kennzahlen werden erfasst um Soll-Ist-Abweichungen zu erkennen und dienen somit als Grundlage für Abweichungsanalysen. Die Ursachen und kausale Zusammenhänge werden analysiert und geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen, wobei vorher das Wesentliche vom Unwesentlichen zu trennen ist. Bei Entscheidungen ist es wichtiger, in Relationen statt in Euro zu denken und mehr auf die Produktivität als auf die Produktion zu achten (48), so z.B. w enn in der Hotellerie sehr viele unproduktive Stunden bei den Servicekräften im Restaurant entstehen, w eil das Lokal aufgrund eines sich in die Länge ziehenden Fußballspieles so gut wie leer ist. Wenn die prozentuale Arbeitsproduktivität über eine bestimmte Periode gerechnet aber die Normquote von 95% nicht unterschreitet, ist das nicht relevant.

Wirtschaftlichkeitsfunktion:

Abschließend dienen Kennzahlen auch zur Ermittlung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens. Sie sollen helfen wirtschaftliche Schwächen zu beheben und m it einer Verhältniszahl kann beurteilt werden, wie sich ein geändertes Verfahren oder Vorgang auf die Produktivität, den Erfolg oder den U msatz auswirkt (49). Der Hotelier kann mit Kennzahlen, wie der Wareneinsatzquote Speisen bzw. Getränke oder der Zimmerbelegung die Wirtschaftlichkeit seines Hotels beurteilen und feststellen, inwieweit sich verstärkte Verkaufsanstrengungen auf den Umsatz auswirken.

Einer empirischen Untersuchung von Lingle und Schiemann in den USA und Kanada zufolge, sind „Measurement-managed Organizations“ wesentlich erfolgreicher als Unternehmen, die nicht mit Kennzahlen arbeiten. Dies bezieht sich sowohl auf die Finanzen, wie auch auf die Marktposition und Veränderungsfähigkeit (50).

3.3 Grenzen und Gefahren des Kennzahleneinsatzes in der internationalen Hotellerie

Kennzahlen sind für die Hotellerie unerlässlich. Jedoch ist die Kennzahlenanwendung auch einigen Grenzen und Gefahren ausgesetzt. Der Hotelier muss diese Problemfelder kennen und unter Kontrolle halten, um die Aussagekraft der Kennzahlen nicht zu gefährden.

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Zu viele Kennzahlen:

In der Praxis besteht das Hauptproblem weniger aus einem Mangel an Informationen, sondern aus der Masse von Kennzahlen, die a lle ausgewertet und verarbeitet werden müssen. Da dies die zuständigen Mitarbeiter zu sehr belastet und unnötig ist, bauen sich einige Abteilungsleiter eine eigene „Geheimbuchhaltung“ mit den nötigsten Kennzahlen auf, u m daraus Gegensteuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. Eine begrenzte Auswahl von Kennzahlen, die wirklich gebraucht werden, um Bereiche des Unternehmens abzubilden, ist wesentlich sinnvoller, als alle Kennzahlen auszuwerten (51). Meistens werden aus diesem Datendschungel jedoch keine Zahlen herausgenommen, wobei die Masse an Zahlen unbrauchbar ist. Die Leistungskennzahlen sollten auf monatlich 20 reduziert werden, was ausreicht um Relevantes abzudecken. Somit entsteht ein Berichtsystem, das wie ein Thermometer die Temperatur einer Organisation misst und Schwankungen aufzeichnet. Durch die Reduktion sparen die Manager Zeit und können Fehlentwicklungen rechtzeitig korrigieren (52). Aus der empirischen Untersuchung hat sich ergeben, dass in der internationalen Hotellerie drei bis fünf Kennzahlen pro Bereich, d.h. F&B, Logis und Personal, notwendig sind, um die Problemzonen im operativen Geschäft des Hotels abzubilden. Zu viele Kennzahlen sind unsinnig, denn bei einschneidenden Problemen kann immer noch weiter in die Tiefe gegangen werden.

