Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre ehrenwörtlich, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst und alle ihr vorausgehenden oder sie begleitenden Arbeiten durchgeführt habe. Die in der Schrift verwendete Literatur sowie das Ausmass der mir im gesamten Arbeitsvorgang gewährten Unterstützung sind ausnahmslos angegeben. Die Arbeit ist noch keiner anderen Prüfungsbehörde vorgelegt worden.

Klagenfurt, April 2002

Christina Kuttnig

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Inhaltsverzeichn is

Seite   

Abbildungsverzeichnis.   V

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  EINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.2  ZIELSETZUNG UND GANG DER ARBEIT  5

1.3  WERT DER KUNDENBEZIEHUNG IM BETRIEBLICHEN ZIELSYSTEM  6

1.4  DIE BEW ERTUNG VON KUNDENBEZIEHUNGEN ALS AKTUELLE HERAUSFORDERUNG FÜR  

DAS  CONTROLLING.  7

2  GRUNDLAGEN DES ERTRAGSWERTORIENTIERTEN KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENTS  12

2.1  WERT VON KUNDENBEZIEHUNGEN - BEGRIFFSABGRENZUNG, BESTIMMUNGSFAKTOREN  

UND  DIMENSIONEN IM RAHMEN DER PROBLEMSTELLUNG.  12

2.1.1  Begriff und Determinanten des Kundenwerts  12

2.1.2  Die Wirkungskette: Kundenorientierung - Zufriedenheit - Loyalität - Bindung -  

Profitabilit  ät  16

2.1.3  Wert von Kundenbeziehungen als Steuerungsgröße für Investitionsentscheidungen.  22

2.2  GRUNDLEGENDES KONZEPT DES WERTORIENTIERTEN KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT  

ALS  THEORETISCHER BEZUGSRAHMEN DER KUNDENBEWERTUNG  24

2.2.1  Begriff und thematische Abgrenzung.  24

2.2.2  Nutzenpotentiale aus Sicht des Controlling.  27

2.2.3  Erlös- und Kostenverursachung in Geschäftsbeziehungen.  28

3  INSTRUMENTE, ANALYSEMETHODEN UND ANSÄTZE DER SYSTEMATISCHEN BEWERTUNG  

VON  KUNDENBEZIEHUNGEN ZUR GENERIERUNG ENTSCHEIDUNGSRELEVANTER  

INFORMATIONEN  FÜR DIE ERTRAGSWERTORIENTIERTE STEUERUNG VON  

KUNDENBEZIEHUNGEN   31

3.1  MONOKRITERIELLE ANSÄTZE DER BEWERTUNG VON KUNDENBEZIEHUNGEN  32

3.1.1  Analysen auf monetärer Basis  32

3.1.1.1  Umsatzbezogene Analysen  32

3.1.1.2  Profitabilitätsbezogene Analysen  35

3.1.1.2.1  Periodenbezogene Kundenerfolgsrechungen.  36

3.1.1.2.1.1  Kundendeckungsbeitragsrechnung.  37

3.1.1.2.1.2  Prozessbezogene Kundenerfolgsrechung  41

3.1.1.2.1.3  Kombinierte Einzel-, Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung  42

3.1.1.2.2  Periodenübergreifende Analysen des prospektiven Kundenwerts.  44

3.1.1.2.2.1  Kunden-Lebenszyklus-Konzept  44

3.1.1.2.2.2  Kostenrechnerische Ansätze  47

3.1.1.2.2.3  Investitionsrechnerische Ansätze.  49

3.1.1.2.2.4  Die Prognose als Vorraussetzung für eine dynamische Analyse  51

3.1.2  Analysen auf nicht- monetärer Basis  56

3.1.2.1  Qualitative Aspekte des Kundenwerts als Werttreiber  57

3.1.2.1.1  Cross-Selling-Potenzial als monetärer Wertbeitrag.  60

3.1.2.1.2  Referenzpotenzial als monetarisierter Wertbeitrag.  60

3.1.2.2  Methodenproblem bei der Einbeziehung qualitativer Kundenkriterien in die  

Bewertung   62

3.2  MULTIKRITERIELLE ANSÄTZE DER BEWERTUNG VON KUNDENBEZIEHUNGEN  63

3.2.1  Kunden-Kennzahlen  63

3.2.2  Scoringmodelle  64

3.2.3  Portfolio-Ana lysen.  68

3.3  ZUSAMMENFASSENDE KRITISCHE WÜRDIGUNG DER KONVENTIONELLEN ANSÄTZE IM  

HINBLICK  AUF DIE PROBLEMSTELLUNG UND ANSÄTZE ZUR WEITERENTWICKLUNG DER  

KUNDENBEWERTUNGSVERFAHREN   72

3.3.1  Zentrale Probleme und praktischer Stellenwert der Kundenbewertung  75

3.3.2  Kundenwertmodelle als ganzheitlicher Bewertungsansatz  76

4  KUNDENWERT ALS STEUERUNGSGRÖßE DER ERTRAGSWERTORIENTIERTEN  

AUSGESTALTUNG  DES KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT.  81

4.1  ANSATZPUNKTE FÜR DIE ERTRAGSWERTORIENTIERTE STEUERUNG VON  

KUNDENBEZIEHUNGEN   81

4.1.1  Struktureller Ansatz einer Kundenbewertung  82

4.1.1.1  Kundenwert als Basis der Priorisierung von Kundenbeziehungen  84

4.1.1.2  Strukturbetrachtung des Kundenwerts zur Identifikation von Kundenwerttreibern.  84

4.1.1.3  Steuerung von Kundenbeziehungen durch wertorientierte Ressourcenallokation.  86

4.1.1.3.1  Kundenselektion  86

4.1.1.3.2  Kundenbearbeitung  88

4.1.2  Aufgaben des Managements zur Wertsteigerung  92

4.1.2.1  Strategisches Beziehungsmanagement als Werthebel  92

4.1.2.2  Operatives Transaktionsmanagement als Werthebel  96

4.2  CONTROLLING UND MONITORING DES KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENT  97

4.2.1  Unzulänglichkeiten des traditionellen Rechnungswesens  98

4.2.2  Neuausrichtung des Controlling  101

4.2.3  Informationsgrundlagen des Kunden-Controlling  104

4.2.4  Informationstechnische Grundlagen des Monitoring  106

4.2.5  Investitionscontrolling von CR-MProjekten.  108

4.2.6  Monitoring des Kundenbeziehungsmanagements  110

4.2.6.1  Planung des Kundenbeziehungensmanagements  110

4.2.6.2  Steuerung und Kontrolle des Kundenbeziehungsmanagements.  113

5  WERTPOTENZIAL DER KUNDENBASIS ALS STEUERUNGSGRÖßE DES WERT-BASIERTEN  

MANAGEMENTS   115

5.1  CUSTOMER EQUITY ALS ZENTRALER UNTERNEHMENSWERT  117

5.2  CUSTOMER EQUITY IN MODELLEN DES ENTSCHEIDUNGSORIENTIERTEN  

WERTMANAGEMENTS   120

5.2.1  Einbindung des Kundenwert-Konzepts in den Shareholder-Value-Ansatz.  121

5.2.2  Beiträge des Customer-Equity-Konzepts zur Balanced Scorecard  127

5.2.3  Einordnung in das Corporate Value Management  131

6  ZUSAMMENFASSUNG UND AUSBLICK.  133

Literaturverzeichnis   136

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung  

Abbildung  2: Kriterien zur Kundenwertmessung  

Abbildung  3: Entstehungskette des Ökonomischen Erfolgs im Kundenbeziehungsmanagement  

Abbildung  4: Einordnung der Kundenkonstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwertes.  

Abbildung  5: Steigerung der Kundenprofitabilität im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus  

Abbildung  6: Integrationspotenziale durch CRM  

Abbildung  7: Erlös- und Kostenverursachung im Fall verbundener Transaktionen  

Abbildung  8: Beispiel einer umsatzbezogenen ABC-Analyse der Kundenstruktur  

Abbildung  9: Aufbau einer Kundendeckungsbeitragsrechnung  

Abbildung  10: Die Einzel-/Gemeinkostenleiter der Bezugsgrößenhierarchie in der relativen  

Einzel  - und Prozesskostenrechnung.  

Abbildung  11: Modell des Beziehungslebenszyklus  

Abbildung  12: Berechnungsformel für den Kapitalwert einer Kundenbeziehung  

Abbildung  13: Determinanten des Kundenwerts  

Abbildung  14: Beziehungs-Matrix  

Abbildung  15: Grundlegendes Konzept eines Kundenwertmodells  

Abbildung  16: Stufen der Informationsversorgung im wertorientierten Beziehungsmanagement  

Abbildung  17: Prozessschritte bei der Bewertung von Kundenbeziehungen.  

Abbildung  18: Stellhebel des Kundenwerts.  

Abbildung  19: Kausalmodell des Beziehungsmanagement.  

Abbildung  20: Lebenszyklusbasiertes Beziehungsmanagement  

Abbildung  21: Sales Pipeline  

Abbildung  22: Ertragswirkungen des Kundenbeziehungsmanagements.  

Abbildung  23: Die Treiber des Customer Equity  

Abbildung  24: Customer Equity Netzwerk.  

