Anforderungen  an leistungsorientierte Vergütungssysteme und  

Umsetzungsm  öglichkeiten am Beispiel der Gmünder Ersatzkasse GEK  

Inhaltsverzeichnis   

INHALTSVERZEICHNIS   I

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  III

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   IV

TABELLENVERZEICHNIS.   V

1  EINLEITUNG  1

1.1  Motivation  1

1.2  Zielsetzung und Vorgehensweise  1

2  GRUNDLAGEN LEISTUNGSORIENTIERTER VERGÜTUNGS-SYSTEME  2

2.1  Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen  2

2.1.1  Grundlagen.  2

2.1.2  Theorien  4

2.1.3  Motivation und Unternehmenskultur  6

2.2  Anreizsysteme und leistungsorientierte Vergütung.  7

2.2.1  Anreiz und Motivation  7

2.2.2  Anreizklassifikation  8

2.2.3  Anreizwirkung von leistungsorientierter Vergütung.  8

2.3  Bedeutung und Notwendigkeit leistungsorientierter Vergütung.  9

2.3.1  Mängel traditioneller Systeme  9

2.3.2  Ziele von leistungsorientierter Vergütung.  10

2.4  Anforderungen an ein leistungsorientiertes Vergütungssystem  11

3  MÖGLICHKEITEN FÜR EIN LEISTUNGSORIENTIERTES  

VERGÜTUNGSSYSTEM   14

3.1  Anforderungsabhängige Komponente  15

3.2  Leitungsabhängige Komponente  16

3.2.1  Prämiensystem  17

3.2.2  Beurteilungsgestütztes Leistungsentgelt  19

3.2.3  Zielvereinbarungssystem  22

3.3  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  26

3.4  Betriebliche Zusatzleistungen.  27

4  AUSARBEITUNG EINES ADÄQUATEN VERGÜTUNGS-SYSTEMS FÜR DIE  

GEK   28

   i

Alexander  Wurst - GEK 18 03  05

Anforderungen  an leistungsorientierte Vergütungssysteme und  

Umsetzungsm  öglichkeiten am Beispiel der Gmünder Ersatzkasse GEK  

4.1  Ausgangssituation der GEK  28

4.1.1  Rechtliche Anforderungen  28

4.1.2  Anforderungen der GEK.  30

4.2  Bestimmung des Systems für den leistungs-bezogenen Vergütungsbestandteil  32

4.3  Spezifizierung der Vergütungskomponenten  33

4.3.1  Anforderungsabhängige Komponente  33

4.3.2  Leistungsabhängige Komponente  33

4.3.3  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  44

4.3.4  Betriebliche Zusatzleistungen  46

4.4  Einführung  47

4.4.1  Notwendigkeit eines Pilotprojekts  47

4.4.2  Kommunikation als Voraussetzung für die Einführung.  47

5  FAZIT.  48

LITERATURVERZEICHNIS.   50

   ii

Alexander  Wurst - GEK 18 03  05

Abkürzungsverzeichnis

EKT Ersatzkassen-Tarifvertrag GEK Gmünder Ersatzkasse KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

iii Alexander Wurst - GEK 18.03.05

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Das Konzept der Bedürfnispyramide [vgl. KN97, S. 9] 4

Abbildung 2: Die Organisationsstruktur der GEK 30

Abbildung 3: Die Beeinflussbarkeit der Mitgliederentwicklung 40

Abbildung 4: Nutzentabelle für den KVP [Fre96, S.55] 45

iv Alexander Wurst - GEK 18.03.05

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Zielerreichung und Leistungsentgelt 37 Tabelle 2: Anteil des Leistungsentgelts am Gesamtgehalt 38 Tabelle 3: Anteil des Ziels Mitarbeitergewinnung am Leistungsentgelt 42 Tabelle 4: Gewichtung der Ziele 43

v Alexander Wurst - GEK 18.03.05

1 Einleitung

Im Folgenden werden die der Arbeit zugrunde liegende Motivation, sowie Zielsetzung und Vorgehensweise angeführt.

