II

Inhaltsverzeichnis   

I  N H A L T S V E R Z E I C H N I  

A  b b i l d u n g s v e r z e i c h n i  V

T  a b e l l e n v e r z e i c h n i s V  I

E  i n l e i t u n g  1

A  T H E O R E T I S C H E G R U N D L A G E N  

1  S t r a t e g i s c h e M a r k e n f ü h r u n g  3

1.1  Die strategische Bedeutung der Marke  3

1.2  Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements  6

1.3  Vorzüge und Schw ierigkeiten der Markenführung  9

1.4  Grundsätze erfolgreicher Markenführung  12

1.5  Markenstrategische Optionen  14

1.5.1  Vertikale Markenstrategien  15

1.5.2  Horizontale Markenstrategien  16

1.5.3  Internationale Markenstrategien  20

1.6  Die Markenpositionierung  21

1.7  Das Markenportfolio-Management  22

1.8  Das Markencontrolling  26

1.9  Die Markenbew ertung  27

1.10  Rechtliche Aspekte zum Markenschutz  28

1.11  Fazit zur strategischen Markenführung  29

2  I n t e r n a t i o n a l i s i e r u n g 3  0

2.1  Einführung und Begriffsabgrenzung  30

2.2  Strategien internationaler Unternehmen  30

2.3  Going-International-Strategien  31

2.3.1  Ausw ahl von Ländern und Marktsegmenten  31

2.3.2  Internationale Markteintritts- und Marktbearbeitungs-  

strategien   32

2.3.2.1  Export  33

2.3.2.2  Marktbearbeitung durch Dritte  33

2.3.2.3  Ausländische Direktinvestitionen (ADI)  35

2.3.2.4  Internet  36

2.3.3  Timing  37

2.4  Being-International-Strategien  38

   III

Inhaltsverzeichnis   

2.5  Fazit zur Internationalisierung  38

B  P R A X I S B E I S P I E L  

1  I n t e r n a t i o n a l e m a r k e n s t r a t e g i s c h e K o n z e p t e s p a n i s c h e r  

Unterneh  men in der Praxis  40

1.1  Foro de Marcas Renombradas Españolas (FMRE)  40

1.2  Spanien im internationalen Wettbew erb  41

1.3  Die internationale Wahrnehmung spanischer Marken  43

2  Strategische Mark enführung am Beispiel des Unterne h mens  

C  h u p a C h u p s S A 5  0

2.1  Allgemeines über das Unternehmen  50

2.2  Strategische Markenführung  51

2.3  Internationale Expansion  56

3  Strategische Mark enführung am Beispiel des Unterne h mens  

F  r e i x e n e t S A 5  8

3.1  Allgemeines über das Unternehmen  58

3.2  Strategische Markenführung  59

3.3  Internationale Expansion  65

4  Strategische Mark enführung am Beispiel der Handelskette  

Zara   66

4.1  Allgemeines über das Unternehmen  66

4.2  Strategische Markenführung  67

4.3  Internationale Expansion  72

5  Strategische Mark enführung am Beispiel der Handelskette  

M  a n g o ( M N G ) 7  4

5.1  Allgemeines über das Unternehmen  74

5.2  Strategische Markenführung  75

5.3  Internationale Expansion  78

6  F a z i t z u d e n P r a x i s b e i s p i e l e n 7  9

C  S C H L U S S B E T R A C H T U N G U N D A U S B L I C K 8  0

   IV

Inhaltsverzeichnis   

R  e s u m e n e n e s p a ñ o l ( S p a n i s c h e Z u s a m m e n f a s s u n g )  8

A  n h a n g 9  0

L  i t e r a t u r v e r z e i c h n i s 1 0  3

I  n t e r n e t q u e l l e n v e r z e i c h n i s 1 0  7

V  e r s i c h e r u n g 1 1  4

    V Abbildungsverzeichnis 

A B B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

Abbildung 1:   Chancen und Risiken für die Markenführung …………………… ………  1  Abbildung 2:   Dimensionen des Markenmanagements …………………………..………  7  Abbildung 3:  Prozess der Markenführung ……………………………………….. ………  8  Abbildung 4:   Grundsätze erfolgreicher Markenführung ………………………...……... 13  Abbildung 5:   Abgrenzung von Markenstrategien im Wettbewerb ……………..……..  15  Abbildung 6:   Markenstrategien im horizontalen Wettbewerb …………………..……..  17  Abbildung 7:   Bereiche der Situationsanalyse ……………………………………...……..  23  Abbildung 8:   Strategien zur Weiterentwicklung von Markenportfolios….…………..  24 

Abbildung 9:    

Abbildung 10:   Die wichtigsten Markteintrittsstrategien für Auslandsmärkte …………  32  Abbildung 11:   Die Identifizierung und Wahrnehmung spanischer Marken      im Ausland (Ranking) ………………………………………………  ……..  47  Abbildung 12   Die drei Marken der Chupa Chups S.A. …………………………...……..  50  Abbildung 13:   Bekanntheit der Marke Chupa Chups in ausgewählten    Ländern in 2004 (in %) ……………………………………………………..  53  Abbildung 14:   Die Marke Freixenet ………………………………………………….……..  58  Abbildung 15:   Gekaufte Schaumwein‐Marken ‐ Top 15 in 2002/03 (in %) ……………..  62  Abbildung 16:   Exklusivität der Zara‐Filialen ……………………………………………...  66  Abbildung 17:   Globale Modefilialisten ‐ Top 5 in 2003 …………………………………..  70  Abbildung 18:   Aufbau des Markenimage durch Mango‐Shops …………………. ……..  74 

    VI Tabellenverzeichnis 

T A B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 1:  

  Tabelle 2:   Das Markenimage ausgewählter Länder im Vergleich …………..……..  46  Tabelle 3:  Top 8 Süßwarenhersteller Deutschlands im ersten Halbjahr 2004 …….  56  Tabelle 4:   Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Deutschland (2004)……...……..  63  Tabelle 5:   Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Westdeutschland (2004) ..  ……... 64  Tabelle 6:   Top 10 Sektmarken nach Vertrauen in Ostdeutschland (2004)…..……... 64 

Tabelle 7:      

    1 Einleitung 

E I N L E I T U N G

In  der  Managementpraxis  und  der  Forschung  stehen  Marken  international  verstärkt  im Mittelpunkt des Interesses. Die Entwicklung und Durchsetzung von Marken unter dy‐ namischen und  zunehmend  komplexeren  Rahmenbedingungen  (vgl.  Abbildung 1)  bilden  die zentrale Aufgabenstellung an Wissenschaft und Praxis. Eine Neuorientierung des kon‐ sequenten  internationalen  Markenmanagements  und  eine  Anpassung  an  die  verschärften  Wettbewerbsbedingungen sind unabwendbar.  