Abbildung  25: Analyserahmen zur Synthese von Kundenwert und Shareholder Value  

Abbildung  26: Die Customer Equity Scorecard  

Abbildung  27: Corporate Value Management  

Abkürzungsverzeichnis

BSC Balanced Scorecard CLV Customer Lifetime Value CLTV Customer Lifetime Value CAI Customer Asset Index CVM Customer Lifetime Value Management CRM Customer Relationship Management DB Deckungsbeitrag DCF Discounted Cash Flow EQ Erfolgsquote KAM Key Account Management KBM Kundenbindungsmanagement KDBR Kundendeckungsbeitragsrechnung KLZ Kundenlebenszyklus KPD Key Performance Driver Krp Kostenrechnungspraxis OLAP Online Analytical Processing PKR Prozesskostenrechnung rel. EKPKR relative Einzel- und Prozesskosten- und Deckungsbeitragsrechnung RFM Regeny, Frequency, Monetary Ratio ROI Return on Investment

1 EINFÜHRUNG UND ÜBERBLICK

„Inside an organization there are only cost centres. The only profit centre is a customer whose check has not bounced.” 1

1.1 Problemstellung

Während die Optimierung von Betriebsabläufen lange im Vordergrund betrieblicher und somit erfolgswirtschaftlicher Überlegungen stand, gewinnt heute in einer Zeit des verschärften Wettbewerbs in Verbindung mit der Nachfrage- und Technologieentwicklung und der Globalisierung der Märkte ² die Marketing-Perspektive mit ihrer Orientierung an der Zufriedenstellung des Kunden als Basis des betrieblichen Wettbewerbsvorteils immer mehr an Gewicht. Aus der Marketing Perspektive wird Kundenzufriedenheit als Treiber der Gewinnkraft eines Unternehmens betrachtet, weil es die Kundenloyalität steigert, was wiederum Folgekäufe und neue Kunden über Mund-zu-Mund-Propaganda induziert, Preisspielräume erzeugt, d ie Marketing- bzw. Transaktionskosten senkt und das Image steigert. Selten wird aber in Betracht gezogen, dass Kundenorientierung und Steigerungen in der Kundenzufriedenheit sowie -bindung Kostenwirkungen besitzen und Ressourcen binden. Den erforderlichen Kosten stehen nicht immer höhere Erlöse durch die Zufriedenheits- und Bindungsmaßnahmen der Anbieter gegenüber, was sich langfristig negativ auf den Unternehmenserfolg auswirken kann.

Zudem wächst der Druck auf Unternehmen, sich von ihrer Fixierung auf kurzfristige Marketingerfolge zu lösen, da herkömmliche Erfolgsinstrumente von produkt-orientierten Strategien in Zeiten sich angleichender Produktqualität und Preise am Markt nicht mehr greifen, und nur kundenindividuelle Zusatz- und Serviceleistungen noch Markterfolge versprechen. Die Unternehmen versuchen dabei, sich durch „Product Augmentation“, dem Schnüren ganzer Servicepakete rund um das Produkt, zu schützen und die strukturelle Bindung der Kunden an den Anbieter zu stärken. ³ Kundenbindungsstrategien zur Steigerung der Kundenprofitabilität implizieren oft die Annahme, dass jede Kundenbeziehung im Zeitverlauf profitabel ist. Dies stellt jedoch eine

¹ Drucker [Information Executive 1995], S. 61.

² Diese als Metatrends bezeichneten wirtschaftlichen Entwicklungen beinhalten eine Globalisierung der

Märkte, Überangebot und Substituierbarkeit von Leistungen, rasante Innovationen und sich verkürzende

Produktlebenszyklen, sowie eine erhöhte Konsumentensouveränität. Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43.

³ Vgl. Knöbel [Aspekte 1998], S. 239.

Simplifizierung der betrieblichen Realität in bestimmten Branchen dar. Aufgrund der Tatsache, dass sich Kunden in ihrem Verhalten in Bezug auf die Nutzung von Produkten und Dienstleistungen voneinander unterscheiden, ergeben sich innerhalb des Kundenstamms von Unternehmen oftmals große Profitabilitätsunterschiede, wie schon die traditionelle 80-20 Regel besagt, nach der 20 % der Kunden 80 % der Gewinne erwirtschaften ⁴ . Dabei wird die Kundenstruktur als Ansatzpunkt zur Effizienzsteigerung oftmals nicht erkannt oder vernachlässigt, was insbesondere bei einem heterogenen Kundenstamm problematisch ist. T rotz eingesetzten Kundenanalysen kennen viele Unternehmen weder ihre gewinnbringenden Marktsegmente noch ihre profitablen Kunden. 5

Zahlreiche Unternehmen betreiben demnach eine undifferenzierte Strategie der Umsatzmaximierung, in der Hoffnung die gewährten Zugeständnisse von kundenspezifischen Zusatzleistungen durch Umsatzsteigerungen ausgleichen zu können, wohingegen Aspekte der Kostensenkung oder der Effizienzsteigerung vernachlässigt werden. Nicht selten münden derartige Überlegungen allerdings im dem falsch verstandenen Bemühen um „ Zero-Migration“ ⁶ d.h. dem Bemühen, sämtliche Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten, um so eine Kundenfluktuation von Null zu erreichen. Eine derartige, undifferenzierte Kundenbearbeitung ist für den Anbieter nicht zielführend, da b eim Kundenmanagement neben Effektivitätsbemühungen stets Effizienzkriterien berücksichtigt werden müssen. Die Konsequenzen dieses „Passantenmarketings“ sind hohe Kosten aufgrund der Betreuung der Kunden nach dem „Gießkannenprinzip“ durch eine undifferenzierte und ungezielte Kundenbindungspolitik. Die dadurch erzeugten Quersubventionierungen auf Kundenebene sind mit den erzeugten Produkten oder der Fertigung kaum mehr in Verbindung zu bringen und gefährden als solche wiederum die Leistungsfähigkeit von Unternehmen für ihre tragenden Kundengruppen ⁷ . Mit dieser undifferenzierten Kundenbearbeitung sowie mit der im verschärften Wettbewerb betriebenen ruinösen Preispolitik wird in vielen Geschäftsbereichen die Unternehmensprofitabilität leichtfertig in Gefahr gebracht, weil Unternehmen - ohne Kenntnis der tatsächlichen Kosten - bestimmte, zusätzliche Leistungen für ihre Kunden erbringen, die zumindest in einem Spannungsverhältnis zu

⁴ Cooper/Kaplan [Profit Priorities 1991] sehen die traditionelle Pareto-Regel durch eine 20-225 Regel

ersetzt. Wie Cooper & Kaplan feststellen, werden 225 Prozent des Gewinns von 20 Prozent der Kunden

generiert, was natürlich bedeutet, dass einige Kunden sehr unprofitabel sind.

⁵ Vgl. Knöbel [Prozeßmanagement 1995], S. 7.

⁶ Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 138.

⁷ Vgl. Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998], S. 50.

ihren Kostensenkungsprogrammen und Profitabilitätszielen stehen, und im schlimmsten Fall keinen Beitrag mehr zur Gesamtprofitabilität liefern. 8

Obwohl eine Vielzahl von Autoren immer wieder auf die weiter oben angesprochene enge Beziehung zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg verweisen, ist aber ein originärer Zusammenhang auch aufgrund unzureichend angepasster Controllingsysteme in der betrieblichen Praxis nur schwer nachzuweisen. ⁹ Dies ist nicht zuletzt auf die traditionelle Trennung der Kostenrechnung mit ihrem eher internen und produktivitätsorientierten Fokus und des Verkaufs mit seinem eher externen Fokus der Kundenbeziehung zurückzuführen. Die Gründe für diese Trennung liegen in der nach wie vor geringen funktionellen Integration des Marketings und Controllings. Die Verkaufs- und Kundenbindungsaktivitäten des Marketings verursachen Gemeinkosten, deren Wirkung unter Umständen erst später eintritt und auf deren Verrechnung auf die Kunden man meist wegen der Komplexität bzw. geringen informationstechnischen Integration verzichtet. Die Einführung von kundenorientierten S trategien im Unternehmen scheitert nach wie vor oft daran, dass es die traditionellen Controllinginstrumente schwierig machen, Informationen und Interpretationen von betrieblichen Vorgängen aus der Perspektive der Markteffektivität einerseits und jener der Effizienz der Leistungserstellung andererseits zu integrieren. Es besteht also eine unzureichende Verbindung zwischen Strategien und Maßnahmen des kunden-orientierten Marktmanagements einerseits und deren Auswirkung auf den Unternehmenserfolg. 10

Gerade v or dem Hintergrund begrenzter betrieblicher Ressourcen und der rasanten Zunahme der Kostenblöcke im Vertriebsbereich darf sich der Einsatz der Marketing-und Vertriebsinstrumente aber nicht einseitig auf deren Effektivität konzentrieren, sondern muss stärker als bisher auf die effiziente Steuerung von Kundenbeziehungen ausgerichtet werden. Demnach wären in erster Linie die „wertvollen“ Kunden zufrieden zu stellen und an das Unternehmen zu binden. Kundennähe, wie sie von Kundenbindungsstrategien verschrieben wird, kann demnach nur profitabel sein, wenn sie mit Kundenfokussierung bzw. einer wertorientierten Kundensicht verbunden wird. Eine Fokussierung auf einen ausgewählten Kundenkreis, zu dem enge und profitable Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden, kann dem Unternehmen somit als Erfolgs- ⁸ Vgl.Bellis -Jones [Customer Proftability Analysis 1989], S. 26.

⁹ Vgl. Anderson/Fornell/Lehmann [Findings from Sweden 1994], S. 69 ff.

¹⁰ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 1.

strategie dienen. ¹¹ Dies setzt voraus, dass Investitionen in Kundenbeziehungen im Hinblick auf ihre langfristige Erfolgswirkung differenzierter und kritischer betrachtet werden. Im Rahmen eines strategischen Kundenbindungsmanagements ist demnach nicht nur der Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen, sondern auch eine differenzierte Kundenbearbeitung bzw. gegebenenfalls eine Bereinigung der Kundenstruktur zielführend.