Isolierte Anwendung:

Eine isolierte Kennzahlenanwendung führt oft zu Fehlinterpretationen, da die Informationen nicht in den richtigen Leistungszusammenhang gebracht werden. Die Kennzahlen werden falsch gedeutet und führen zu Fehlentscheidungen. Diese Gefahr kann aber durch einen ausgiebigen Kennzahlenvergleich und durch Kennzahlensysteme abgewendet werden. Jedoch unterliegen auch sie wiederum gewissen Gefahren einer falschen Anwendung. Beim Betriebsvergleich muss darauf geachtet werden, dass mit den Klassenbesten und nicht mit den Branchendurchschnittswerten verglichen wird. Im Rahmen eines Kennzahlensystems muss der Entscheidungsträger die Zahlen richtig interpretieren und anwenden können (53). Weist das Restaurant beispielsweise einen zu hohen Wareneinsatz auf, so darf diese Kennzahl nicht isoliert betrachtet werden. Der F&B-Manager, der die Kennzahl interpretiert, muss mittels einer Varianzanalyse zum einen die Preisvarianz und zum anderen die Mengenvarianz aufgeschlüsselt d arstellen,

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um die genauen Ursachen festzustellen und die richtigen Schlüsse ziehen zu können. Möglicherweise ist die Preisvarianz günstig, da Sonderangebote beim Einkauf ausgenützt wurden und die Mengenvarianz ungünstig, da Lebensmittel in der Küche gestohlen werden, falsche Portionsgrößen ausgegeben werden oder eine falsche Lagerung stattfindet. Andererseits kann ein zu hoher Wareneinsatz auch auf eine ungünstige Preisvarianz mit zu teueren Lieferanten und eine günstige Mengenvarianz mit eventuellen Qualitätsmängeln zurückzuführen sein (54).

Abb. 5: Zwei Beispiele einer Varianzanalyse

Aufgrund der Varianzanalyse betrachtet der F&B-Manager einzelne Kennzahlen nicht isoliert und kann feststellen, auf welche Ursachen problematische Werte zurückzuführen sind.

Falsche Interpretation:

Eine richtige Berechnung der Kennzahlen reicht nicht aus; sie müssen richtig interpretiert werden, um eine volle Aussagekraft zu erhalten. Eine einzelne quantitative Information ohne das Was, Warum und W ie lässt Fehlschlüsse zu und führt zu Mehrdeutigkeiten. Führungsrelevante Informationen entstehen erst, wenn die Kennzahlen richtig ausgewählt, zusammengestellt, verglichen und ausgewertet werden. Zusammenhänge müssen erkannt und richtig beurteilt werden, um eine adäquate Interpretation zu gewährleisten. Hier besteht auch die Gefahr von „blinder Zahlengläubigkeit“. Finanzwirtschaftliche Zahlen können nicht immer alles ausdrücken und ihre alleinige Fokussierung ist zu vermeiden. Qualitätsbezogene, nichtquantifizierbare

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Kennzahlen, wie die Kundenzufriedenheit, Produktqualität und Innovationen werden ebenfalls zur Leistungsbeurteilung benötigt (55). In der Hotellerie sind beispielsweise Gästebeschwerden ein Indikator für die Kundenzufriedenheit. Wandern nun a ber viele unzufriedene Stammgäste ab und gehen zur Konkurrenz, erhält das Hotel möglicherweise weniger Beschwerden. Wenn es dies nun als Steigerung der Gästezufriedenheit interpretiert, irrt es sich mit evtl. fatalen Folgen. Die Gäste sind nicht zufriedener, sondern sie sind keine Gäste mehr. Deshalb muss immer darauf geachtet werden, ob eine Kennzahl richtig interpretiert wurde. Bedeutet der Rückgang von Reklamationen wirklich eine bessere Qualität oder sind die unzufriedenen Gäste einfach nur weggeblieben?