Vor  allem  im  Zuge  fortschreitender  Verflechtung  der  Wirtschaft  und  zunehmenden  Internationalisierungsbestrebungen vieler Unternehmen ist der Erfolgsfaktor Marke in aller  Munde. Unter Betrachtung der gegenwärtigen Diskussionen, Beiträgen in Fachzeitschriften  und der Fachliteratur sind Marken künftig der einzige Differenzierungsfaktor, um in einer  globalisierten Wirtschaft zu überleben. 

    2 Einleitung 

Im Rahmen dieser Arbeit soll die  Fragestellung im Mittelpunkt stehen, ob und in wel‐ chem Maße spanische Unternehmen den Zeichen der Zeit folgen und eine Etablierung ih‐ rer Marken bewerkstelligen - international und mit speziellem Bezug auf Deutschland.  

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich zunächst auf die Marke, die Grundlagen der  Markenführung  und  den  Internationalisierungsprozess  von  Unternehmen.  Im  ersten  Teil  (A) der Arbeit wird zunächst ein Überblick über die theoretischen Ansatzpunkte der inter‐ nationalen  strategischen  Markenführung    gegeben  und  alternative  „Going‐  und  Being‐ International‐Strategien“ im Rahmen der Internationalisierung vorgestellt.  

Weiterhin werden im zweiten Teil (B) die praktische Umsetzung und die aktuelle Si‐ tuation  ausgewählter  spanischer  Unternehmen  erläutert.  Ebenso  wird  die  renommierte  spanische Initiative „Foro de Marcas Renombradas Españolas“ (FMRE) vorgestellt, welche  den  ersten  einflussreichen  Schritt  zur  internationalen  systematischen  Markenführung  in  Spanien wagte. In Zusammenarbeit mit weiteren staatlichen Institutionen und den Unter‐ nehmen  versucht  FMRE  seither  den  Wettbewerbsvorteil  markanter  Marken  auszunutzen  und gemeinsam das Ansehen spanischer Erzeugnisse im Ausland zu verbessern. Gleichzei‐ tig soll eine Modifizierung und Repositionierung des Landesimages und des Herkunftszei‐ chens  „Made  in  Spain“  erreicht  werden,  um  den  Weg  zur  erfolgreichen  Internationalisie‐ rung der spanischen Wirtschaft zu ebnen. Die folgenden Kapitel handeln von Marken wie  Chupa Chups, Freixenet, Zara und Mango. Anhand dieser aktuellen Fallbeispiele aus der  spanischen Unternehmenspraxis soll die praktische Realisierung des Markenmanagements  aufgezeigt werden.  

Im dritten Teil (C) der Arbeit werden die gewonnenen Erkenntnisse aus Theorie und  Praxis  zur  internationalen  strategischen  Markenführung  zusammengefasst  und  kritisch  hinterfragt, um insbesondere Schwachpunkte aufzuzeigen und hieraus Empfehlungen für  die Praxis und die Zukunft der strategischen Markenführung zu entwickeln. 

    3 A.1 Strategische Markenführung 

A . T H E O R E T I S C H E G R U N D L A G E N

1 Strategische Mark enführung

Derzeitig  ist  die  Marke  international  eine  zentrale  Thematik,  sowohl  in  der  Wissen‐ schaft  als  auch  in  der  Praxis.  Der  Aufbau  und  die  Stärkung  von  Marken  tragen  grundle‐ gend zum Erfolg der Unternehmen bei und werden zunehmend als Erfolgsfaktor definiert. 

Vor allem auf Grund der wachsenden Dynamik und Komplexität der wirtschaftlichen  Rahmenbedingungen  wird  das  strategische  Markenmanagement  mit  zahlreichen  Heraus‐ forderungen konfrontiert. Die Entwicklung und Durchsetzung starker Marken gerät mehr  denn je in den Fokus strategischer Unternehmensführung und tritt in den Vordergrund als  erfolgbestimmender Faktor. 

Im Zuge der zunehmenden Produkt‐ und Qualitätshomogenität, ausgelöst durch die  wachsende internationale Verflechtung und Globalisierung des Wettbewerbs,  ist es für die  Unternehmen ein „Muss“ durch die Gestaltung einer ausgeprägten Markenpersönlichkeit  einen  Wettbewerbsvorteil  zu  schaffen  und  infolgedessen  eine  Unique  Selling  Proposition  (USP) ¹  aufzubauen und zu sichern.   Der konsequente Aufbau und die kontinuierliche Pflege  der  Marke  verhelfen  dem  Unternehmen  zu  einer  überragenden  Wettbewerbsposition  mit  starker Markteintrittsbarriere. ²  

1.1 Die strategische Bedeutung der Marke

Die  Markenregistrierungen  in  Deutschland  erleben  in  den  letzten  Jahren  ein  stetiges  Wachstum, wie auch die Anmeldungen von Marken beim Deutschen Patent‐ und Marke‐ namt (DPMA) in München dokumentieren (vgl. Anhang 1.1 und 1.2). Doch nicht die An‐ meldung  allein,  vielmehr  die  systematische  Markenführung  bewirkt  den  Aufbau

¹    Die USP stellt ein „einzigartiges Verkaufsversprechen“ dar und betont den spezifischen Nutzen eines  Produktes, den Konkurrenzangebote nicht aufweisen oder nicht ausdrücklich hervorheben. Vgl. Dil‐ ler 2001, S. 1715.  ²    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 7f. 