1.1 Motivation

Das bestehende Vergütungssystem bei der Gmünder Ersatzkasse (GEK) nach dem Ersatzkassen-Tarifvertrag (EKT) ist nicht mehr zeitgemäß. Durch die Entlohnung über einen Zeitlohn, bei dem es nur auf die Anwesenheit eines Mitarbeiters ankommt, besteht für die Mitarbeiter kein ausreichender Anreiz, gute Leistungen abzuliefern. Außerdem ist das jetzige Vergütungssystem nach dem Senioritätsprinzip organisiert. Das bedeutet, dass, unabhängig von der Leistungserbringung eines Mitarbeiters, das Gehalt mit seinem Alter stetig erhöht wird. Dadurch besteht die Gefahr, dass einerseits junge Mitarbeiter, die gute Leistungen erbringen, keine angemessene Vergütung für ihre Leistungen erhalten. Andererseits bleiben schlechte Leistungen in der Bemessung der Vergütung unberücksichtigt. Es soll deshalb ein leistungsorientiertes Vergütungssystem eingeführt werden.

Ein solches System soll die Mitarbeiter dazu bewegen, sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten und eine höhere Leistungsbereitschaft an den Tag zu legen. Dadurch kann die Effizienz des Unternehmens gesteigert und damit die Wettbewerbsfähigkeit verbessert werden. Zudem soll eine gerechtere Vergütung erreicht werden, indem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit haben soll, durch seine Leistung direkten Einfluss auf sein Gehalt zu nehmen.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Im Rahmen dieser Diplomarbeit sollen deshalb nach einer grundlegenden Erläuterung motivations- und anreiztheoretischer Grundlagen die Anforderungen an ein leistungs-orientiertes Vergütungssystem aufgezeigt, mögliche Lösungsansätze analysiert und bezüglich ihrer Eignung bewertet werden. Im Anschluss darauf folgt die Ausarbeitung eines adäquaten Vergütungssystems. Dabei wird auch auf die spezifischen Gegebenheiten

1 Alexander Wurst - GEK 18.03.05

in Außendienst, einzelnen Abteilungen und Hierarchieebenen eingegangen. Abschließend wird dann ein Fazit gezogen.

2 Grundlagen leistungsorientierter Vergütungs-

systeme

Im Folgenden wird auf die Grundlagen leistungsorientierter Vergütung eingegangen. Dabei werden die Wirkung leistungsorientierter Vergütung, sowie deren Bedeutung und Notwendigkeit aufgezeigt. Daraufhin werden die Anforderungen an ein solches System dargestellt.

2.1 Motivation menschlichen Verhaltens im Unternehmen

Um die Anreizmöglichkeiten und ihre Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter darzulegen, wird zunächst auf die Grundlagen der Motivation eingegangen. Daraufhin werden die drei am weitesten verbreiteten Motivationstheorien erläutert. Im Anschluss wird der Zusammenhang zwischen Motivation und Unternehmenskultur erörtert.

2.1.1 Grundlagen

Unter Motiv versteht man einen Beweggrund, Antrieb oder Leitgedanken. Im gängigen Sprachgebrauch wird Motivation allgemein hin als etwas durchweg Positives und Erstrebenswertes erachtet. In Wirklichkeit ist Motivation jedoch etwas absolut Wertfreies, jeder hat gewisse Motive etwas zu tun oder auch etwas nicht zu tun. Motivation ist also nicht unbedingt ein Garant für hohe Leistungen. [vgl. Kre02, S. 13] Mangelnde Einsatzbereitschaft z. B. ist von der Motivation geleitet, nichts oder so wenig wie nötig zu leisten. Dem gegenüber steht die Hypermotivation, eine übertriebene Motivation mit Neigung zu Perfektionismus. Diese Form der Motivation wirkt sich immer dann negativ aus, wenn der Einsatz nicht mehr in einem akzeptablen Verhältnis zum Ertrag steht. [vgl. Kre02, S. 18f]

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Auslöser für Motivation können Aufgaben, Ziele, Verantwortlichkeiten und auch die Erwartungshaltung anderer sein. Sie kann durch Teammitgliedschaft bzw. Zusammenarbeit, Qualitätsbestreben und besonders durch die Identifizierung mit den Werten und Zielen eines Unternehmens entstehen. [vgl. Kre02, S. 14f] Vor allem aber resultiert Motivation aus eigenen Bedürfnissen, an deren Stelle bei Befriedigung innerhalb gewisser Grenzen wieder neue treten. Dabei ist die Intensität der Motivation abhängig von der Wahrscheinlichkeit, die Bedürfnisse auch befriedigen zu können. Denn bei Aussichtslosigkeit schlägt die Motivation schnell in Frustration um. Frustration ist eine Art negativer Motivation, nämlich der Beweggrund, etwas nicht zu tun. [vgl. Kre02, S. 17f]

