Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  4

1  EINLEITUNG.  5

1.1  Problemstellung.  6

1.2  Abgrenzung.  7

2.  DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP-MANAGEMENT.  7

2.1  Formen des CR-MSystems.  8

2.1.1  Verbundenheitsstrategie.  8

2.1.2  Gebundenheitsstrategie.  8

2.1.3  Verknüpfung der einzelnen CR-MFormen.  9

2.2  Ziele der CR-MStrategie.  10

2.3  Entwicklung des CR-MSystems.  11

3  RELATIONSHIP-MARKETING.  13

3.1  Vorbereitung eines CR-MSystems.  14

3.1.1  Kundenqualifizierung.  14

3.1.2  Kundenstatus.  16

3.1.3  Customer-Value-Management.  20

3.1.4  Kundendatenbank erstellen.  21

3.2  Umsetzung eines CR-MSystems.  23

3.2.1  Key-Accounting.  23

3.2.2  Beschwerde-Management.  25

3.2.3  Kundenstammdatenpflege.  28

3.2.4  Kundenzufriedenheit.  28

3.2.5  Kundenbindung.  30

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3.3 Pflege eines CRM-Systems.................... 33 3.3.1 Berichtswesen........................... 33 3.3.2 Kunden-Kontaktprogramme................. 35 3.3.3 Betreuungsprioritäten................... 37 4 CRM-WIRKUNGSKETTE............................... 40 5 ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.................... 41 6 LITERAUTURVERZEICHNIS........................... 43 Abkürzungsverzeichnis CRM Customer-Relationship-Management KKP Kunden-Kontakt-Programm KVP Kontinuierlicher-Verbesserungs-Prozess SHK Sanitär-Heizung-Klima Vgl. Vergleich

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1 EINLEITUNG

Der SHK-Markt ist in den vergangenen Jahren durch eine kontinuierliche Marktverdichtung charakterisiert. Die daraus resultierende Übersättigung des Marktes führt zu immer aggressiveren Preiskämpfen, welche unweigerlich

Einbrüche der Deckungsbeiträge zur Folge haben. Konjunkturell bedingt ist keine Verbesserung der Situation in Aussicht, da in der Bauwirtschaft in den letzten Jahren ein stetiger Konjunkturrückgang im Bereich von Neubauten und zu renovierenden Objekten zu verzeichnen war. Im ersten Quartal des Jahres 2001 war ein Rückgang der Bauobjekte um 23,4% im Vergleich zum Vorjahr zu verzeichnen. ¹ Der Fachgroßhandel der SHK-Branche ist unmittelbar von dieser Tatsache betroffen, da ein Abschwung der Bauwirtschaft einen Rückgang der benötigten SHK-Produkte zur Folge hat.

1.1 Problemstellung

Die gewachsene Struktur der SHK-Branche mit ihrem traditionellen Vertriebsweg (Industrie -> Großhandel -> Einzelhandel bzw. Handwerk -> Verbraucher), welcher für alle Teilnehmer bindend ist, wird aus Kostengründen immer stärker umgangen. Die Industrie weicht von diesem System ab, indem sie gleichermaßen Baumärkte und Großhandel bedient und auch einige Großhändler suchen den direkten Weg zum Verbraucher, um die entgangenen Umsätze und Gewinne zu

kompensieren. Dies wirkt sich noch negativer auf die

¹ Vgl. RAS International, 09/2001, S.44

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vertriebswegtreuen Großhändler aus. Der aktuelle Marktanteilsverlust des traditionellen Drei-stufigen Vertriebswegs lag am Ende des Jahres 2001 bereits bei ca. 54%. 2

Der Großhandel hat in den vergangenen Jahren versucht auf diese Situation zu reagieren, indem er sein Service- und Dienstleistungsangebot stetig erweitert hat. Diese beinhalten u.a. umfangreiche kostenfreie Anlieferungen, erweiterte Öffnungszeiten,

großflächige Ausstellungen, Wochenend-Notdienst und Schulungen für Handwerker.

Eine erfolgreiche Differenzierung vom Wettbewerb hat jedoch nicht stattgefunden, da diese Leistungen auch von anderen Großhändlern übernommen wurden, und damit zum Standard geworden sind. Nicht nur sind diese Leistungen sehr kostenintensiv, sondern auch in keiner Weise zielgruppengerecht zugeschnitten.

Die Einführung eines effizienten CRM-Systems ist meiner Einschätzung nach die einzige Möglichkeit, um Kundenpotential zu erhalten, wirtschaftlich effektiver zu arbeiten, die Service- und Dienstleistungen optimal an die Kunden anzupassen und damit langfristig im Markt zu bestehen. Ich möchte dies im Rahmen meiner Projektarbeit genauer erläutern und plausibel darstellen.

1.2 Abgrenzung

Die Verbindung des CRM-Systems mit den Inhalten der ISO 9000er Reihe wird in dieser Arbeit nicht betrachtet, da die genaue Ausführung dieser

Zusammenhänge zu Umfangreich sind.