    4 A.1.1 Die strategische Bedeutung der Markenführung 

markanter  Marken,  durch  deren  prägende  Assoziationen  die Bindung  zwischen  Verbrau‐ cher und den Produkten oder Dienstleistungen verstärkt wird. ³   

Um  strategische  Markenführung  richtig  verstehen  und  anwenden  zu  können,  muss  zuerst einmal die profunde Bedeutung von Marken dargelegt und hinterfragt werden. Im  Folgenden  werden  Begriffsabgrenzungen  vorgenommen  und  unterschiedliche  wissen‐ schaftliche Standpunkte zum Thema Marke erläutert. ⁴  Die frühe Theorie stellt überwiegend  rudimentäre Definitionen für den Begriff Marke zur Verfügung, die ihren Schwerpunkt auf  die Kennzeichnung von Produkten oder Dienstleistungen setzen. ⁵   Die Autoren Kotler und  Bliemel orientieren sich ebenfalls an einer ursprünglichen und formalen Betrachtungsweise  und drücken den Begriff der Marke mit den folgenden Worten aus: Die Marke ist ein „Na‐ me, Begriff, Zeichen, Symbol, eine Gestaltungsform oder eine Kombination aus diesen Bestandteilen  zum Zweck der Kennzeichnung der Produkte oder Dienstleistungen eines Anbieters oder einer An‐ bietergruppe  und  der  Differenzierung  gegenüber  Konkurrenzangeboten“. ⁶  Der  zitierte  Erklä‐ rungsansatz  stellt  ausschließlich  die  Markierung  der  Produkte  in  den  Vordergrund  und  vernachlässigt die eigentliche Macht der Marke - ihre Wahrnehmung. Die Kennzeichnung  ist  durchaus  bedeutend  für  die  Identifikation und  Wiedererkennung  der Marke, dennoch  verkörpert sie nicht ihre wesentliche Funktion. Abgesehen von der Marke als eingetragenes  Warenzeichen,  entspricht  sie  vielmehr  der  Wahrnehmung  ihrer  Käufer  und  versinnbild‐ licht  eine  Persönlichkeit  und  Philosophie,  die  sich  in  den  Köpfen  der  Verbraucher  veran‐ kert. Gestützt wird die vorgenannte Synthese durch das Image und die empfundene Sym‐ pathie zu der herstellenden Unternehmung. ⁷  Die Autoren Meffert und Burmann haben die  besondere Bedeutung der Marke aufgegriffen und definiert: „Marken sind ein in der Psyche  des potenziellen Konsumenten verankertes, unverwechselbares Vorstellungsbild von einem Produkt 

³    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 7.  ⁴    An dieser Stelle ist hervorzuheben, dass es sich bei den nachfolgenden Begriffsabgrenzungen um unter‐ schiedliche Definitionsansätze der Marke handelt, die in keinster Weise miteinander konkurrieren, sondern  unterschiedliche Perspektiven vertreten, zumeist verursacht durch die fortschreitende Entwicklung der  Marken‐ und Marketingwissenschaft.   ⁵    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 8f.  ⁶    Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 736.  ⁷    Vgl. Ahlert 2005, „Marken sind nicht die Schöpfung von Markentechnikern“ vom 11.01.2005,  http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 10.02.2005). 

    5 A.1.1 Die strategische Bedeutung der Markenführung 

oder einer Dienstleistung.“ 8  Aus dieser Begriffsabgrenzung wird die tief greifende und wach‐ sende  Bedeutung  von  starken  Marken  deutlich und  verrät  bereits  mehr  über  den  Mythos  und  ihren  Nutzen.  Ebenso  fokussiert  Esch  in  seiner  Begriffsauffassung  die  Tatsache,  dass  „Marken  Vorstellungsbilder  in  den  Köpfen  der  Konsumenten  sind,  die  eine  Identifikations‐  und  Differenzierungsfunktion  übernehmen  und  das  Wahlverhalten  prägen“ 9 .  Das  was  die  Marke  ausmacht,  sind  nicht  die  funktionalen  Eigenschaften,  sondern  die  mit  der  Marke  verbun‐ denen  Gefühle  und  Erfahrungen. ¹⁰  Das  Ziel  der  Markenführung  ist  die  Erzeugung  einer  kohärenten  und  widerspruchsfreien  Marke,  die  sogar  im  Rahmen  eines  vielfältigen  Mar‐ kenportfolios zu einer markenspezifischen Erlebniswelt  ¹¹  gestaltet werden kann, ganz nach  den Wünschen und Bedürfnissen der Kunden. Das erfolgreiche Markenmanagement sieht  die Marke als „ the consumer’s idea of a product.“ 12  „Die Marke soll das Produkt aus der Masse der  Anonymität  herausheben  und  dem  markierten  Objekt  zu  einer  eigenständigen,  unverwechselbaren  Persönlichkeit  verhelfen.“ 13  Markenhersteller  tragen  der  angesprochenen  Notwendigkeit  Rechnung aus der Flut von Informationen und Signalen mit ihrer Marke hervorzustechen  und  orientieren  ihre  Geschäftstätigkeit  an  der  Idee  Marken  systematisch  zu  schaffen,  sie  konsequent  zu  pflegen  und  sie  zu  einem  aussichtsreichen  Markenportfolio  auszubauen.  Erfolgreiche  Marken  leben  von  dem  Phänomen  bleibende  Eindrücke  bei  den  Kunden  zu  hinterlassen und starke Gefühle hervorzurufen. ¹⁴   

Auf  Grund  bestehender  Differenzen  zwischen  den  existierenden  Definitionen  und  Auffassungen  der  Marke  wird  im  Folgenden  abschließend  eine  Begriffserklärung  nach  Bruhn vorgestellt, die den Besonderheiten der veränderten Anschauung der Marke in der 

⁸    Siehe Meffert/Burmann 2000, S. 167‐187.  ⁹    Siehe Esch 2003, S. 23.  ¹⁰    Vgl. Esch 2003, S. 23. 