Motivation als Reaktion auf Motivationsfaktoren und Frustrationsschwelle sind individuell sehr verschieden. Während Ziele bei dem Einen hohe Motivation hervorrufen und als Herausforderung verstanden werden, können sie beim Nächsten schon zu Frustration führen. Dabei lässt sich im zweiten Fall auch beobachten, dass, geleitet von dem Wunsch, durch Mehrleistung zu glänzen, nur eine Übererfüllung des Ziels motivierend wirkt, um mit Mehrleistung glänzen zu können, aber wegen der Höhe des Ziels als unmöglich angesehen wird. Es muss also nicht unbedingt auf mangelnden Einsatzwillen zurück zu führen sein, wenn die Leistungsbereitschaft sinkt. Aus diesem Grund ist eine Aussprache über die jeweiligen Motivationsauffassungen von großer Bedeutung, damit Erwartungswerte an das individuelle Motivationsverständnis angepasst werden können. [vgl. Kre02, S. 19ff]

Die persönliche Motivationsauffassung kann jedoch von einer in Aussicht gestellten leistungsabhängigen Vergütung überlagert werden. Dabei werden Mitarbeiter allerdings vergleichsweise niedrige Zielsetzungen vorziehen, einerseits wegen der höheren Vergütung und andererseits, um die Anerkennung für das Erreichen der Ziele und somit für eine erfolgreiche Arbeit zu erhalten. Die Höhe der Messlatte und damit die mögliche Entlohnung bei leistungsorientierter Vergütung werden deshalb oft nicht als fair und angemessen angesehen. Generell kann eine Individualisierung aber helfen, Freude am Erfolg zu wecken und dadurch Leistungsfähigkeit und Potenziale auszuschöpfen. [vgl. Kre02, S. 21f]

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2.1.2 Theorien

Abraham H. Maslow (A Theory of Human Motivation, 1943) Eine der umfassendsten Theorien in Bezug auf die Arbeitsmotivation stammt von Abraham H. Maslow. Die Funktion der menschlichen Motivation wird dabei auf die Arbeitsmotivation umgelegt. Grundlage dieser Theorie ist das Konzept der Bedürfnispyramide, wonach es fünf Stufen menschlicher Bedürfnisse gibt (siehe Abbildung 1). [vgl. Kre02, S. 30]

Abbildung 1: Das Konzept der Bedürfnispyramide [vgl. Int3]

Zur ersten Stufe gehören primäre, körperliche Bedürfnisse, wie z. B. Ernährung, Kleidung, Behausung, Sexualität. Die zweite Stufe enthält unter anderem Bedürfnisse nach Sicherheit bzw. Freiheit von Angst und Bedrohung, sowie nach Gesetz und Ordnung. Die dritte Stufe beinhaltet soziale Bedürfnisse, wie Akzeptanz, Zuneigung, Zugehörigkeit und soziale Kontakte. Stufe vier umfasst Bedürfnisse nach Wertschätzung, Anerkennung, Erfolg und Status. Der fünften Stufe gehören Selbstverwirklichung, Erreichung von Lebenszielen und Unabhängigkeit an.

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Ein Bedürfnis fungiert dieser Theorie zufolge als Motivationsfaktor, wobei seine motivierende Funktion bis zu seiner vollen Befriedigung anhält. Bedürfnisse einer höheren Ebene treten erst nach Befriedigung derer auf, welche der vorigen Ebene der Pyramidenhierarchie entstammen. Den Bedürfnissen der letzten Stufe sind keine Grenzen gesetzt. Diese Theorie ist zwar nicht unangefochten und ausnahmslos auf alle Menschen anwendbar, aber dennoch im Wesentlichen anerkannt.

Auf die betriebliche Praxis übertragen bedeutet dies, dass bei niedrigen Löhnen Sonderzuwendungen wie die Ehrung von Jubilaren oder Betriebsfeiern wenig sinnvoll sind, da die Befriedigung primärer Bedürfnisse im Vordergrund steht und somit ein höheres Gehalt wichtiger ist. Ansonsten kann Derartiges die Motivation steigern und das Gemeinschaftsgefühl fördern. [vgl. Kre02, S. 31ff]

Douglas McGregor (The Human Side of Enterprise, 1957)

Von Douglas McGregor stammt eine Theorie, die bereits speziell auf das menschliche Verhalten in einer Organisation ausgerichtet ist. Sie gliedert sich in Theorie X und Theorie Y, welche zwei verschiedene Standpunkte bezüglich Führungsverhalten und Mitarbeitermotivation vertreten.