Die durch das Customer Relationship Management (CRM) angeregte Diskussion in Literatur und Praxis hat verstärkt dazu beigetragen, den aktuellen und zukünftigen Wert der Kundenbasis von Unternehmen als Steuerungsgröße zur kunden- und wertorientierten Unternehmensführung zu verankern. Vorraussetzung hierfür ist die Kenntnis einer monetären Messgröße für den Beitrag eines Kunden zum Erfolg eines Unternehmens, woraus strategische und operative Gestaltungsmaßnahmen zur ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen abgeleitet werden können.

Die Konzeption eines adäquaten Analyseinstrumentariums zur Erfassung der Erfolgsbeiträge von Kunden bzw. zur zukunftsgerichteten Analyse der Kundenattraktivität wird derzeit in Literatur und Praxis heftig diskutiert, wobei die offensichtliche Schwierigkeit der Konzeptionierung darin besteht, welche Kriterien

überhaupt zur Bewertung von Kunden herangezogen werden sollen und wie diese am besten zu operationalisieren sind. Auch im Hinblick auf die Entstehung des Kundenwerts und die Ursache-Wirkungszusammenhänge der ihm z ugrundeliegenden Werttreiber besteht bislang wenig Klarheit. Dies ist darauf zurückzuführen, dass die aktuellen überwiegend produkt-, prozeß- oder organisationsbezogenen Meßsysteme im Erfolgscontrolling meist nicht darauf ausgelegt sind, den direkt bzw. indirekt ökonomischen Beitrag einzelner Kunden bzw. Kundengruppen zum Unternehmenserfolg zu erfassen bzw. in seiner Struktur transparent zu machen. 12

Darüber hinaus haben sich die traditionellen Verfahren des Rechnungswesens als nicht geeignet erwiesen, der Forderung nachzukommen, alle Unternehmensbereiche, Strategien und Konzepte systematisch danach zu beurteilen, ob sie den Wert der Unternehmung nachhaltig erhöhen oder vielmehr Wert vernichten. ¹³ Die dargestellte Problematik verdeutlicht nicht zuletzt die Inkonsequenz in der Umsetzung von

¹¹ Vgl. Homburg/Daum [Kundennähe 1998], S. 6.

¹² Vgl. Köhler [Kundenorientiertes Rechnungswesen 1998], S. 331.

¹³ Vgl. Hinterhuber [Unternehmensführung 1996], S. 4 ff.

Strategien in der betrieblichen Praxis, wo Kundennähe auf die Leitsatz-Banner geschrieben wird und man mit CRM als neuer Wunderwaffe gegen Gewinneinbußen in die „Aktionismus-Falle“ schlittert, während im Hinblick auf die K undenwertanalyse der Aufbruch zu neuen Ufern bislang auf sich warten lässt, obwohl der strategische Planungsprozess fordert, dass die Strategie auf der Analyse aufbauen sollte.

1.2 Zielsetzung und Gang der Arbeit

Die vorliegende Arbeit setzt an dieser Problematik der Lücke zwischen operativer und strategischer Unternehmensführung an und versucht, Ansatzpunkte zur Überwindung der geschilderten Schnittstellenprobleme aufzuzeigen. In Abschnitt 2 wird zunächst ein Überblick über die theoretischen Grundlagen des „ Kundenwert“-Konzepts sowie des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung gegeben. In Abschnitt 3 werden traditionelle Instrumente dargestellt, um den Wert bestehender Kundenbeziehungen operational zu f undieren sowie zur Schaffung von mehr Transparenz, in welchem Umfang einzelne Kunden oder Kundengruppen zum Unternehmensergebnis, zur Steigerung des Unternehmenswerts i.w.S. bzw. zum Aufbau von Erfolgspotenzialen beitragen. Dazu werden grundlegende Methoden und Analyseinstrumente zur Erfassung kundenbezogener Erfolgsbeiträge bzw. zur Evaluation der meist heterogenen Kundenstruktur dargelegt. Dabei sollen sowohl qualitative als auch quantitative Komponenten des Kundenwerts und der dahingehend zu entwickelnden Kundenwertmodelle diskutiert werden, wobei sowohl das gegenwärtige, als auch das zukünftige Wertpotenzial der Kunden in die Analyse miteinbezogen werden. Dieses Analyseinstrumentarium stellt die Entscheidungs-grundlage für die im nächsten Abschnitt aufgezeigten Anhaltspunkte zur Ableitung von strategischen Handlungsoptionen und operativen Gestaltungsmaßnahmen im Hinblick auf ein ertragswertorientiertes Kundenbeziehungsmanagement dar. Darüber hinaus werden notwendige Vorraussetzungen und generelle Lösungsmöglichkeiten zur Gestaltung eines Controllings der Aktivitäten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements thematisiert. Vor diesem Hintergrund soll in Abschnitt 5 auf das Wertpotenzial der Kundenbasis als am Shareholder Value orientierte strategische Steuerungsgröße der wertorientierten Unternehmensführung eingegangen werden, wobei eine entscheidungsorientierte Betrachtungsweise im Rahmen des

Wertmanagements eingenommen wird, welche die Nutzung der dargestellten Kundenwertmodelle und des derivativen Unternehmenswerts im Rahmen des strategischen Managements beinhaltet.

1.3 Wert der Kundenbeziehung im betrieblichen Zielsystem

In einer dezentral organisierten Marktwirtschaft ist der ökonomische Erfolg unternehmerischer Tätigkeit untrennbar mit dem Kunden als Tauschpartner verknüpft, d.h. Erst- und vor allem Wiederkaufentscheidungen von Nachfragern müssen im Mittelpunkt von -Gewinnziele verfolgenden -Unternehmen stehen.

Kundenbeziehungen können dabei zu allen Kategorien von Unternehmenszielen beitragen, etwa zu M arktstellungs- und Rentabilitätszielen, finanziellen, sozialen und Markt-Prestigezielen, wobei man grundsätzlich ökonomische und vor-ökonomische Zielgrößen, die als Vorsteuergrößen von ökonomischem Erfolg zu verstehen sind, unterscheiden kann. ¹⁴ Analog dazu lassen sich auch die Beiträge der Kunden zur betrieblichen Zielerreichung in quantitative, monetäre (ökonomische) und qualitative, nicht-monetäre (vor-ökonomische) Beiträge unterscheiden.

Der Wertbegriff soll in der vorliegenden Arbeit eng gefasst werden, sich also lediglich auf monetäre Wertgrößen bzw. jene qualitativen Wertkomponenten beziehen, die über ein zu modellierendes Kausalmodell in monetäre Größen übergeführt werden, also - wie später im Zusammenhang mit der Kundenbewertung ersichtlich wird - sich demnach u.U. „monetarisieren“ lassen ¹⁵ .

Nach Reichheld/Sasser kann der Wert von Kundenbeziehungen als Indikator für die Profitabilität des Marketing bzw. Vertriebs, für Gewinnpotenziale und damit auch für den Unternehmenswert betrachtet werden. ¹⁶ Wie bereits dargestellt wurde, geht man heute davon aus, dass in erster Linie die Kundenbindung, also die Aufrechterhaltung langfristiger Geschäftsbeziehungen zu Kunden, ausschlaggebend ist für den

nachhaltigen Erfolg von Unternehmen. Die explizite Berücksichtigung des Faktors Zeit, und somit die Dauerhaftigkeit von Kundenbeziehungen stellt damit einen strategischen Erfolgsfaktor dar. 17

Darüberhinaus fand in den letzen Jahren in Literatur und Praxis ein Paradigmenwechsel vom Kunden als Kosten- und Erlösträger hin zum Kunden als „Asset“ ( = Wert- oder Vermögensbestandteil) des Anbieterunternehmens statt. ¹⁸ Der Wert einer Kundenbeziehung wird dabei als Indikator für das Ausmaß bezeichnet, in dem die

¹⁴ Vgl. Meffert [Marketing 2000], S. 73.

¹⁵ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 30.

¹⁶ Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 138.

¹⁷ Vgl. Simon/Homburg [Kundenzufriedenheit 1998], S. 19.

¹⁸ Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43.

Geschäftsbeziehung dazu beiträgt, die Ziele eines Unternehmens zu erfüllen. ¹⁹ In diesem Zusammenhang unterscheidet Diller den Interaktionserfolg bzw. den tendenziell langfristigeren Beziehungserfolg von Kundenbeziehungen. Der Transaktionserfolg ergibt sich unmittelbar aus dem Austausch von Informationen, Gütern und/oder Geld und umfasst neben monetären Zielgrößen, wie dem Kunden-Deckungsbeitrag, auch nicht-monetäre Größen, wie die Rolle des Kunden als „Informationslieferant“, während der Beziehungserfolg primär den Aufbau langfristiger Erfolgspotenziale beim Kunden beinhaltet und sich beispielsweise in einer positiven Einstellung niederschlägt. 20

Diese Ausführungen sprechen in der Konsequenz dafür, dass zur Erfolgs- und Erfolgspotenzialsteuerung von Unternehmen eine genaue Kenntnis der Kundenprofitabilität erforderlich wird und der Kundenbewertung sowie der langfristigen Gestaltung der Kundenbeziehung nach Ertragsgesichtspunkten demnach verstärktes Augenmerk zu schenken ist.