¹¹    Vertiefende Literatur zum Thema Markenerlebniswelten: Vgl. Meffert/Burmann 1996, S. 46 und Köhler et  al. 2001, S. 29. 

¹²    Siehe Ogilvy 1951 zitiert nach Esch 2003, S. 23.  ¹³    Siehe Plummer 1984/85, S. 27f. zitiert nach Esch 2001, S. 63.  ¹⁴    Vgl. Riesenbeck/Perrey 2004, S. 13ff. 

    6 A.1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements 

Praxis  gerecht  wird. ¹⁵  „Als  Marke  werden  Leistungen  bezeichnet,  die  neben  einer  unterschei‐ dungsfähigen Markierung durch ein systematisches Absatzkonzept im Markt ein Qualitätsverspre‐ chen geben, das eine dauerhaft werthaltige, nutzenstiftende Wirkung erzielt und bei der relevanten  Zielgruppe in der Erfüllung der Kundenerwartungen einen nachhaltigen Erfolg im Markt realisiert  beziehungsweise realisieren kann.“ ¹⁶   

1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements

Im Mittelpunkt des strategischen Markenmanagement stehen die erfolgreiche Imple‐ mentierung  der  übergeordneten  Unternehmensziele  und  die  Ableitung  einer  Grundsatz‐ strategie für die Marke, die sich vor allem auch in der strategischen Ausrichtung des um‐ gesetzten  Marketing‐Mix  widerspiegelt. ¹⁷  Das  Markenmanagement  umfasst,  als  Kernauf‐ gabe des Marketings, sowohl strategische als auch operative Entscheidungen. Die nachste‐ hende Abbildung 2 veranschaulicht die beiden Dimensionen und stellt die Aufgabengebie‐ te  des  strategischen  und  operativen  Markenmanagements  dar.  Die  strategische  Entschei‐ dungsfindung in einem Unternehmen findet in erster Linie auf unternehmensstrategischer  Ebene statt. Das heißt unter Berücksichtigung von strategischen Unternehmenszielen wird  der Bedingungsrahmen für alle untergeordneten Ebenen festgelegt. Das Top‐Management  legt  die  grundsätzliche  Richtung  fest,  auf  welche  alle  anderen  Instrumente  ausgerichtet  werden. Im angelsächsischen Sprachgebrauch bezeichnet man diese Aufgabe als „Defining  the  Business“.  In  Bezug  auf  die  Markenführung  wird  in  dieser  Phase  die  Gestaltung  und  Steuerung von Markenportfolios näher erörtert (siehe hierzu vertiefend Kapitel A 1.7). ¹⁸  Die  markenstrategische  Ebene  beschäftigt  sich  mit  der  Aufgabendefinition  und  Ausrichtung  der  Marke  in  Anlehnung  an  die  unternehmensstrategischen  Ziele  und  Richtlinien.  Die  Entwicklung einer Marketing‐Grundsatzstrategie und die Umsetzung der operativen Mar‐ keting‐Mix‐Entscheidungen sind das Ergebnis dieser Stufe des Markenmanagements.  

¹⁵    Vgl. Bruhn 2003, „Markenpolitik - Ein Überblick zum »State of the Art«“, S. 180‐184.  ¹⁶    Siehe Bruhn 2004, S. 21.  ¹⁷    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 52f.  ¹⁸    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 12ff. 

    7 A.1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements 

Das  nachfolgende  Schaubild  (vgl.  Abbildung  3)  stellt  den  dynamischen  Prozess  der  Markenführung  systematisch  dar  und  zeichnet  den  Zusammenhang  zwischen  der  unter‐ nehmensstrategischen  und  der  markenstrategischen  Ebene  auf.  Deutlich  zu  erkennen  ist,  dass  die  Umweltanalyse  und  die  Kontrolle  der  Prozesse  auf  allen  Ebenen  berücksichtigt  werden müssen und planungsbegleitend erfolgen. ¹⁹  Wie bereits erläutert, erfordert die sys‐ tematische Markenführung, das heißt der Managementprozess von Planung, Koordination  und Kontrolle von Marken, hohen Zeitaufwand und langfristige Investitionen. Dennoch ist  eine  Investition  in  die  Marke  langfristig  betrachtet  von  enormer  Tragweite  für  ein  Unter‐ nehmen. ²⁰        

¹⁹    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 12ff. 

²⁰    In dieser Arbeit unberücksichtigt bleibt die Fragestellung, ob Markenmanagement für jedes Unternehmen  und für jede Branche in gleichem Maße relevant ist. Wie jüngst eine Studie der Autoren Fischer, Meffert  und Perrey zeigte, sollte eine kritische Betrachtung der Markenrelevanz im Vorfeld der Entscheidungsfin‐ dung von jedem Unternehmen in Erwägung gezogen werden, um Fehlinvestitionen  zu vermeiden. Vgl.  Fischer et al. 2004, „Markenpolitik: Ist sie für jedes Unternehmen gleichermaßen relevant? S. 333‐356. 

    8 A.1.2 Zentrale Aufgaben des strategischen Markenmanagements 

Eine  Umfrage  unter  den  Marketing‐  und  Vertriebsleitern  der  europäischen  Top‐500‐ Unternehmen, durchgeführt von der Management‐Beratung Booz Allen Hamilton und der  Londoner  Markenberatung  Wolff  Olins,  zeigt  die  Vorteile  von  starken  Marken  auf  und  belegt die Aussage, dass starke Marken langfristig den Unternehmenserfolg erheblich stei‐ gern können. 90% der befragten Unternehmen sehen im Markenmanagement einen Schlüs‐ selfaktor des Unternehmenserfolgs, dennoch verfügen nur 18% der Befragten über ein kla‐ res  Markenverständnis  und  richten  ihre  unternehmerischen  Aktivitäten  danach  aus.  Die  vorgenannte  Studie  identifizierte  als  Ergebnis  eine  eindeutige  Korrelation  zwischen  mar‐ kengeführten  Unternehmen  und  Unternehmenserfolg.  Eine  enge  Verzahnung  von  Strate‐ gieentwicklung  und  Markenmanagement,  sowie  die  Anwendung  adäquater  

