Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  3

1  Einleitung  4

2  Zur Verhandlung selbst  5

2.1  Historie  6

2.2  Die 8 Schlüsselelemente chinesischen Verhandlungsstiles  6

2.2.1  Guanxi-Persönliche Kontakte  6

2.2.2  Zhongjian Ren Der Mittelsmann  6

2.2.3  Shehui Dengji Der soziale Status  7

2.2.4  Renji Hexie Zwischenmenschliche Harmonie  7

2.2.5  Zhengti Guannian Ganzheitliches Denken  8

2.2.6  Jiejan Sparsamkeit  8

2.2.7  Mianzi Soziales Ansehen  8

2.2.8  Chiku Nailao Ausdauer und Unermüdlichkeit  9

2.2.9  Zusammenfassung  9

2.3  Die zeitliche Dimensionierung  10

2.4  Exkurs: Protokollarische Empfehlungen  10

2.5  Bewertung  12

3  Teamwork  12

3.1  Leadership Management in China  12

3.2  Motivation chinesischen Personals  13

3.3  Synopse zum Hofstede-Modell  14

4  Kommunikation in China  16

4.1  Sprache  16

4.2  Die indirekte Ansprache und non- verbale Signale  16

4.3  Technologische Unterschiede  17

4.4  Umgang mit Rechtsunsicherheiten  17

5  Bewertung Zusammenfassung  18

  Literaturverzeichnis  20

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Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Wie West und Ost sich unterscheiden  

  Geschäfte mit Chinesen. In: Harvard Business Manager Heft Januar  

2004,  Hamburg  

  mod. nach GRAHAM JOHN LAM MARK (2004 S 46) Seite  9

  Abb 2: Das Verhältnis zum Vorgesetzten  

  Hauptseminar: Arbeit und Management in China. Online im Internet:  

  „URL:http: www.uni-bamberg de sowi europastudien  

  handout wilderer china.pdf Stand 08 Juni  2005

  mod. nach WILDERER MIRKA (2002) Seite  13

  Abb 3: Ausgesuchte Country Scores  

  Online im Internet: „URL:http: www.geert- hofstede.com  

  hofstede dimensions.php“ Stand 09 Juni  2005

  Mod. nach HOFSTEEDE GEERT Seite  14

  Abb 4: Chinese Dialects  

  Online im Internet:  

  „URL:http: www.askasia org frclasrm lessplan l000007 htm“  

  Stand 09 Juni  2005

  Mod. nach o.A Seite  16

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1 Einleitung

„Gerade weil China ein Rätsel ist, ist es so liebenswert“ schrieb der Schriftsteller Zhang Xianlang.

China - das Land der aufgehende Sonne und das gelobte Land aller großen Unternehmungen. Kaum ein Tag vergeht an dem in der einschlägigen Wirtschaftspresse nicht von Expansionen, Kooperationen und Joint Ventures gesprochen wird. Im gleichen Zuge wird aber z.B. beim Autokonzern General Motors / Ford von Rückzug aus der Diaspora gesprochen, weil man in China keine, zumindest nur unprofitable Geschäfte machen könne.

Kaum ein anderes Land ist wie China geprägt von den generisch gewachsenen soziokulturellen Eigenarten, die über Erfolg und Misserfolg einer Unternehmung entscheiden. Im Personalwesen, in der Arbeit mit den lokalen Behörden, a ber insbesondere in der Behandlung von und Verhandlung mit Kunden sind die Unterschiede omnipräsent.

Aus der Perspektive eines Chinesen soll der Versuch unternommen werden, die entscheidenden Erfolgsfaktoren zu bestimmen und zu bewerten. Dabei soll nicht nur Bezug genommen werden auf die literarischen Quellen, sondern auch auf Interviews mit Expatriates, die lange Zeit in China gelebt haben sowie mit anderen Chinesen über deren Beobachtungen.

Der Schwerpunkt dieser Arbeit soll dabei auf die 8 Schlüsselelemente von Geschäftsverhandlungen gelegt werden.

In einem Exkurs soll auch auf die komplexen protokollarischen Fragen von Geschäftsessen eingegangen werden, bei denen schon viele Transaktionen wegen Unkenntnis der lokalen Gebräuche nicht zum Erfolge kamen. Ebenso sollen auch die besonderen Fragen zur Führung und Kommunikation eingegangen werden. Die Auswahlkriterien von Entsendungspersonal für China sollen an dieser Stelle nicht diskutiert werden.

Bei der Recherche sind viele Beobachtungen von den Interviewpartner gemacht worden. Auch diese sollen in dieser Hausarbeit Ihren Einfluss finden und dem Leser die Angst vor dem großen Drachen des Ostens nehmen.

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2 Zur Verhandlung selbst

2.1 Historie

Chinas Kultur und Gesellschaft stützt sich seit etwa 5000 Jahren auf vier Grundpfeiler, welche stark in den Geschäftsverhandlungen von Chinesen erkennbar sind (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 41).