² Vgl. VDS-Direkt, 02/2001, S.3

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Weiterhin ist die abschließende Betrachtung im Hinblick auf die Unternehmung erstellt, in der ich zur Zeit beschäftigt bin. Die Angaben sind nicht für alle Unternehmen Deutschlandweit zutreffend. Es wird nur eine Betrachtung des deutschen Marktes vorgenommen, da der Fachgroßhandel für Haustechnik in seiner speziellen Form nur dort existiert. Auf die Umsetzung eines CRM-Systems mittels Software-oder Computertechnik wird im Rahmen dieser

Projektarbeit nicht eingegangen.

2 DEFINITION VON CUSTOMER-RELATIONSHIP-MANAGEMENT

CRM bezeichnet alle Aktivitäten einer Unternehmung, welche das Ziel verfolgen, eine Beziehung zu Kunden aufzubauen, zu halten und zu entwickeln. CRM ist eine Geschäftsphilosophie zur Optimierung der

Kundenidentifizierung, Kundenbestandssicherung sowie des Kundenwerts, wobei der Prozessgedanke stark betont wird.

Durch Customer-Relationship-Management (CRM) ist ein Unternehmen in der Lage, Ihre Kunden individuell anzusprechen und ihnen somit größtmöglichen Service zu bieten. CRM dient als ganzeinheitlicher Ansatz der Unternehmensführung, der aufgrund des starken Wettbewerbs eine Schlüsselstrategie für die Kundenbindung darstellt.

2.1 Formen des CRM-Systems

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CRM umfasst alle Aktivitäten eines Unternehmens, die darauf abzielen Kunden an das eigene Unternehmen zu binden. Bei den Formen des CRM-Systems wird in Verbundenheits-und Gebundenheitsstrategie unterschieden.

2.1.1 Verbundenheitsstrategie

Die Verbundenheitsstrategie zielt darauf ab, dass sich die Kunden freiwillig einem Anbieter und seinen Produkten gegenüber verbunden fühlen und ihn im Vergleich zur Konkurrenz bevorzugen. Diese

Verbundenheit entsteht in Verbindung der einzelnen CRM-Maßnahmen. Dabei spielen die Kundenzufriedenheit und die Vermittlung des partnerschaftlichen Gedankens eine wichtige Rolle. Der Kerngedanke ist dabei die Gewinnung und Bindung eines loyalen Kunden.

2.1.2 Gebundenheitsstrategie

Bei der Gebundenheitsstrategie wollen Unternehmen ihre Kunden durch den Aufbau von Wechselbarrieren z.B. in Form von Zielvereinbarungen an sich binden. Diese Strategie ist ein sehr hartes und für das Unternehmen recht gefährliches Mittel der Kundenbindung. Die Instrumente der harten

Kundenbindung, z.B. vertragliche oder technologische Bindung, unterscheiden sich in ihrer Auswirkung beträchtlich. Der Wechsel bzw. die Abwanderung soll damit nur in Verbindung von Einbußen, die meist finanzieller Art sind, möglich sein. Diese Art der Gebundenheit soll es dem Kunden erschweren bzw. unter bestimmten Umständen unmöglich machen, einen Anbieter zu wechseln.

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2.1.3 Verknüpfung der einzelnen CRM-Formen

Für wettbewerbsstarke Unternehmen kann die

Erweiterung der Verbundenheitsstrategie mit Elementen der Gebundenheitsstrategie eine erfolgversprechende darstellen ³ . Sollstrategie Wettbewerbsschwache

Unternehmen sollten allerdings erst eine gewisse Kundenzufriedenheit herstellen, damit eine

Verbundenheit und darüber hinaus eine Gebundenheit möglich wird.

Die zusätzliche Gebundenheit ist ein relativ hartes Mittel und fordert, anders als die Verbundenheit, einen Preis, nämlich den Verzicht auf Kunden, die sich in ihrer Flexibilität nicht einschränken lassen wollen. Jene Kunden, bei denen der Schwerpunkt im Verhältnis des gegenseitigen Leistungsaustausches auf ihrer Ungebundenheit liegt, sind in der Regel nicht bereit, sich z.B. durch Zielvereinbarungen an ein Unternehmen zu binden. Von einer allein auf Gebundenheit beruhenden Strategie ist unter Berücksichtigung von

Wettbewerbsgründen und der Planung langfristiger Erfolgsperspektiven dringend abzuraten.

2.2 Ziele der CRM-Strategie

Um der Situation, die bereits in der Einleitung beschriebenen wurde entgegenwirken zukönnen, müssen strategische Ziele verfasst werden. Die für das Unternehmen angelegte CRM-Strategie sollte daher auf

³ Vgl. Kotler/Bliemel, Marketing-Management, Stuttgart 1999,

S.75

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