    9 A.1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung 

Messgrößen (siehe vertiefend hierzu Kapitel A.1.8 und A.1.9) führen erwiesenermaßen zu  einer nachhaltigen Verbesserung der Unternehmens‐Performance.  ²¹  

Unter Umständen kollidiert das zuvor beschriebene Konzept der professionellen Mar‐ kenführung  mit  einer  kurzfristigen  Ausrichtung  der  Unternehmensaktivitäten  und  somit  auch  mit  einer  einseitigen  Fokussierung  auf  kurzfristige  Gewinnziele,  wie  sie  sich  in  den  letzten  Jahren  zunehmend  im  Zuge  des  Shareholder  Value‐Konzepts  ²²  durchgesetzt  hat.  Anzumerken bleibt jedoch, dass zur erfolgreichen Markenführung intensive Investitionen  unumgänglich sind und sich ihre Wirkungen langfristig entfalten. ²³  

1.3 Vorzüge und Schw ierigkeiten der Markenführung

Wie in den vorangegangenen Abschnitten angedeutet, bietet die Markenbildung dem  Unternehmen  entscheidende  Vorteile.  Im  Folgenden  werden  Funktionen  aufgeführt,  wel‐ che die Bedeutsamkeit der strategischen Markenführung unterstreichen.  

Den Kunden bietet eine Marke hohe Sicherheit und dient als Orientierungs‐ und Entschei‐ dungshilfe  im  „Informationsdschungel“.  Im  Zuge  der  steigenden  Informationsflut  durch  Angebote und Werbemaßnahmen symbolisieren Marken stetige Sicherheit und gelten zu‐ dem als Qualitätsgarant und Vertrauensanker. Die Markenbekanntheit und das Unterneh‐ mensimage  vermitteln  Stabilität  und  fördern  das  Vertrauen  in  die  Marke  und  die  Glaub‐ würdigkeit  des  Herstellers. ²⁴  Eine  Identifikation  und  Wiedererkennung  des  Produktes  im  Kaufprozess ist Ergebnis der gezielten Marken‐Selbstdarstellung und sichert ihre Präsenz,  beispielsweise  im  Handel.  Ferner  profitiert  eine  starke  Marke  von  der  Kundenerwartung  der ständigen Verfügbarkeit und schlägt sich in einer gestiegenen Verhandlungsmacht des 

Vgl. Booz Allen Hamilton/Wolff Olins, „Starke Marken sind rentabler. Markenorientierte Unterneh‐ 21

men sind fast doppelt so erfolgreich “, http://www.boozallen.de (Zugriff: 10.02.2005). ²²    „Das Shareholder Value‐Konzept fordert eine konsequente Orientierung der Unternehmensführung und  damit auch sämtlicher Marketing‐Aktivitäten an dem Ziel […] den Unternehmenswert zu steigern.“ Siehe  Diller 2001, S. 1539ff.  ²³    Vgl. Meffert 2002, S. 128ff.  ²⁴    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 10. 

    10 A.1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung 

Herstellers  mit  dem  Handel  nieder. ²⁵  Gleichzeitig  senkt  allerdings  auch  der  Handel  sein  Risiko, da die Verbraucherakzeptanz des Markenproduktes gewährleistet ist.  Das positive  Markenimage  und  die  Reputation  des  herstellenden  Unternehmens  nehmen  Einfluss  auf  das Ansehen des Handels und versprechen langfristige Synergieeffekte. Neben Zielen wie  Absatz‐  und  Gewinnerhöhung  und  langfristiger  Unternehmenserfolgssicherung,  erreicht  der  Hersteller  mit  konsequentem  Markenmanagement  den  Aufbau  von  Markenloyalität  sowie  Präferenzbildung  für  die  eigenen  Produkte.  Die  Profilierung  einer  Marke  auf  dem  Markt  bewirkt  die  Sicherung  eines  Ursprungsnachweises.  Das  bedeutet,  dass  durch  die  Markierung von Produkten ihre Originalität gewahrt wird und eine Zuordnung von posi‐ tiven,  mit  der  Marke  verbundenen  Eigenschaften auf  das  Produkt  selbst  erfolgt. ²⁴    Ebenso  entfalten starke Marken einen unentbehrlichen Schutz im harten Wettbewerb. ²⁵  

Die zuvor genannten Gesichtspunkte sind lediglich ein Ausschnitt aus den Vorteilen,  die sich für die involvierten Parteien ergeben und versinnbildlichen die bedeutsame Positi‐ on des Markenkonzeptes als wichtiges Instrument im Marketing und der Marke als zentra‐ len immateriellen Vermögenswert. ²⁶   

Der Weg zu einer erfolgreichen Marke oder gar zu einem hervorstechenden Marken‐ portfolio kann ebenso mit Schwierigkeiten verbunden sein. Ausgelöst durch Fehlentschei‐ dungen,  die  verheerende  Auswirkungen  auf  die  Markenpolitik  haben  und  zu  beträchtli‐ chen  Schäden  am  Markenimage  führen.  Im  Folgenden  werden  drei  Problemfelder  einer  nachlässigen Markenführung kurz erläutert: 

1. Markenerosion 

2. Unkontrollierte Markenausdehnungen  3. Markenmonotonie beziehungsweise Markenhomogenität 

Der in den letzten Jahren zu erkennende Trend zu Discountern und preisorientierten  Angeboten macht auch vor den Markenartikeln nicht halt. Einige Markenhersteller neigen 

²⁵    Vgl. Kotler 2003, S. 635ff. 

²⁶   Vgl. Esch: „Das Ende der marktorientierten Unternehmensführung?“, http://www.absatzwirtschaft.de  (Zugriff: 13.01.2005). 