GRAHAM/LAM bezeichnen die ländliche Gesellschaftsstruktur als ersten Grundpfeiler. Zwei Drittel der chinesischen Bevölkerung leben „... immer noch auf dem Land und arbeiten hauptsächlich im Reis- und Weizenanbau.“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S.42). Die Gesellschaft ist „...durch die Gemeinde geprägt, nicht durch Individualismus; das Überleben ist von der Gruppe und der Harmonie abhängig. Loyalität und Gehorsam gegenüber der Familienhierarchie schweißen die arbeitenden Gruppen zusammen.“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 42) Der zweite Grundpfeiler ist die Sittlichkeit, die auf Konfuzius und Laotse, den Begründer des Taoismus, zurückgeht. In den Schriften Konfuzius wird behauptet,“... dass eine Gesellschaft, deren Organisation sich nach einem mildtätigen moralischen Kodex richte, erfolgreich, politisch stabil und deshalb auch sicher vor Angriffen sei.“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 43). Laotses Taoismus beschreib t erweiternd „... die Beziehung zwischen Yin (die weibliche, dunkle und passive Macht) und Yang (die männliche helle und aktive Macht)...“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 43) als Balance der Kräfte. Entscheidend ist jedoch das sowohl Laotse als auch Konfuzius „...ihr Augenmerk weniger auf die Wahrheit als auf den Weg...“ ausrichten (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 43)

Der dritte Pfeiler ist die Piktographie der Chinesen. Im Chinesischen sind Wörter eher eine Folge von Bildern als eine Sequenz von Buchstaben. „Die chinesische Denkweise tendiert also eher zu einer ganzheitlichen Verarbeitung von Informationen.“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 43)

Als letzten Grundpfeiler nennen GRAHAM/LAM die „...Vorsicht des chinesischen Volkes gegenüber Ausländern, die ihnen die lange und grausame Geschichte von feindliche Übergriffen [...] eingebläut hat.“ (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 44)

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2.2 Die 8 Schlüsselelement chinesischen Verhandlungsstiles Die oben beschriebenen kulturellen Einflüsse führen zu einer festgelegten Reihe von Elementen, die den chinesischen Verhandlungsstil untermauern.

2.2.1. Guanxi – Persönliche Kontakte

Guanxi ist das primäre Schlüsselelement zur erfolgreichen Verhandlung in

China mit „...Schwerpunkt auf der sozialen Kompetenz des Einzelnen innerhalb der Gruppe von Freunden, Verwandten und engen Mitarbeitern“ (GRAHAM/LAM 2004, S. 44). Für LUA ist Guanxi „...a concept of drawing on connections in order to secure favors in personal relations. It is an intimate and pervasive relational network in which Chinese culture energetically, subtly, and imaginatively engange.“ (LUA 1997, S. 16). Guanxi hängt dabei von einem strengen System der Wechselseitigkeit ab, jedoch ist diese zeitlich nicht gebunden und ein geschuldeter Gefallen wird oft in ferner Zukunft optiert (vgl GRAHAM/LAM 2004, S. 45-46). Am zutreffendsten dürfte die Definiton nach BELL sein, die Guanxi als „...mechanism by which individuals are able to achieve personal, family, or business objectives“(BELL 2000, S. 132) definiert und Guanxi als ganzheitlichen, permanenten Prozess sieht. Für eine erfolgreiche Unternehmung ist es also zwingend, notwendiges Guanxi durch Gewähren von Gefallen bzw. durch den Einsatz von Mittelsmännern vorzuhalten. 2.2.2. Zhongjian Ren – Der Mittelsmann

Wie in 2.1. beschrieben, bestimmen in China oft Argwohn und Misstrauen

alle Geschäftstreffen mit Fremden. GRAHAM/LAM sehen daher eine Notwendigkeit in der Vermittlung von Vertrauen durch das Guanxi eines beiderseits akzeptierten Mittelsmann, um persönlichen Kontakt zum jeweiligen Unternehmen oder Geschäftsführer herzustellen. Diese Kontakte können über „...die Heimatstadt, die Familie, die Schule oder über vorhergehende Geschäftsbeziehungen geknüpft werden. Dabei ist aber entscheidend, dass die Verbindungen auf persönlichen Erfahrungen basieren“ (GRAHAM/LAM 2004, S. 46). In der Praxis schlagen GRAHAM/LAM vor, dass beispielsweise ein früherer Klassenkamerad angerufen wird, um ein exklusives Abendessen mit dessen Freund in der Zielunternehmung zu arrangieren (vgl. GRAHAM/LAM 2004, S. 47) Die zweite wichtige Aufgabe des Zhongjian Ren ist „...weniger die Übersetzung von Worten als vielmehr die Vermittlung zwischen den Kulturen. Oft kommt es vor, dass beide Parteien dem Mittelsmann Dinge sagen können, die sie einander nicht direkt

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