Theorie X besagt, dass Arbeit dem durchschnittlichen Mitarbeiter unangenehm ist und dass er aus Widerwillen versuchen wird sie zu vermeiden. Außerdem geht sie davon aus, dass Mitarbeiter geführt werden wollen und jegliche Verantwortung scheuen. Demnach sind Druck, Zwang und Strafen notwendig.

Die Theorie Y hingegen vertritt den Standpunkt, dass der Mitarbeiter Arbeit als natürliche und erstrebenswerte körperliche und geistige Aktivität betrachtet. Die Arbeit stellt demnach Herausforderung und Befriedigung dar, weshalb kein zusätzlicher Zwang notwendig ist.

Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter werden sich entsprechend einer dieser Theorien verhalten. Dabei wird sich nur Erfolg einstellen, wenn die jeweiligen Werte übereinstimmen. Ansonsten wären katastrophale Auswirkungen auf Motivation und Zusammenarbeit die Folge.

Da eine genaue Zuordnung meist nicht möglich ist, gilt es eine geeignete Synthese zu finden. Wenn Mitarbeiter Ziele haben, sind in der Regel Verantwortung, Selbstkontrolle und Selbstdisziplin zu erwarten und dirigierende bzw. disziplinierende Eingriffe unnötig.

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Die Ausprägung dieser Selbststeuerung hängt allerdings auch von der zu erwartenden Vergütung bei Aufgabenerfüllung oder Zielerreichung ab. Menschen besitzen auch Talent und Kreativität um komplexe Probleme zu lösen, jedoch sind Arbeitsbedingungen oft nicht geeignet, diese Potenziale zu nutzen. Eine entsprechende Gestaltung der Unternehmenskultur ist hier vonnöten. [vgl. Kre02, S. 34ff]

Frederick W. Herzberg (The Motivation to Work, 1959)

Die bekannteste und vielleicht einflussreichste Theorie für Arbeitsmotivation stammt von Frederick W. Herzberg. Sie basiert auf einer Studie über positive und negative Arbeitsumstände, welche je nachdem Zufriedenheit oder Unzufriedenheit bewirken, was mit Motivation und Frustration gleich zu setzen ist.

Unzufriedenheit wird nach dieser Theorie durch so genannte Hygienefaktoren bzw. extrinsische Faktoren, wie z. B. Vergütung, Vorschriften oder Arbeitsplatzgestaltung, ausgelöst, falls diese den Ansprüchen der Mitarbeiter nicht gerecht werden. Zufriedenheit dagegen resultiert aus Motivationsfaktoren bzw. intrinsischen Faktoren in Form von Herausforderungen, Gestaltungsfreiheit, Verantwortung und Entwicklungsmöglichkeiten, soweit solche vorliegen. [vgl. Kre02, S. 40f]

Das Fehlen von Motivationsfaktoren kann durch Hygienefaktoren alleine nicht kompensiert werden, denn nicht unzufrieden bedeutet noch nicht zufrieden im Sinne von motiviert. [vgl. Kre02, S. 38f]

Nach Herzberg wirkt also Vergütung alleine keineswegs stark motivierend. Dies zu vollbringen ist nur eine entsprechende Arbeitsqualität im Stande. Ein Mangel an Motivationsfaktoren ist deshalb ungünstiger als eine unzureichende Ausgestaltung der Hygienefaktoren. Die Bereitstellung solcher Motivationsfaktoren in Form von hoher Arbeitsqualität stellt zwar ein schwieriges Unterfangen dar, erweist sich aber als äußerst lohnend. [vgl. Kre02, S. 40f]

2.1.3 Motivation und Unternehmenskultur

Die Theorien helfen zwar dabei, Motivation zu verstehen, keine von ihnen ist aber im Stande, eine vollständige Erklärung vor allem bezüglich der Motivationssteuerung zu liefern. Es existiert somit auch keine allgemeingültige Motivationstechnik für alle Situationen und Menschen.

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