    11 A.1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung 

zu unüberlegten kurzfristigen Handlungen, um ihre Marktanteile zu verteidigen, verlieren  jedoch  die  Strategie  und Markenphilosophie  ihres Unternehmens  aus  den Augen.  Im Ge‐ genteil, sie fügen der Marke hohen Schaden zu, indem sie versuchen sich am Preiskampf  zu  beteiligen.  Preisaktionen  sind  nur  von  kurzem  Erfolg,  langfristig  können  sie  Kunden  nicht an die Marke binden. Die Folgen sind eindeutig: Die Markenpositionierung verwischt,  die  Stammkundschaft  ist  verunsichert  und  die  Markenloyalität  nimmt  ab.  Dieser  Prozess  wird wissenschaftlich als Markenerosion bezeichnet und umschreibt den Zerfall der aufge‐ bauten Marke. ²⁷   

Neben  dem  Preiskampf  im  Handel  wird  auch  die  Bedrohung  der  Herstellermarke  durch  die  Handelsmarke  („Kampf  der  Marken“)  stetig  größer.  Der  Handel  versucht  mit  Einführung und Stärkung der Handelsmarke dem Profilierungsstreben der Markenherstel‐ ler zu begegnen und die Grenzen zu verwischen. ²⁸  Besonders durch die steigende Qualität  der  Handelsmarken  erhöht  sich  die  Gefahr  der  Substitution  von  Herstellermarken  durch  ihre preiswerten Konkurrenten. Diese Entwicklung veranlasst viele Unternehmen zu einer  Konzentration  auf  ihre  stärksten  Marken  und  führt  zu  einer  intensiven  Fokussierung  auf  Familien‐  oder  Dachmarken.  Diese  Form  der  Ausdehnungsstrategien  sollte  jedoch  nicht  unkontrolliert angewandt werden, da sie ebenfalls zu Markenerosion führen können. ²⁹  

Eine unzureichende Positionierung der Marke (siehe hierzu vertiefend Kapitel A.1.6),  die eine unklare Abgrenzung zu Konkurrenzprodukten mit sich bringt, führt zu so genann‐ ter  Produkt‐  und  Markenhomogenität.  Die  unzulängliche  Differenzierung  vom  Wettbe‐ werb hat eine Verunsicherung der Kunden zur Folge und geht einher mit dem Verlust von 

²⁷    Vgl. Meffert: „Faszinieren statt Rabattieren - durch Marken mit Identität den Kunden begeis‐ tern“ http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 19.01.2005).  ²⁸    Vgl. Esch 2003, S. 48. 

²⁹    Auch das Unternehmen Unilever verfolgt eine Konzentration auf wenige, aber starke Marken und strebt  eine Reduzierung des Markenportfolios von cirka 1.600 Marken auf etwa 400 Kernmarken im Jahre 2005 an.  Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 86.    Vgl. Michael „Konsumgüter‐Unternehmen verdichten die Zahl ihrer Marken“ vom 04.05.2005,  http://absatzwirtschaft.de (Zugriff: 05.05.2005). 

    12 A.1.3 Vorzüge und Schwierigkeiten der Markenführung 

Markenloyalität.  Eine  Schwächung  der  Marke  und  der  Verlust  der  Markenidentität  und  des Wettbewerbsvorteils sind unabwendbar. ³⁰   

Neben den zuvor genannten Problemfeldern kommen weitere problematische Aspek‐ te  hinzu,  die  ihren  Ursprung  in  der  Unternehmensorganisation  selbst  finden.  Unterneh‐ mungen, die sich für die Markenführung entschieden haben, diese aber nicht in ihrer Phi‐ losophie  als  Aufgabe  des  Top‐Managements  verankern,  sehen  sich  langfristig  mit  einer  Vielzahl  von  Problemstellungen  innerhalb  des  Markenmanagements  konfrontiert.  Anzu‐ merken ist jedoch, dass eine Verwurzelung der Markenpolitik allein nicht ausreicht, auch  ein hinreichendes Markenverständnis in der Chefetage muss gegeben sein, um die Marke  als zentralen Erfolgsfaktor zu etablieren. ³¹  Ebenso die Tatsache, dass Kommunikationsakti‐ vitäten  zunehmend  von  externen  Agenturen  geplant  und  durchgeführt  werden,  die  nur  geringe Kenntnisse über die strategischen Ziele und den Markenkern haben, verstärken die  Verwässerung der Marke und den Verlust der Markenidentität. Hausgemacht ist ebenfalls  das  langfristig  erfolglose  Markenmanagement  durch  unerfahrene  Produktmanager.  Viel‐ fach weicht die langfristige und systematische Planung und Steuerung von Marken, kurz‐ fristigen Marketingaktionen, um in relativ kurzer Zeit Erfolge vorweisen können. Langfris‐ tig jedoch leidet das Markenbild und eine kontinuierliche Markensteuerung ist nicht gege‐ ben. ³²  Als Ergebnis ist festzuhalten, dass die Markenführung auf Grund ihres strategischen  Charakters langfristig ausgerichtet ist und eine enge Bindung mit den gesamtunternehme‐ rischen  Strategien  unterhält.  Entscheidend  ist  allerdings,  dieses  Zusammenspiel  kontinu‐ ierlich zu beobachten und den veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. 

1.4 Grundsätze erfolgreicher Markenführung

Wie  bereits  zuvor  erläutert  führt  unzureichende  oder  falsche  Markensteuerung  und  Markenpflege  zu  belastenden  Schwierigkeiten,  demgemäß  ist  eine  konsequente  Anwen‐ dung bewährter Grundlagen besonders wichtig.  

³⁰    Vgl. Gaiser et al. 2005, S. 20f. 

³¹    Vgl. Brandmeyer 2005, „Wenn Leichtmatrosen Riesentanker manövrieren“ vom 20.04.2005,  http://www.absatzwirtschaft.de (Zugriff: 01.05.2005).  ³²    Vgl. Esch 2001, S. 39. 

    13 A.1.4 Grundsätze erfolgreicher Markenführung 

Zweifelsohne ist die nachstehende übersichtliche Zusammenfassung (vgl. Abbildung  4) der wichtigsten Erfolgsprinzipien des Markenmanagement kein „Patentrezept“, sondern  liefert  lediglich  einige  interessante  Ansatzpunkte  zur  Fehlervermeidung  innerhalb  der  Markenführung.     Symbolisch  bilden  die  nachfolgenden  Eckpfeiler  ein  Grundgerüst,  auf  dem die erfolgreiche Markenführung aufbaut. 