1.4 Die Bewertung von Kundenbeziehungen als aktuelle Herausforderung für das

Controlling

Die Forderung nach einer Verankerung der Marktorientierung in Controllingsystemen besteht schon seit geraumer Zeit. Da sich marktorientierte Unternehmen in ihren Entscheidungen am Kunden ausrichten sollten, impliziert dies auch die Forderung nach einer kundenbezogenen Erfolgsmessung. 21

In der Praxis richten jedoch viele Unternehmen nach wie vor ihre Bemühungen auf eine produktzentrierte Erfolgsmessung aus und verfolgen produktorientierte Strategien und Organisationsformen. Dies stellt sich als problematisch dar, da in schnelllebigen und dynamischen Märkten selbst bei einer positiven Entwicklung für ein Unternehmen Produkte keine Kontinuität im Sinne von strategischen Erfolgspotenzialen oder Stabilität im Sinne von operativen Erfolgen in Zukunft mehr bieten werden können, sondern vielmehr die Geschäftsbeziehung mit dem Kunden dies gewährleisten kann. Rust et al. machen diese Entwicklung deutlich: “…products come and go, but customers remain. The secret to success is maintaining a profitable relationship with the customer, regardless of what product is involved… „ ²² , denn „nicht Produkte, sondern Kunden

¹⁹ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 32.

²⁰ Vgl. Diller [Kundenzufriedenheitsmessung 1998], S. 349 f.

²¹ Vgl. z.B. Engelhardt [Marketing 1997], S. 76 ff.

²² Rust/Zeithaml/Lemon [Driving CE 2000], S. 6.

bzw. Kundenbeziehungen erbringen Umsatz und verursachen Kosten, die vom jeweiligen Beziehungsmanagement zu diesem Kunden abhängig sind“ ²³ .

Da also, wie festgestellt werden konnte, die Kunden die eigentlichen Erlös- und damit Erfolgsbringer bzw. Erfolgspotenzialträger sind, während die - nicht selten immer kurzlebigeren - Produkte lediglich ein Instrument darstellen, um das Erfolgspotenzial „Kunde“ zu sichern, ²⁴ stellt die Steuerung des Potenzialfaktors Kunde einen zentralen Wettbewerbsfaktor dar, der vom Controlling aufgegriffen und abgebildet werden muss. In diesem Sinne geht es darum, die strategische Perspektive des Controlling von den Trägern des Markterfolgs, den Produkten, auf die Kunden als Zielobjekte umzuleiten. Die aus Sicht des Marketing bereits lang diskutierte und vielgepriesene Kundenorientierung muss sich dabei auch in der Erfolgsmessung widerspiegeln. Vor dem Hintergrund begrenzter Marketing- und Vertriebsbudgets tritt demnach neben der Forderung, effektive Verbesserungen der Angebote für Kunden zu realisieren, das Gebot, Kundenbeziehungen effizient zu gestalten. ²⁵ Darüber hinaus muss das Controlling dem veränderten Fokus der marktorientierten Unternehmensführung gerecht werden, der mehr auf eine Stärkung der Ertragskraft und Wertsteigerung des Unternehmens als auf Umsatzwachstum hinwirkt. Demzufolge lohnen sich aus Anbieterperspektive Ausgaben in die Zufriedenstellung und Bindung von Kunden nur dann, wenn hierdurch profitable Kundenbeziehungen aufgebaut werden können. 26

Grundlage für eine effizienzorientierte Gestaltung von Kundenbeziehungen ist ihre Bewertung. Dabei muss aber die Kosten- und Leistungsrechnung auch die marktbezogenen Prozesse der Wertschöpfungskette wie Marketing und Vertrieb in die Analyse integrieren. ²⁷ Die Relevanz der Kundenbewertung für das Controlling liegt dabei insbesondere in der Bedeutung des Kundenwerts als Steuerungsgröße zur Allokation knapper Ressourcen. Aufgrund dieser Erkenntnisse gilt nun für eine Unternehmung:

(1) Beziehungen zu Kunden stellen Vermögenswerte dar

²³ Diller [Kundenmanagement 1995], S. 1369.

²⁴ Das Beispiel der Bank- und Versicherungsbranche etwa zeigt, dass dem Kunden eine Vielzahl von -

auch gänzlich bank- und versicherungsfernen - Produkten, wie z.B. Reise- und Freizeitaktivitäten,

angeboten wird, die zur Kundenzufriedenheit und Kundenbindung, aber häufig auch explizit zum

Kundenerfolg beitragen soll.

²⁵ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 2.

²⁶ Vgl. Scheiter/Binder [Rentable Kunden 1992], S. 18; Blattberg/Deighton [Nutzen 1997], S. 29.

²⁷ Vgl. Knöbel [Prozeßmanagement 1995], S. 8.

(2) Kundenbezogene Potenziale sollen erschlossen werden (3) Die eigenen Unternehmenspotenziale sollen möglichst wirkungsvoll (effektiv und effizient) zum Einsatz gelangen

Aufgabe des Controllings im Hinblick auf die Problemstellung ist es, Entscheidungen im Rahmen der ertragswertorientierten Steuerung von Kundenbeziehungen sowohl auf strategischer als auch auf operativer Ebene als den beiden controlling-relevanten Ebenen zu unterstützen:

§ Unterstützung des Managements auf strategischer Ebene zur Entscheidungsfindung bezüglich der Zielsegmente im Markt. Das Unternehmen sollte jene Marktsegmente bedienen, die auch in Zukunft die Erfüllung von Kundenbedürfnissen auf profitable Art u nd Weise gewährleisten können. ²⁸ (=Kundenwahl) Dabei soll die Kundenstruktur aktiv beeinflusst werden, um die langfristige Überlebensfähigkeit des Unternehmens zu sichern. ²⁹ Dies bedeutet, dass sowohl ertrag- als auch verlustbringende Kundenbeziehungen identifiziert werden müssen, um gezielt in (potenziell) wertvolle Kunden investieren zu können. Dies kann auch eine Bereinigung der Kundenstruktur beinhalten (z.B. Förderung von Schlüsselkunden, Abbau von Kleinkunden, Erschließung zukünftiger attraktiver Kundengruppen). (=Kundenstruktur)

§ Auf operativer Ebene dienen die Profitabilitätsinformationen dem (operativen) Management im Rahmen einer differenzierten Kundenbearbeitung. Dies bedeutet, dass sich Art und Wirtschaftlichkeit der individuellen Bearbeitung von Kunden nach ihrem Wert für das Unternehmen bzw. ihrer (potenziellen) Bedeutung (=Bearbeitungsaufwand) und ihren besonderen Anforderungen (=Anforderungen der Kunden) richtet. 30

Von jenen 4 Säulen (Kundenwahl, Kundenstruktur, Bearbeitungsaufwand, Anforderungen der Kunden), auf welchen die selektive Bearbeitung von Kunden beruht, sind die Kundenstruktur und der Bearbeitungsaufwand jene Aufgabenbereiche, die einer viel stärkeren Integration von Marketing und Controlling bedürfen. Maßnahmen, die auf der operativen wie auf der strategischen Ebene geplant und umgesetzt werden, müssen

²⁸ Vgl. Fickert [Customer 1998], S. 26.

²⁹ Vgl. Belz [Kundenmanagement 1993], o.S., zitiert nach Belz et al. [Geschäftsbeziehungen 1998] S. 49.

³⁰ Vgl. ebenda, S. 49.

weitergehender als bisher bewert- und steuerbar gemacht werden. Dies gilt in erster Linie den kundennahen bzw. kundenverantwortlichen Bereichen, also vor allem dem Vertriebs- und Marketingbereich. In diesem Sinne ist es das Ziel des Controlling als Supportprozess, geeignete Kunden und Geschäftspartner auszuwählen, sie zu binden und auch zu fördern. Der Fokus auf Kundenbeziehungen bzw. Kundenorientierung ist demnach nicht nur auf strategischer Ebene zu implementieren, sondern auch in der operativen Umsetzung konsequent beizubehalten.

Ein Controlling langfristiger Kundenbeziehungen zur Entscheidungsunterstützung im strategischen und operativen Kundenbeziehungsmanagement setzt demnach die Bewertung der Kundenbeziehung über die Dauer der Geschäftsbeziehung voraus. Um den Wert einer Kundenbeziehung zu ermitteln, bedarf es einer Bewertung der kundenbezogenen Erfolgsbeiträge. Um die Kundenertragskraft zu optimieren, gilt es Antworten auf folgende vier Fragen zu finden:

Abb. 1: Der Weg zur profitablen Kundenbeziehung

Aus den Anforderungen des ertragswertorientierten Kundenbeziehungsmanagements lassen sich folgende Aufgaben für das Controlling langfristiger Kundenbeziehungen ableiten:

⇒ den Erfolgsbeitrag bzw. die Rentabilität von Distributionskanälen,

Kundengruppen oder einzelnen Kunden zu einem bestimmten Zeitpunkt zu ermitteln bzw. die lebenszyklusbezogene prospektive Profitabilität einer Geschäftsbeziehung aus ihrem prognostizierten Verlauf zu bestimmen und daraus gegebenenfalls eine Kundenselektion bzw. Bereinigung der

Kundenstruktur vorzunehmen (dies beinhaltet auch eine Bewertung des Aktivums Kunde, in Bezug auf aktuelle und potenzielle Kunden); 31

⇒ verhaltens- und nutzungsbedingten Ursachen des Erfolgsbeitrags zu analysieren. Diese profitabilitätsbestimmenden Werttreiber können dann als

Entscheidungsgrundlage für die Entwicklung alternativer Bearbeitungskonzepte zur Profitabilitätssteigerung dienen; 32

⇒ unausgeschöpfte Ertragspotenziale zu identifizieren, die erschlossen werden können;

⇒ Entscheidungen der Bestimmung der erforderlichen Ressourcen sowie deren Allokation zu unterstützen. Dies beinhaltet auch eine Abstimmung von notwendigen Investitionen in Kundenbeziehungen mit deren Ertragspotenzialen; ⇒ die Erstellung eines, der jeweiligen Lebenszyklusphase bzw. den Kundenan-forderungen angepassten Kundenbeziehungskonzeptes, sowie die gezielte Ausrichtung der Kundengewinnungs- und Kundenbindungsmaßnahmen zu unterstützen, um den Wert individueller Geschäftsbeziehungen für das Unternehmen zu erhöhen; 33

⇒ Führungssysteme zu entwickeln, die den Mitarbeitern unmittelbar erfahrbar machen, was es für den Cash Flow bedeutet, wenn Kunden abwandern bzw. treu bleiben;

⇒ Informationsgrundlagen für eine Optimierung der kundenbezogenen Prozesse und Vertriebskanäle sowie eine bessere Produktpositionierung zu schaffen; ⇒ Frühwarnsysteme zu entwickeln, um frühzeitig Veränderungen wahrzunehmen und Trends mitbestimmen zu können.