Fehlende Kommunikation von Zielen:

Alle Mitarbeiter, sowohl Führungskräfte als auch Betriebsangehörige in den unteren Ebenen, müssen die Unternehmensziele kennen und sie mit dem operativen Tagesgeschäft in Verbindung bringen können. Die anschließende Kommunikation der Kennzahlen ist somit in ihrer Reichweite und Akzeptanz nicht mehr eingeschränkt (56). In der Hotellerie werden Prozesse und Abläufe transparenter. Reinigungskräfte stehen Kennzahlen wie gereinigte Zimmer pro Arbeitstunde möglicherweise aus A ngst vor einer Schuldzuweisung bei Nichterreichen der Zahlen skeptisch gegenüber. Wird ihnen jedoch das Unterziel der Mitarbeitereinsatzplanung kommuniziert, werden sie erkennen dass Kennzahlen nicht zum Zweck der Schuldzuweisung eingesetzt werden und ihre Akzeptanz wächst.

Kontraproduktive Kennzahlen:

Einige Kennzahlen laufen Gefahr zu Lasten anderer Bereiche zu gehen. Deshalb sollte eine beabsichtigte Veränderung vorab auf ihre Auswirkungen durchgespielt werden. Wird beispielsweise der Lagerbestand einer Firma gesenkt, indem nur bei konkreter Kundenbestellung produziert wird, bekommt der Vertrieb Probleme, da die Kunden eine lange Zeit auf die Ware warten müssen und deshalb auch möglicherweise zur Konkurrenz gehen (57). Wird in der Hotellerie der Marktanteil erhöht, indem Übernachtungen zu Schnäppchenpreisen angeboten werden, geht dies meistens zu Lasten des Gewinnes, denn die Kosten bleiben wohl oder übel die gleichen.

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Falsche Gewinnung von Kennzahlen:

Werden Kennzahlen falsch gewonnen und ausgewertet und werden aufgrund der Fehlberechnungen Maßnahmen getroffen, kann dies folglich zu unternehmerischen Fehlentscheidungen führen. Bei Relativzahlen ist darauf zu achten, dass keine unterschiedliche Bewertung der Zähler- und der Nennergröße erfolgt. Außerdem ist bei Betriebsvergleichen nur bei gleicher oder weitgehend ähnlicher Definition der Kennzahlen eine aussagekräftige Vergleichbarkeit gegeben (58). Der F&B-Manager im Hotel benötigt beispielsweise für die Dienstplangestaltung im Restaurant die Anzahl der Gäste pro Mitarbeiter. Bei der Bildung der Kennzahl rechnet er auch die Teilzeitkräfte als Vollarbeitskräfte. Dadurch erhält er eine wesentlich niedrigere Anzahl der Gäste pro Mitarbeiter. Die Folge ist, dass er in Zukunft weniger Servicekräfte im Restaurant beschäftigen wird. Diese werden aber den Arbeitsaufwand qualitativ nicht hervorragend bewältigen können, da die Personalreduzierung nur aufgrund einer falsch berechneten Kennzahl erfolgte.

Falsche Aufstellung:

Es existiert eine weitere Fehlerquote, wenn die zugrunde liegenden Informationen falsch bzw. bezüglich der Aufgaben der Kennzahlen ungeeignet sind. Bei Beziehungszahlen ist außerdem häufig die gedankliche Überlegung falsch. Teilweise wird auch die Aufstellungsmethode falsch angewendet (59).

Falscher Bezug von mathematischen Größen:

Der mathematische Vergleich von zwei Zahlen muss in ihrer sinnvollen Beziehung begründet sein, um eine gewisse Aussagekraft zu erreichen. Sie müssen miteinander korrelieren, ansonsten würde man sprichwörtlich „ Äpfel mit Birnen“ vergleichen. Außerdem muss der Anwender der Kennzahlen diesen Bezug verstehen, erkennen wofür die Kennzahl benutzt wird und das Ergebnis sorgfältig und richtig auswerten können (60). In der Hotellerie würde beispielsweise das Verhältnis von Getränkekosten zu der Restaurantfläche keine bedeutsame Verbindung darstellen und wäre daher nicht sinnvoll.