1. Eigenständiges Markenimage

Der Aufbau eines klaren Markenimages ist für eine langfristige strategische Marken‐ führung grundlegend. Das Image muss auf das richtunggebende Markenkonzept aufbau‐ en und den Inhalt der Unternehmensstrategie widerspiegeln. Voraussetzung dafür ist ei‐ ne konsequente Positionierung der Marke auf dem Markt. 

2. Weiterentwicklung und Innovation

Produkte sind einem Lebenszyklus unterworfen und nach einiger Zeit technologisch  überholt. Ein ständiger Innovationsprozess gewährleistet, dass das Produkt fortwährend  „up to date“ ist, also auf dem neusten Stand. Marken dagegen sind zeitlos und unterlie‐ gen  keinem  „Zyklus“.  Eine  dynamische  Markenpflege  bewirkt  eine  Weiterentwicklung  der Marke ohne ihre Position zu gefährden. Die Anpassung und Aktualisierung der Mar‐ kenpositionierung wird an dieser Stelle abermals hervorgehoben und unterstreicht ihren  Stellenwert innerhalb der Markenführung (vgl. hierzu Kapitel A.1.6). 

    14 A.1.5 Markenstrategische Optionen 

3. Konsequenz und Kontinuität

Für die Konsequenz und Kontinuität des Markenmanagements ist eine klare Orien‐ tierung  am  Kern  der  Markenidentität  von  fundamentaler  Bedeutung.  Profilierte  Marken  sollten  ihre  Entwicklung  am  Markenkern  ausrichten  und  die  bereits  erworbene  Stärke  nicht leichtfertig aufs Spiel setzen, um ein konsistentes Markenbild zu wahren.  

4. Ganzheitlichkeit und Konsistenz

Erfolgreiches Markenmanagement setzt voraus, dass alle „Core Values“ ³³ , welche die  Identität und Markenpersönlichkeit formen in sämtlichen unternehmerischen Aktivitäten  gleichermaßen  gelebt  werden.  Ziel  ist  die  Schaffung  eines  durchgehend  einheitlichen  Markenbildes  mittels  Zusammenführung  aller  marketingpolitischen  Instrumente  zu  ei‐ nem kohärenten und widerspruchsfreien Marketing‐Mix. ³⁴   

1.5 Markenstrategische Optionen

Der  dynamische  Prozess  der  Markenführung,  wie  bereits  in  Kapitel  A.1.2  erläutert,  gliedert sich in zwei grundlegende Zielblöcke. Nach Analyse der strategischen Ausgangsi‐ tuation  und  Ableitung  der  Marken‐Grundsatzstrategie  aus  den  Unternehmenszielen,  ver‐ bleibt  die  Entscheidung  über  die  konkreten  Strategien  zur  Markenbildung.  Systematisch  dargestellt  in  der  nachstehenden  Grafik  (vgl.  Abbildung  5)  und  in  Anlehnung  an  Meffert  wird  zwischen  Markenstrategien  im  horizontalen,  vertikalen  und  internationalen  Wettbe‐ werb unterschieden. ³⁵  

³³    Core Values (Kernwerte) sind die Qualitäten einer Marke, die den Markenkern bilden und an denen eine  Ausrichtung aller markenstrategischen Entscheidungen erfolgen sollte.  ³⁴    Vgl. Gaiser et  al. 2005, S. 58ff.  ³⁵    Vgl. Meffert 2002, S. 136ff. 

    15 A.1.5.1 Vertikale Markenstrategien 

1.5.1 Vertikale Markenstrategien

Die vertikalen Basisstrategien definieren die Möglichkeiten die ein Hersteller hat, sei‐ ne  Produkte  zu  markieren.  Differenziert  wird  im  Folgenden  zwischen  der  Hersteller‐,  Handels‐, Lizenz‐ und Dienstleistungsmarke. 36  

Herstellermarke

Die  Herstellermarke  wird  als  traditioneller  Markenartikel  angesehen,  welcher  vom  Hersteller geprägt und geführt wird. Der Hersteller vertreibt seine Produkte unter eigenem  Namen  und  garantiert  damit  eine  gleich  bleibend  hohe  Qualität,  eine  „Überallerhältlich‐ keit“ und eine einheitliche Preisgestaltung. ³⁷  

Handelsmarke (Distributor’s Own Brand - DOB)

Im Gegensatz zu der Herstellermarke versieht der Händler die Produkte mit dem ge‐ wünschten  Markennamen.  Auf  diese  Weise  sichert  er  sich  den  exklusiven  Vertrieb  der  Produkte  über  eigene  Distributionskanäle,  muss  demzufolge  aber  auch  alle  Chancen  und 

³⁶    Vgl. Meffert 2002, S. 152ff.  ³⁷    Vgl. Diller 2001, S. 573f. 

    16 A.1.5.1 Vertikale Markenstrategien 

Risiken des Markenaufbaus selbst tragen. Häufig anzutreffen sind Handelsmarken im Be‐ reich  der  Lebensmittelindustrie,  wie  z.B.  die  Hausmarken  vom  Lebensmitteldiscounter  Aldi.  Handelsmarken  verzeichnen  eine  sehr  positive  Entwicklung  und  sind  ernstzuneh‐ mende Konkurrenz der klassischen Herstellermarken. ³⁸   

Lizenzmarke

Das  Konzept  der  Lizenzmarke  sieht  das  „Mieten“  von  bereits  im  Markt  etablierten  Marken  (Namen  und  Symbole),  aber  auch  Eigennamen  von  berühmten  Persönlichkeiten,  Figuren  oder  Charakteren  aus  Filmen  und  Büchern  gegen  Lizenzgebühren  vor.    Dieses  Verfahren ist ein nützliches Instrument um Produkte relativ schnell und unkompliziert als  „Markenprodukt“ im Markt zu etablieren. ³⁹  