Daraus folgt, dass das Controlling Instrumente bereitstellen muss, welche die Planung, Steuerung und Kontrolle der strategischen und operativen Aktivitäten im Rahmen des Kundenbeziehungsmanagements unterstützen. Mit der sich daraus ergebenden Notwendigkeit zur Erhöhung der Transparenz von kosten- und erlösbeeinflussenden Zusammenhängen des Bezugsobjekts Kundenbeziehung, leiten sich in vielen Unternehmen neue Aufgaben und Herausforderungen für das Controlling ab.

³¹ Vgl. Knöbel [Kundenwertmanagement 1997], S. 14.

³² Vgl. ebenda, S. 14.

³³ Vgl. ebenda, S. 15.

2 G RUNDLAGEN DES ERTRAGSWERTORIENTIERTEN

KUNDENBEZIEHUNGSMANAGEMENTS

In Literatur und Praxis wird heute eine Ausrichtung des unternehmerischen Handelns an wertvollen, also langlebigen und rentablen Kundenbeziehungen gefordert. Dementsprechend müssen die bereits vorhandenen Konzepte zur kundenorientierten Unternehmensführung um eine - sogenannte - Wertkomponente ergänzt werden, ³⁴ was im folgenden skizziert werden soll.

2.1 Wert von Kundenbeziehungen - Begriffsabgrenzung, Bestimmungsfaktoren

und Dimensionen im Rahmen der Problemstellung

2.1.1 Begriff und Determinanten des Kundenwerts

Der Wertbegriff von Kundenbeziehungen ³⁵ soll in der vorliegenden Arbeit aus Anbieterperspektive als der ökonomische Wert betrachtet werden, den ein Anbieter dem Objekt Kundenbeziehung zur Erreichung seiner monetären und nicht-monetären Ziele beimisst, ³⁶ im folgenden als „Kundenwert“ bzw. „Ertragswert der Kundenbeziehung“ bezeichnet ³⁷ . Dieses Begriffsverständnis impliziert demzufolge auch, dass eine Operationalisierung des Kundenwerts von den jeweiligen Unternehmenszielen abhängig ist, ³⁸ und demnach unternehmensspezifisch erfolgen muss. Dieser Wert kann ebenso die kummulierten Wertbeiträge des gesamten Kundenstammes darstellen, den sogenannten „Kundenstammwert“ bzw. „Customer Equity“ ³⁹ , der in jüngerer Zeit in Literatur und Praxis als zentraler Vermögenswert von Unternehmen („asset“) diskutiert wird.

Der Wert von Kundenbeziehungen basiert zudem auf dem Kundenwert aus Kundenperspektive - in der anglo-amerikanischen Literatur als „customer value“ ⁴⁰ vorzufinden - als dem Wert einer Anbieterleistung für den Kunden. Der „customer

³⁴ Vgl. Kehl [Kundenbeziehungsmanagement 2001], S. 203.

³⁵ An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass es bis dato noch kein einheitliches Begriffsverständnis

gibt.

³⁶ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 38; Krafft/Albers [Segmentierung 1999], S. 1.

³⁷ In diesem Zusammenhang wird in der englischsprachigen Literatur u.a. vom „customer (lifetime)

value“ gesprochen, vgl. statt vieler Andon/Baxter/Bradley [CLV 2001].

³⁸ Vgl. Reckenfelderbäumer/Welling [rel. EKPKR 2001], S. 319 f.

³⁹ Der Begriff „Customer Equity“ entstand in Anlehnung an den Brand Equity der Marke. Vgl. dazu

Cornelsen, J. [Kundenwertanalysen 2000], S. 69 sowie Rust/Zeithaml/Lemon [Driving CE 2000], o.S.

⁴⁰ Dieses Konstrukt wird in der Literatur verwendet um darzustellen, wie der Kunde ein Wertangebot

eines Anbieters wahrnimmt. In diesem Kontext wird auch der Preis -Nutzen-Zusammenhang diskutiert,

wonach ein Wert dann erzeugt wird, wenn der resultierende Nutzen einer Leistung (die vom Kunden

empfundene Qualität) den einzusetzenden Aufwand (den vom Leistungshersteller geforderten Preis)

übersteigt. Vgl. dazu Eggert [Kundenwertperspektiven 2001], S. 46 ff. und Meyer/Schaffer

[Unternehmenswert 2001], S. 72 ff.

value“ wird in der vorliegenden Arbeit nicht näher erörtert, ist allerdings Vorraussetzung bzw. Werthebel für die Entstehung von Kundenwert aus Anbietersicht. ⁴¹ An dieser Stelle sei auch darauf hingewiesen, dass der B egriff Kunde hier sowohl alle tatsächlichen Kunden eines Anbieters, als auch alle potenziellen Abnehmer umfasst. Der Customer Equity resultiert demnach aus einer Beurteilung der Qualität aktueller und potenzieller Kunden und dient als Steuerungsgröße für A rt und Umfang der in die Kundenbeziehung geleisteten Investitionen. ⁴² Der Customer Equity operationalisiert somit den Shareholder Value Ansatz, da die Kundenbeziehungen i.d.R. die Quelle des unternehmerischen Erfolges darstellen. 43

Der Wertbeitrag von Kundenbeziehungen wird gemessen an ihrem ökonomischen Wert über die gesamte Lebensdauer der Geschäftsbeziehung. Damit kann der ökonomische Wert eines Kunden bzw. die Kundenprofitabilität als Saldo aus den kundenbezogenen Nettoerlösen und den vom Kunden verursachten Kosten definiert werden. ⁴⁴ Der Wertbeitrag kann demnach von zwei Seiten her - unternehmensextern von Kundenseite sowie unternehmensintern - entstehen. Der externe Wertbeitrag entsteht auf der Absatzseite (z.B. Umsatz), der unternehmensinterne beruht auf der Leistungserstellung (inkl. der vor- und nachgelagerten Funktionen wie z.B. Beschaffung, Logistik etc.) über kundenbezogene Kostenelemente bzw. über Kostenreduzierungen. ⁴⁵ Dabei werden auch kundenlebenszyklusbezogene Kosten berücksichtigt, die u.a. bei der Kundenakquisition und -pflege anfallen. ⁴⁶ Der Ertragswert der Kundenbeziehung beinhaltet demnach auch den Ressourceneinsatz des Unternehmens über den gesamten Kundenlebenszyklus. ⁴⁷ Da sich die ökonomische Bedeutung eines Kunden für den Anbieter jedoch nicht auf den Ertrag, der aus der Kundenbeziehung heute oder in Zukunft generiert werden kann, beschränkt, sondern sich wesentlich komplexer gestaltet, werden in der Literatur neben quantitativen - wie umsatz- oder deckungsbeitragsbezogenen - Größen auch

qualitative, außer- oder sogenannte vor-ökonomische Faktoren als Messkriterien für den Ertragswert der Kundenbeziehung herangezogen. So kann z.B die Kundenzufriedenheit und -loyalität als Messgröße für die Wertigkeit und Stabilität der Beziehung

⁴¹ Es besteht eine direkte Beziehung zwischen dem Kundenwert aus Anbietersicht und dem customer

value aus Kundensicht über den Preis eines Produkts. Grundsätzlich gilt, dass Kunden sich für

diejenige Beziehung entscheiden, die den höchsten „customer value“ verspricht. Vgl. dazu Cornelsen

[Kundenwertanalysen 2000], S. 33.

⁴² Vgl. Zezelj [CLV 2000], S. 9.

⁴³ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 2, sowie Zezelj [CLV 2000], S. 10.

⁴⁴ Vgl. Shapiro et al. [Manage Customers 1987], S. 102; Rese [Deckungsbeitragsrechnung 2001], S. 280.

⁴⁵ Vgl. Schemuth [Automobilindustrie 1996], S. 24.

⁴⁶ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 92 ff.

⁴⁷ Vgl. Homburg/Sieben [Strategische Ausrichtung des CRM 2000], S. 476.

herangezogen werden. ⁴⁸ Gemäß der investitionstheoretischen Sichtweise „ergibt sich der Kundenwert einerseits aus der Höhe und der Anzahl der mit dem Kunden getätigten Transaktionen und andererseits durch die jeweilige Dauer der Kundenbeziehung“ ⁴⁹ . Diese Betrachtungsweise vernachlässigt jedoch die nicht direkt aus dem traditionellen Rechnungswesen ableitbaren Kundenkriterien, was der Forderung nach einer möglichst realitätsgenauen Abbildung des Kundenwerts entspricht.