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3.4 Aussagefähigkeit einer Kennzahlenanalyse in der Hotellerie

Zitat 2: Galileo Galilei (1742-1799)

Die Kennzahlenanalyse gibt in knapper Form eine Übersicht über die momentane Situation der einzelnen Profit Center des Hotelbetriebes. Somit vermittelt sie Erkenntnisse über Entwicklungen und Veränderungen schneller als die Buchhaltung und ist aussagefähiger als die offenkundigen absoluten Zahlen (61). Eine vollständige Aussagefähigkeit wird jedoch nur erreicht, wenn nicht nur aus vorhandenen Informationen Kennzahlen gebildet werden, sondern auch n icht messbare Sachverhalte so umgestaltet werden, dass messbare Kennzahlen und Ergebnisse entstehen.

Auch in der internationalen Hotellerie besteht die Informationsversorgung der Kennzahlenanalyse gleichzeitig aus einem Mangel und einem Überfluss. Es fehlen „echte“ Informationen und es sind Informationen enthalten, die keine „wirklichen“ Informationen sind. Außerdem hat nicht jede nachgefragte Information auch tatsächlich einen Wert für den Empfänger. Dieser Wissensmangel führt zu fehlerhaften Entscheidungen und der Wissensüberschuss erfordert eine Überprüfung der Verwendbarkeit der Kennzahlen. Die Manager sprechen von „Zahlenfriedhöfen“ und bezeichnen Computer und Internet als Verursacher der Datenflut (62). Dies zeigte sich in der empirischen Untersuchung jedoch nur teilweise. 53% der Befragten erklärten, dass alle Informationen notwendig und brauchbar sind, um das Hotel zu führen und sie keineswegs zu viele Kennzahlen erhalten. Andere Direktoren gaben Prozentsätze von fünf bis 50 für die Unbrauchbarkeit an, was insgesamt einen durchschnittlichen Prozentsatz von 10% ergab. Ein Manager erläuterte, dass er nicht zu viele Kennzahlen, sondern zu viele Informationen bekommt. 4

⁴ Aussagen der befragten Hoteldirektoren.

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Die Aussagefähigkeit der Kennzahlenanalyse wird zusätzlich wesentlich gesteigert, wenn d ie Kennzahlen mit entsprechenden Zahlen aus der Vergangenheit und des Budgets verglichen werden. Die wichtigsten Informationen sind für den Hoteldirektor in übersichtlicher und konzentrierter Weise zusammenzustellen, damit er sich leicht und schnell informieren kann (63).

Kennzahlen werden oftmals falsch interpretiert, wenn ein Sachverhalt beurteilt werden soll, aber nur eine einzelne quantitative Information gegeben ist. Eine Kombination von quantitativen mit qualitativen Informationen ist daher immer von Vorteil, um den Aussagewert von Kennzahlen zu erhöhen (64).

In der empirischen Untersuchung gaben viele Hotelmanager an, dass Qualität nicht so einfach gemessen werden kann wie beispielsweise der Umsatz oder die Kosten. Eine große Hotelkette erläuterte hierzu ihr Drei-Stufen-Programm, um die Qualität messbar zu machen und somit eine hohe Aussagefähigkeit zu erreichen. Mittels eines externen GSTS-Systems (Guest Service Tracking System) werden umfangreiche Fragebögen an die beherbergten Gäste von einer Fremdfirma, die Zugriff auf den Hotel-Server hat, versandt und abschließend die ausgewerteten Kennzahlen an das Hotel weitergeleitet. Intern kommt das GRIP-System (Guest Response and Image Program) zum Einsatz, wobei Fragebögen auf den Hotelzimmern ausgelegt und folglich vom Hotel ausgewertet werden. Die dritte Stufe besteht aus einem internen Hotel-Audit. Hoteltester überprüfen geheim zwei bis drei Tage lang anhand eines Bewertungsschlüssels die Standards des Hotels und übermitteln die Ergebnisse abschließend den Hotels. Somit wird die Qualität messbar gemacht, obwohl sie nicht direkt messbar ist. 5

Einige Hoteldirektoren wiesen auch darauf hin, dass Kennzahlen sehr wichtig sind und deren Analyse eine hohe Aussagefähigkeit aufweist. Jedoch muss immer gewährleistet sein, dass die Gäste zufrieden sind; denn die Gästezufriedenheit ist wichtiger als jegliche Kennzahlen. 6

⁵ Aussagen der befragten Hoteldirektoren.