Dienstleistungsmarken

Die Dienstleistungsmarke erlebte im Zuge der stürmischen Entwicklung der Informa‐ tions‐  und  Kommunikationstechnologien  einen  stetigen  Bedeutungszuwachs. ⁴⁰  Dienstleis‐ tungsunternehmen, die ihre Produkte und Services unter einem bewährten Namen verkau‐ fen, werden zusammenfassend unter dem Begriff der Dienstleistungsmarken betrachtet. ⁴¹  

1.5.2 Horizontale Markenstrategien

Im  Rahmen  der  Markenportfolio‐Analyse  und  der  Festlegung  von  Markenstrategien  sind verschiedene wissenschaftliche Ansätze zu distinguieren. Nach Meffert existieren vier  Grundoptionen  der  idealtypischen  Markenstrategien  im  horizontalen  Wettbewerb. ⁴²  Das  folgende  Schaubild  (vgl.  Abbildung  6)  gibt  einen  Überblick  über  die  Basisstrategien. 

³⁸    Vgl. Köhler et al. 2001, S. 25ff. 

³⁹    Vgl. Kotler/Bliemel 2001, S. 748ff.  ⁴⁰    Vgl. Meffert 2002, S. 264ff.  ⁴¹    Vgl. Meffert 2002, S.264ff.  ⁴²    Vgl. Meffert 2002, S. 137ff. 

    17 A.1.5.2 Horizontale Markenstrategien 

Einzelmarkenstrategie (Produkt- oder Mono-Marken-Konzept)

Die  Einzelmarkenstrategie  fordert  für  jeden  einzelnen  Produktbereich  eines  Unter‐ nehmens eine eigene Marke, die ebenso ausschließlich ein Marktsegment besetzt. ⁴³  Vorteil‐ haft an der Strategie der Einzelmarken oder auch „Individual Brand Name“ ⁴⁴ , ist die deutli‐ che Positionierung und Hervorhebung der Marke bei minimaler Integration in das gesamte  Produktprogramm. Eine optimale Vermarktung von Produktinnovationen ist gewährleistet  und negative Effekte haben keine Auswirkung auf das restliche Produktprogramm, da eine  Identifizierung  nur  geringfügig  möglich  ist. ⁴⁵  Nachteilig  fällt  auf,  dass  die  Produktmarke  allein  die  gesamten  Marketingaufwendungen  tragen  muss  und  demnach  höhere  Kosten  verursacht als Markenfamilien und Dachmarken. ⁴²  

Mehrmarkenstrategie (Parallel- oder Multimarkenstrategie)

Im Falle des Mehrmarken‐Konzepts bietet ein Unternehmen in einem Produktbereich  mehrere Marken (mindestens jedoch zwei) parallel an, die auf den Gesamtmarkt ausgelegt 

⁴³    Vgl. Meffert/Bolz 1998, S. 177ff. 

⁴⁴    Vgl. Assael 1990, S. 196 zitiert nach Esch 2001, S. 302.  ⁴⁵    Vgl. Esch 2003, S. 252‐254. 

    18 A.1.5.2 Horizontale Markenstrategien 

sind. Das Markenangebot unterscheidet sich hinsichtlich des angewandten Marketing‐Mix  und  der  Positionierung. ⁴³  Ziel  dieser  Strategie  ist,  in  Produktkategorien  mit  geringer  Mar‐ kenloyalität  keine  Kunden  an  Wettbewerber  zu  verlieren,  sondern  an  eine  andere  Marke  aus  dem  eigenen  Portfolio.  Dieses  Handeln  sichert  dem  agierenden  Unternehmen  eine  stärkere  Präsenz  im  Handel,  festigt  den  Gesamtumsatz  und  entwickelt  Markteintrittsbar‐ rieren in Bezug auf Wettbewerber. Die größte Gefahr der Mehrmarkenstrategie liegt in der  Kannibalisierung. Gegenseitige Substitution der Marktanteile und die damit verbundenen  Umsatzeinbußen bilden somit die Kehrseite dieser Alternative. ⁴⁶  

Markenfamilienstrategie (Produktgruppen- und Rangemarkenstrategie)

Von  einer  Markenfamilienstrategie  oder  auch  einem  „Product  Line  Name“ ⁴⁷  wird  ge‐ sprochen, wenn ein Unternehmen mehrere verwandte Produktkategorien unter einer Mar‐ ke  führt  oder  auf  den  Unternehmensnamen  Bezug  nimmt.  Die  Familienmarke  stellt  eine  Kombination aus Einzel‐ und Dachmarke dar. ⁴⁸  Im Gegensatz zur Mehrmarkenstrategie ist  hier eine Homogenität der Marketing‐Mix‐Strategien von Nöten, um die gemeinsame Mar‐ ke als strategischen Kern zu verdeutlichen. ⁴³  Begünstigend  wirkt bei Verfolgung der Mar‐ kenfamilienstrategie  die  schnellere  Akzeptanz  auf  dem  Markt  der  neu  eingeführten  Pro‐ dukte, auf Grund der Erfahrung der Konsumenten mit den bereits etablierten Produkten.  Ebenso bietet diese markenstrategische Option die Nutzung von Synergien im Bereich des  Marketings an und verschafft dem Hersteller durchaus einen preispolitischen Spielraum. ⁴⁹   Problematisch stellt sich jedoch die Möglichkeit eines negativen Imagetransfers dar, sollte  die Differenz der strategischen Ausrichtung unter den einzelnen Produktgruppen zu groß  sein.  

⁴⁶    Vgl. Meffert 2002, S. 140. 

⁴⁷    Vgl. Assael 1990, S. 199 zitiert nach Esch 2001, S. 304.   ⁴⁸    Vgl. Meffert 2002, S. 142. 

⁴⁹    Die Markteinführungskosten können durch eine gesteigerte Werbeeffizienz gesenkt werden, da weitere  Produkte der Markenfamilie von einem Werbeoverflow profitieren.  Vgl. Friederes 2004, „Dachmarke ver‐ sus Einzelmarke“, S. 3, http://competence‐site.de (Zugriff: 09.04.2005).