Der Wertbegriff soll hier in Anlehnung an die traditionelle Betriebswirtschaftslehre eng gefasst werden, sich also lediglich auf quantitative, monetäre Wertgrößen beziehen. Deshalb wird im folgenden dem Begriff des Kundenwerts die Definition von Cornelsen zugrundegelegt: „Der Kundenwert ist ein kundenindividueller Wert, der die ökonomische Gesamtbedeutung eines aktuellen oder potenziellen Kunden, d.h. dessen direkten und indirekten Beitrag zur Zielerreichung der Anbieterunternehmung, ausdrückt.“ ⁵⁰ Qualitative Wertfacetten werden als ökonomische Vorsteuergrößen aufgefasst, die über ein zu modellierendes Kausalmodell in monetäre Größen übergeführt werden, ⁵¹ wodurch letztendlich eine Ökonomisierung und Quantifizierung einer Vielzahl „weicher“ Faktoren möglich wird (vgl. Abbildung 2).

Abb. 2: Kriterien zur Kundenwertmessung

⁴⁸ Vgl. Homburg/Sieben [Strategische Ausrichtung des CRM 2000], S. 476.

⁴⁹ Cornelsen [Kundenwert 1996], S. 5.

⁵⁰ Ebenda, S. 6.

⁵¹ Vgl. Cornelsen [Kundenwertanalysen 2000], S. 186 ff.

Dieser Aspekt der Monetarisierung von qualitativen Größen würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und wird daher nur ansatzweise weiterverfolgt. Folglich ist der Wert eines Kunden keine objektive Größe, sondern abhängig von der Beziehung zwischen Anbieter und Kunden und stellt somit eine Größe dar, die nur unternehmensspezifisch analysiert werden kann. Anders ausgedrückt hat der gleiche Kunde für verschiedene Anbieter einen unterschiedlichen Wert. Daraus kann geschlussfolgert werden, dass nicht der Kunde an sich, sondern die Art der Geschäftsbeziehung zum Kunden das zentrale Untersuchungsobjekt darstellt, denn nur der Interaktionsprozess mit dem Kunden ist letztendlich wertbegründend. ⁵² Diese Erkenntnis wird nachvollziehbar, wenn die Haupteinflussgrößen des Kundenwerts (Werttreiber) analysiert werden. Grundsätzlich wird der Kundenwert durch verschiedene Faktoren bestimmt. Basierend auf Erfahrungen aus der Praxis kann wahrscheinlich den nachfolgend beschriebenen Bestimmungsfaktoren noch eine Reihe mehr oder minder große Zahl kundenwertrelevanter Größen hinzugefügt werden.

Da die situativen Bedingungen einzelner Unternehmen stark variieren und der Fokus der vorliegenden Arbeit auf quantitative, monetären Wertgrößen liegt, ist eine wirklich erschöpfende Aufzählung der Bestimmungsfaktoren hier weder möglich noch sinnvoll. Obgleich dieser Einschränkung ist anzumerken, dass der Anbieter in der überwiegenden Zahl der Fälle mehr a ls nur ein Kriterium zur Ermittlung des Kundenwerts heranzieht. Die simultane Verwendung mehrerer Kriterien ist also eine notwendige Bedingung, um zu einer realitätsgetreuen, entscheidungsrelevanten Abbildung des Kundenwerts zu gelangen.

Die Integration von eher qualitativ orientierten Wertgrößen in ganzheitliche Kundenwertmodelle kann eine isolierte Betrachtung einzelner Bestimmungsfaktoren überwinden helfen und der Forderung nach einer möglichst realitätsnahen Einschätzung des Ertragswerts der Kundenbeziehung gerecht werden, wobei sich hier die Entwicklung von unternehmensspezifischen Kundenwertmodellen empfiehlt. Die weiteren Ausführungen dieser Arbeit basieren im wesentlichen auf der branchenübergreifenden Eignung zur Ermittlung des Ertragswerts der Kundenbeziehung.

⁵² Vgl. Stahl [Zero-Migration 1996], S. 386 f.

2.1.2 Die Wirkungskette: Kundenorientierung - Zufriedenheit - Loyalität - Bindung

- Profitabilität

In Anbetracht auftretender Sättigungstendenzen zahlreicher Märkte wird die Entwicklung bisher unberücksichtigter Absatzmärkte und die Gewinnung neuer Kunden zunehmend schwieriger und somit auch teurer. ⁵³ Untersuchungen sprechen von fünf- bis achtfach höheren Kosten für die Akquisition eines neuen Kunden gegenüber den Kosten, die zur Bindung eines bestehenden Kunden notwendig sind. ⁵⁴ Damit verschiebt sich der Fokus der marktorientierten Unternehmensführung von der Kundengewinnung zur Kundenbindung. 55

Damit ist intuitiv nachvollziehbar, dass Kundenorientierung, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Vorraussetzungen für die Kundenprofitabilität sind. Die U rsache-Wirkungszusammenhänge dieser Konstrukte ⁵⁶ sowie ihr Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg - wie in Abbildung 3 dargestellt - wurden damit zum Gegenstand einer Reihe von empirischen Untersuchungen.

Abb. 3: Entstehungskette des ökonomischen Erfolgs im Kundenbeziehungsmanagement

⁵³ Vgl. Meffert [Grundlagen 1998], S. 356 f.

⁵⁴ Vgl. Töpfer [Gezieltes CRM 2001], S. 191.

⁵⁵ Vgl. Diller [Marketingziel 1996], S 81 ff.

⁵⁶ Vgl. Heskett et al. [Service-Profit Chain 1994], S. 164 ff bezeichnen die Wirkungskette zwischen

Zufriedenheit, Loyalität und Profit als „service-profit-chain“.

Am Anfang dieser Wirkungskette steht die Kundenorientierung, die seit längerer Zeit als zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen diskutiert wird, da letztlich der Kunde über den Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheidet. Die Kundenzufriedenheit ist dabei als intervenierende Variable zu betrachten und stellt das Resultat einer kundenorientierten Vorgehensweise dar. ⁵⁷ Von d en Autoren, die diese Wirkungskette formulierten, wird allerdings betont, dass die Annahme einer Wirkung von Kundennähe und Kundenzufriedenheit auf den ökonomischen Erfolg bisher nur als vermutet angesehen werden kann. 58

Auch der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg war Gegenstand einer Reihe von Untersuchungen, die z.B. den Zusammenhang zwischen der durchschnittlichen Kundenzufriedenheit und dem Unternehmenserfolg erforschen. ⁵⁹ Die diesen Untersuchungen zugrundeliegende Annahme i st, wie bereits theoretisch dargestellt wurde, dass zufriedene Kunden dem Unternehmen langfristig verbunden bleiben, und somit diesem zu einer Reihe von wirtschaftlichen Vorteilen verhelfen, also beispielsweise Wiederkäufe tätigen, auch andere Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens konsumieren ⁶⁰ , kostenintensive Akquisitionskosten ersparen und das Unternehmen weiterempfehlen. In der Unternehmenspraxis allerdings werden diesebei zufriedenen Kunden vorhandenen - Ertragspotenziale nur in seltenen Fällen ausreichend ausgeschöpft. Beispielsweise ergab eine Befragung von 2000 Managern führender US-Unternehmen, dass 90 Prozent dieser Unternehmen Programme zur Messung und Verbesserung der Kundenzufriedenheit implementiert hatten, aber nur für 2 Prozent der Unternehmen - so die Auskunft der Befragten - haben sich diese Aktivitäten auch in höheren Gewinnen niedergeschlagen. 61

Dies ist vermutlich auch darin begründet, dass herkömmliche Controllingsysteme keine Mechanismen zur Erfolgskontrolle dieser Wirkungskette von der Kundenzufriedenheit bis hin zur Profitabilitätsteigerung zur Verfügung stellen. In jüngster Zeit vermehrt sich auch die Kritik an der Sinnhaftigkeit des Ziels Kundenzufriedenheit zu erzeugen, da empirische Untersuchungen eine Diskrepanz zwischen Zufriedenheit und Loyalität

⁵⁷ Vgl. Schütze [Kundenzufriedenheit 1992], S. 6.

⁵⁸ Vgl. Krafft [Fokus 1999], S. 525 f.

⁵⁹ Anderson/Mittal [Service-Profit Chain 2000], o.S. und Anderson/Fornell/Lehmann [Findings from

Sweden 1994], S. 61 stellten fest, dass dieser Zusammenhang gemessen als Rentabilität des Gesamtkapitals

(ROI) hoch ist, vlg. dazu auch Dittmar [Management von Kundentreue 2000], S. 14 f.

⁶⁰ Dieser Sachverhalt soll im folgenden als „cross buying“ bezeichnet werden.

⁶¹ Vgl. Lowenstein [Loyality Pyramid 1997], o.S., zitiert nach Homburg/Schäfer [Cross- Selling 2000], S.