⁶ Aussagen der befragten Hoteldirektoren.

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4. Kennzahlensysteme in der internationalen Hotellerie

4.1 Monetäre Kennzahlensysteme

4.1.1 DuPont System of Financial Control

Bevor ich auf DuPont eingehe, soll f olgende Übersicht alle Einteilungsmöglichkeiten von Kennzahlensystemen in der internationalen Hotellerie veranschaulichen.

Abb. 6: Arten von Kennzahlensystemen (65)

Das Konzept

Das „DuPont System of Financial Control“ ist d as wohl älteste und weltweit bekannteste Kennzahlensystem und wurde 1919 vom amerikanischen Chemiekonzern „E.I. DuPont de Nemours and Company“ entwickelt. Die Spitzenkennzahl und somit das oberste Ziel ist der Return on Investment (ROI), welcher sich aus den Komponenten Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zusammensetzt. Diese beiden Kennzahlen werden in einer Pyramide weiter zerlegt und bis zu ihrem Ursprung zurückverfolgt. Hierbei finden nur noch absolute Zahlen Verwendung (66).

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Das Kennzahlensystem dient der Kontrolle, da es die Einflussfaktoren analysiert und der Planung, da es zur Budgetierung von großem Vorteil ist. Als Steuerungsinstrument verknüpft es kosten- und finanzwirtschaftliche Aspekte miteinander (67).

Die Vorteile

Vorteile des DuPont Systems liegen in der Übersichtlichkeit und dem einfachen Aufbau. Die Spitzenkennzahl entwickelt sich aus den Unterkennzahlen, was eine zielgerichtete Ursachenforschung ermöglicht. Die Pyramide lässt erkennen, wo etwas verändert werden muss, um das Ziel und somit Auswirkungen auf d ie Spitzenkennzahl zu erreichen (68).

Durch die schrittweise Analyse der Spitzenkennzahl können die Haupteinflussfaktoren des Unternehmensergebnisses genauestens analysiert werden. Eine systematische Einkreisung der Schwachstellen und Einleitung von entsprechenden Gegenmaßnahmen ist die Folge (69).

Die Nachteile

Das DuPont System stößt jedoch auch auf große Kritik, weil eine Tendenz zu kurzfristiger Gewinnmaximierung und somit kurzfristiges Denken gefördert wird. Das System ist relativ klein, weshalb die Analyse nicht sehr tief gehen kann. Daher wird man in der Praxis auch viele Kennzahlen vermissen, die man eigentlich für wichtig erachtet. Eine zu starke Ausrichtung auf finanzielle Zahlen wird stark kritisiert (70). Der Grund dafür ist, dass die Informationen eher für die oberen Führungsebenen gedacht sind und daher auf bereits vorhandene Zahlen des Rechnungswesens zurückgegriffen wird (71). Dieser unzureichende rein monetäre Fokus kann jedoch jederzeit erweitert werden.

DuPont in der internationalen Hotellerie

Da e s sich bei diesem Kennzahlensystem um ein Rechensystem mit mathematischen Zusammenhängen handelt, k ann es beliebig auf andere Unternehmensbereiche angewandt werden. Abbildung 7 lässt erkennen, wie das DuPont System im Logisbereich der internationalen Hotellerie umgesetzt werden könnte.

Das oberste Ziel wird hier mit der Spitzenkennzahl „Absoluter Yield in Euro“ dargestellt. Diese setzt sich aus der Zimmerbelegung und dem durchschnittlichen