35.

feststellten und die zugrundeliegenden Annahmen dieses Konzepts daraufhin in Frage gestellt wurden. 62

Die Zufriedenheit der Kunden mit den Anbieterleistungen ist wiederum eine zentrale Voraussetzung für deren Bindung an das A nbieterunternehmen durch Maßnahmen zur Aufrechterhaltung und Förderung von Geschäftsbeziehungen. Die Kundenbindung, die durch die Bereitschaft eines Kunden zur Fortführung der Geschäftsbeziehung definiert wird, wird von immer mehr Unternehmen als Basisaufgabe verstanden, was sich in Bemühungen rund um die Implementierung von CRM-Systemen als Übergang von transaktions- zu beziehungsorientierten Ansätzen manifestiert. Unter Kundenbindung versteht Diller ein Bündel von Aktivitäten, das darauf ausgerichtet ist, die Geschäftsbeziehungen zum Kunden enger zu gestalten. ⁶³ Kundenbindung äußert sich nicht allein im Wiederkaufsverhalten, sondern zieht eine Reihe weiterer nachhaltiger Nutzenwirkungen für das Anbieterunternehmen nach sich. ⁶⁴ Der Aufbau von Loyalität bei d en Kunden kann eine Spirale wirtschaftlicher Vorteile in Gang setzen, die langfristig in einer höheren Kundenrentabilität resultieren. Dies betrifft beispielsweise die Sicherung eines bestimmten Umsatzes mit akzeptabler Marge, die Senkung kundenbezogener K osten, die Erleichterung der Budgetierung, Ressourcenallokation und Leistungsentwicklung, die Einsparungspotenziale bei den Kosten der Kundenakquisition, der Aufbau von Markteintrittsbarrieren, verringerte Preissensibilität, Referenzeffekte sowie die aufgrund differenzierter Profilinformationen mögliche gezielte Akquisition von wertvollen Neukunden, um nur einige zu nennen. ⁶⁵ Demzufolge sind „gebundene“ Kunden für den Anbieter profitabler, da sie im Laufe der Geschäftsbeziehung wiederkehrende und/oder steigende Erlöse bei ggf. sinkenden Kosten erbringen. In den meisten Fällen führt eine hohe Kundenzufriedenheit auch zu einer hohen Kundenbindung. ⁶⁶ Dies ist jedoch keine Gesetzmäßigkeit und ist beispielsweise in sehr wettbewerbsintensiven Märkten nicht automatisch gegeben. 67

Der laut diversen empirischen Untersuchungen bestehende ursächliche Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundentreue bzw. -profitabilität muss demnach differenziert betrachtet werden. In der Praxis zeigt sich, dass zwischen 65 und 85 Prozent der Wechselkunden sagen, sie seien mit ihrem früheren Lieferanten durchaus

⁶² Vgl. Venohr/Zinke [Kundenbindung 1998], S. 156 f.

⁶³ Vgl. Diller [Beziehungs-Marketing 1995], S. 8 ff.

⁶⁴ Vgl. Homburg/Bruhn [Kundenbindungsmanagement 2000], S. 9.

⁶⁵ Vgl. Aebi [Quellen 2000], S. 43 und Diller [Kundenloyalität 1995], S. 7.

⁶⁶ Vgl. Homburg/Fassnacht [Dienstleistungsunternehmen 1998] S. 405 ff.

zufrieden oder gar sehr zufrieden gewesen. In der Autoindustrie liegen solche Zufriedenheitswerte im Durchschnitt zwischen 85 und 95 Prozent, die durchschnittliche Wiederkaufsquote beläuft sich dagegen nur auf 40 Prozent. 68

Damit ist in diesen Analysen das Treueverhalten der Kunden bzw. ihre Bindung an das Anbieterunternehmen - nicht allein deren Zufriedenheit - zentrale Determinante des Ertragswerts der Kundenbeziehung. Eine entsprechende konzeptionelle Verknüpfung liefert u.a. Krafft, wie Abbildung 4 veranschaulicht.

Abb. 4: Einordnung der Kundenkonstrukte in ein Erklärungsmodell des Kundenwe rtes

Bei diesem Modell wird der Tatsache Rechnung getragen, dass die einzelnen Kundenkonstrukte nicht losgelöst von einander betrachtet werden können, sondern in einem engen kausalen Zusammenhang stehen.

Die Diskussion um den Wert von langfristigen Kundenbeziehungen wurde durch die Publikationen von Reichheld und Sasser stark beeinflusst. In dem vieldiskutierten Kundenwertmodell dieser Autoren werden Ausprägungen des Kundenwerts und dessen Determinanten analysiert. ⁶⁹ Hiernach setzt sich der Ertragswert der Kundenbeziehungwie in Abbildung 5 dargestellt - aus fünf Arten von lebenszyklusbezogenen Kosten und Erlösen zusammen, die präziser investitionsrechnerisch als kundenbezogene Ein- und Auszahlungen zu klassifizieren sind. Dabei determiniert die Dauer der Kundenbeziehung - und hier wird in einen kostenrechnerischen Ansatz übergegangen -

⁶⁷ Vgl.Homburg et al. [Zusammenhang 2000], S. 83 ff.

⁶⁸ Vgl. Reichheld [Treue Kunden 1993], S. 112.

⁶⁹ Vgl. hierzu und im folgenden Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 140 f.

den periodenbezogenen Saldo aus Einzahlungen (durch Erst-, Wieder-, Zusatzkauf sowie Weiterempfehlungen) und Auszahlungen (Akquisitions- und Bindungskosten zur Pflege der Kundenbeziehung).

Abb. 5: Steigerung der Kundenprofitabilität im Kundenbeziehungs-Lebenszyklus

Daraus folgt die Erkenntnis, dass durch die hohen Kosten der Akquisition neuer Kunden viele Kundenbeziehungen in den ersten Jahren einen negativen Cash Flow erwirtschaften, da im Verlauf der Akquisition zwar Kosten entstanden sind, jedoch keine oder nur geringe Erlöse. Ab dem zweiten Jahr lässt sich ein Basisgewinn realisieren, der sich später in einer f unktionierenden Beziehung mit dem Kunden sowohl durch ein Mengenwachstum, z.B. durch Ausdehnung des Lieferantenanteils oder des Produktspektrums als auch durch Kosteneinsparungen bei der Betreuung eines loyal gebliebenen Kunden, die so mit Neukunden nicht zu realisieren sind, vergrößert. ⁷⁰ Ist der Kunde nach Jahren der Zusammenarbeit von seinem Anbieter überzeugt, wird er ihn weiterempfehlen, womit sein Kundenwert durch die Weiterempfehlung steigt. Und schließlich wird ein treuer Kunde nicht so preissensibel sein wie etwa neue oder potenzielle Kunden. Je länger ein Kunde also gehalten werden kann, desto wertvoller wird er damit für den Anbieter. Anders formuliert unterstützt diese Untersuchung die These, dass es teurer ist, Neukunden zu gewinnen, als Kunden z u halten. Obwohl der Effekt steigender Kundenprofitabilität im Laufe der Geschäftsbeziehung von Branche zu Branche variiert, kann dennoch die generelle Aussage getroffen werden, dass längerfristige Kundenbeziehungen für steigende Gewinne sorgen.

⁷⁰ Nach einer Studie von Heskett et al. [Service-Profit Chain 1994], S. 171 liegt etwa der Break-Even bei

neuen Kreditkartenkunden bei sechs oder sogar mehr Jahren.

Ferner kommen Reichheld und Sasser durch empirische Beobachtungen in verschiedenen Branchen zu Aussagen über die Bedeutung des Treueverhaltens von Kunden. Beispielsweise ermittelten sie, dass eine Verringerung der jährlichen Abwanderungsrate von 10 auf 5 Prozent den durchschnittlichen Kundenwert je nach Branche potenziell zwischen 30 und 85 Prozent steigern würde ⁷¹ und fordern in diesem Zusammenhang eine „Zero-Migration“-Strategie von Anbietern. ⁷² Allerdings würde eine Verringerung der Abwanderungsrate zu einer Verdoppelung der durchschnittlichen Kundenbindungsdauer von 10 auf 20 Jahre führen, was in den wenigsten Branchen realistisch zu sein scheint. ⁷³ Außerdem ist eine derartige „Zero-Migration“-Strategie, die keinerlei Fluktuationen im Kundenstamm erlaubt, zumindest auf lange Sicht zum Scheitern verurteilt, da sie betriebswirtschaftliche Grundanforderungen ignoriert. Nach Helm/Günter kann es aus Sicht marktorientierter Unternehmen mit Blick auf die diskutierten Konstrukte „nicht darum gehen, Kundenorientierung um jeden Preis, maximale Kundenzufriedenheit und das Halten aller Kunden zu erreichen“ ⁷⁴ . Vielmehr soll es das Ziel sein, die „richtigen Kunden (zu; Anm. d. Verf.) finden und (zu; Anm. d. Verf.) binden“ ⁷⁵ , also die Neukundenakquisition und die nachfolgende Pflege von Kundenbeziehungen unter erfolgs- und wertorientierten Aspekten vorzunehmen. Daraus folgt, dass durch ein systematisches Kundenbeziehungsmanagement die

wirtschaftlichen Erfolgsgrößen eines Unternehmens wesentlich gesteigert werden können. 76

Die beschriebenen Ansätze zur Entstehung und Wirkung der zentralen Kundenkonstrukte stellen jedoch allesamt Teillösungen spezieller Fragestellungen dar. Eine Synthese der Erkenntnisse versuchen Barth/Wille, die ein Kausalmodell der Entstehungszusammenhänge der zentralen Kundenkonstrukte Kundenorientierung, Kundennähe, Kundenzufriedenheit, Kundenloyalität und Kundenbindung formulieren, ⁷⁷ das den Blick auf die dahinterliegenden beeinflussbaren Faktoren öffnet, auf welches deshalb erst in Kapitel 4.1.2.1 näher eingegangen werden soll.

⁷¹ Für weiterführende empirische Untersuchungen in verschiedenen Branchen vgl. Reichheld/Schefter

[Kundentreue im Internet 2001], S. 71; Reichheld [Treue Kunden 1993], S. 108 ff.

⁷² Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S. 139 ff.

⁷³ Vgl. Dittmar [Management von Kundentreue 2000], S. 17

⁷⁴ Helm/Günter [Bewertung von Kundenbeziehungen 2001], S. 13 f.

⁷⁵ Blattberg/Deighton [Nutzen 1997], S. 24.

⁷⁶ Vgl. Reichheld/Sasser [Zero-Migration 2000], S 139 ff.

⁷⁷ Vgl. Barth/Wille [Prozeßorientierter Ansatz 2000], S. 63 ff.

2.1.3 Wert von Kundenbeziehungen als Steuerungsgröße für

Investitionsentscheidungen

Da der Kunde die Quelle zukünftiger Zahlungsströme ist, die nur fließen, wenn eine intakte Kundenbeziehung besteht, muss diese gepflegt werden, was für das Unternehmen stets mit Aufwand verbunden ist. Die dargestellten Wirkungsbeziehungen veranschaulichen, dass sich sowohl die Neukundengewinnung als auch die Kundenpflege ⁷⁸ nicht der ökonomischen Bewertung entziehen dürfen, da in der Ressourcenallokation zwischen d iesen beiden strategischen Optionen ein Zielkonflikt besteht.

Aus der Sicht des Controlling liegt dabei die Überlegung zugrunde, dass Marketingausgaben in Verbindung mit der Gewinnung neuer Kunden und Pflege bestehender Kunden als Investitionen aufzufassen sind, die erst auf mittlere oder lange Sicht Kapitalrückflüsse erbringen. ⁷⁹ Denn sie sind ( strategische) Vorleistungen, die das Unternehmen zunächst im Sinne des Aufbaus von Erfolgspotenzialen erbringen muss und die sich während der Dauer der Geschäftsbeziehung amortisieren müssen. 80

Die zuvor erwähnten Erkenntnisse von Reichheld und Sasser über die Zusammenhänge zwischen Kundenakquisitionskosten, Kundenloyalität und Kundenprofitabilität

verdeutlichen also, dass „die Natur dieser Kosten (...) ungeachtet ihrer tatsächlichen Behandlung im Rechnungswesen... investiv (ist; Anm. d. Verf.)“ ⁸¹ . Ihre Amortisation kann nicht über den Erstkauf oder einen betrachteten Zeitraum, sondern erst über Folgetransaktionen, die zukünftig zu erwarten sind, erbracht werden; ⁸² die Perspektive des Investors ist langfristig. Interpretiert man eine Investition als Inkaufnahme eines sicheren Nachteils heute in Erwartung eines unsicheren Vorteils morgen bzw. Kundenbeziehungen als Quelle zukünftiger Zahlungsströme, so lässt sich die Kundenbeziehung als Investitionsobjekt ⁸³ und letztlich als „ asset“ (Aktivum) von Unternehmen interpretieren, wodurch auch eine strategische Betrachtung von

⁷⁸ Die Begriffe Kundenpflege und Kundenbindung werden hier synonym verwendet.

⁷⁹ Vgl. Slywotzky/Shapiro [Neues Marketingdenken 1994], S 85 ff.; Plinke [Investition 1989], S. 307;

Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 32 ff.

⁸⁰ Dieses Trägheitseffekt, der sich in einem Vorlauf der Investitionen und einem Nachlauf der Wirkungen

äußert, wird auch als „Carry-Over-Effekt“ bezeichnet, vgl. Smidt/Marzian [Brennpunkt 2001], S. 43.

⁸¹ Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 32.

⁸² Vgl. Palloks [Langfristige Geschäftsbeziehungen 1998], S. 248.

⁸³ Vgl. Plinke [Investition 1989], S. 305 ff.

kundenbezogenen Ausgaben möglich wird. Anders ausgedrückt beziffert der Erfolg dieser Investition folglich den Wert eines Kunden. 84

Diese Hinwendung zu einer investiven Sichtweise von Marketingausgaben stellt auch eine erhebliche Verbesserung in Bezug auf die in der Unternehmenspraxis übliche Budgetierungsvorgehensweise im Marketing- und Vertriebsbereich dar, bei der die eingesetzten Mittel von (unrealistischen) Umsatzprojektionen abhängig gemacht, ⁸⁵ und nicht als Determinante der langfristigen Marktposition und Umsatzentwicklung aufgefasst werden, was nicht dem tatsächlichen Ursache-Wirkungsmechanismus entspricht. ⁸⁶ Bei zahlreichen US-Firmen entfallen 15 bis 20 Prozent des Umsatzanteils auf Vertriebs- und Marketingausgaben, und nur 4 bis 10 Prozent auf investive Projekte, die jedoch weitaus sorgsamer geprüft und analysiert werden, während Marketingausgaben als jährliche Budgetierungsroutine angesehen werden. ⁸⁷ Auch im Rahmen des Performance Measurements ist die Aussagekraft dieser traditionellen Messindikatoren zur Überwachung der unternehmensweiten Zielvorgaben zu widerlegen: Durch hohes Umsatzwachstum könnte d ie Nachhaltigkeitsgrenze überschritten worden sein, der Marktanteil könnte durch ein überhöhtes Marketingbudget mit „wertlosen“ Kunden finanziert worden sein, der Kommunikationserfolg muß nicht im Verhältnis mit dem Kaufverhalten stehen und die gesteigerte Kundenzufriedenheit könnte sich lediglich auf die unprofitablen Kunden stützen. 88

Es wird in diesem Zusammenhang gefordert, auch im Absatzbereich ausgaben-orientiertes und eher kurzfristig ausgerichtetes Verhalten durch betont strategisches Investieren zu ersetzen, das erst in Zukunft zu höheren Marktanteilen und Erträgen führt. Unter dem Schlagwort Customer Relationship Management, auf das im nächsten Kapitel näher eingegangen werden soll, wird nun versucht, durch ein gezieltes, am langfristigen ökonomischen Kundenwert ausgerichtetes Management der

Kundenbeziehungen eine maximale Hebelwirkung von Investitionen in Märkte und Kunden zu entwickeln. Es muss folglich im Sinne eines Investitionscontrollings festgestellt werden, mit welchen zusätzlichen Erlöspotenzialen solche Zusatzinvestitionen zu rechtfertigen sind. Da der Aufbau und die Pflege von Kunden-

⁸⁴ Vgl.Schirmeister/Kreuz [Kundenwert 2000], S. 295.

⁸⁵ Dies bewirkt einen gegenläufigen Effekt, denn in Zeiten rückläufiger Umsatzentwicklung werden

tendenziell mehr Mittel für gegensteuernde Absatzmaßnahmen benötigt.

⁸⁶ Vgl. Slywotzky/Shapiro [Neues Marketingdenken 1994], S. 85.

⁸⁷ Vgl. ebenda, S. 86.

⁸⁸ Vgl. Gerecke [CRM 2001], S. 237.

beziehungen teilweise sehr leistungs- und kostenintensiv ist, ⁸⁹ müssen die hierfür verfügbaren Ressourcen sorgfältig den Kunden anhand ihres zukünftig zu erwartenden Ertragswertes zugeordnet werden. In diesem Sinn soll das Controlling Instrumente zur Analyse, Zielmarktauswahl und Unterstützung des strategischen Investierens mit der Zielsetzung zur Verfügung stellen, Kundenprofitabilität auf Dauer zu erzielen.

2.2 Grundlegendes Konzept des wertorientierten Kundenbeziehungsmanagements

als theoretischer Bezugsrahmen der Kundenbewertung

2.2.1 Begriff und thematische Abgrenzung

Eine zunehmende Austauschbarkeit der Leistungen konkurrierender Anbieter, stagnierende Märkte und sinkende Kundentreue fördern in vielen Branchen eine Refokussierung vom transaktionsorientierten Management hin zu einem

individualisierten Beziehungs- und Kundenmanagement, ⁹⁰ da Produkteigenschaften und Unternehmensressourcen kaum noch zur dauerhaften Differenzierung dienen können. ⁹¹ Damit verschiebt sich auch der Fokus von der Neukundengewinnung zur Kundenbindung.

Plinke versteht Kunden- bzw. Geschäftsbeziehungen als eine Folge von Markttransaktionen zwischen einem Anbieter und einem Nachfrager, die nicht zufällig sind, ⁹² wobei die einzelnen Transaktionen auf besondere Weise miteinander verknüpft sind. ⁹³ Nach Diller können sie als „von ökonomischen Zielen geleitete Interaktionsprozesse verbunden mit personalen Kontakten, langfristigen Geschäftsperspektiven und damit verbunden einer investiven Komponente“ ⁹⁴ definiert werden, was zum einen auf den Vorleistungscharakter, zum anderen auf den Risikocharakter von Kundenbeziehungen hindeutet. Diese bewusste Verknüpfung der Transaktionen bringt es mit sich, dass das Management solcher Beziehungen eine besondere Beachtung erfährt.

In der Literatur finden sich unterschiedliche Benennungen für das Management von Kundenkontakten. Die Auswahl reicht von deutschen Begriffen wie Kontakt-

⁸⁹ Insbesondereim Business-to-Business und auch einigen Consumer Bereichen wie Telekom trifft dieser

Sachverhalt zu.

⁹⁰ Vereinfacht ausgedrückt handelt es sich dabei um die Verankerung eines verstärkten Denkens in

langfristigen Kundenbeziehungen statt in isolierten Kauftransaktionen, vgl. dazu die Überblicksartikel

bei Diller [Beziehungsmanagement 1995]; Stahl [Kundenbeziehung 1997].

⁹¹ Vgl. Palloks [Langfristige Geschäftsbeziehungen 1998], S. 248.

⁹² Vgl. Plinke [Geschäftsbeziehungsmanagement 1997], S. 23.

⁹³ Vgl. Plinke [Investition 1989], S. 307.

⁹⁴ Diller [Beziehungsmanagement 1994], S. 1.