INHALTSVERZEICHNIS

  Seite  

  Einleitung  2

  I  

  Unternehmensnetzwerke  2

  II  

1.  Begriff des Unternehmensnetzwerkes  2

2.  Netzwerktypen  3

  a) Strategisches Netzwerk  3

  b) Regionales Netzwerk  3

  c) Projektnetzwerk  3

  Netzwerkkompetenzen  4

  III  

1.  Ressourcenaustausch der Netzwerkunternehmungen  5

  a) Strategische Ressourcen und Kernkompetenzen  5

  b) Ziele der Unternehmenskooperation  7

  c) Fazit  8

2.  Neuentwicklung von Ressourcen und Kompetenzen  9

  a) Netzwerkressourcen Relationale Renten und  

  kooperative Kernkompetenzen  9

  b) Imitationsbarrieren  14

  c) Fazit  16

  Endergebnis  16

  IV  

  Literaturverzeichnis  18

  V  

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I. Einleitung

Lange Zeit strebten Unternehmungen als komplexe Einheiten autonom am frei- en Markt nach dauerhaften Wettbewerbsvorteilen. Die Globalisierung der Märkte, zusammen mit dem Abbau politischer Grenzen, führte zu einem ständig schärfer werdenden weltweiten Wettbewerb, so dass Kooperationen im Laufe der letzten Jahre ein stetig steigender Stellenwert zu- kommt.

Heute wird wirtschaftlicher Erfolg nicht nur auf die internen Stärken einer ein- zelnen Unternehmung zurückgeführt, sondern auch auf die Art und Intensität der Beziehungen zu anderen Unternehmen und Organisationen. 1

„Relationships are one of the most valuable

resources that a company possesses“. 2

II. Unternehmensnetzwerke

1. Begriff des Unternehmensnetzwerkes

Ein Unternehmensnetzwerk stellt eine Organisationsform dar „die sich durch komplex-reziproke, eher kooperative denn kompetitive und relativ stabile Bezie- hungen zwischen rechtlich selbständigen, wirtschaftlich jedoch zumeist abhä n- gigen Unternehmungen auszeichnet.“ 3 Im Rahmen dieser speziellen Variante zwischenbetrieblicher Kooperation ent- steht eine freiwillige Zusammenarbeit mit der Absicht, einen (gegenüber dem individuellen Vorgehen) höheren Grad der Zielerfüllung, sowie Vorteile gegen- über anderen Unternehmungen zu erreichen. 4

1 Vgl. Balling, 1997, S. 7; Gulati et al, 2000, S. 203

2 Hakansson, A Netzwork Approach, 1987, S. 10 3 Sydow, 1992, S. 79 4 Vgl. Hess/Schumann, 1999, S. 350

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2. Netzwerktypen

Netzwerke lassen sich anhand unterschiedlicher Kriterien typisieren. Nachfo l- gend werden drei Netzwerktypen vorgestellt, deren Einteilung unter Berücksich- tigung des zeitlichen Aspektes und der Form der Steuerung vorgenommen wurde.

a) Strategische Netzwerke Strategische Netzwerke werden von einer oder mehreren fokalen Unterne h- mungen geführt. Die sog. 'hub firm' definiert stärker als die anderen am Netz- werk beteiligten Unternehmungen den Zielmarkt. Sie bestimmt Art und Inhalt der Strategie, sowie Form und Inhalt der Unternehmensbeziehungen. Im Vergleich zu anderen Netzwerktypen sind strategische Netzwerke in höhe- rem Maße das Ergebnis gemeinsam umgesetzter Strategien, weisen damit häufiger explizit formulierte Ziele auf und verfügen über eine formale Struktur mit formalen Rollenzuweisungen. 5

b) Regionale Netzwerke Regionale Netzwerke bestehen aus kleineren und mittleren Unternehmungen und zeichnen sich im Gegensatz zu strategischen, oft international orientierten Unternehmensnetzwerken durch räumliche Agglomeration aus. Die in Wirt- schafsräumen eingebetteten Netzwerke verfügen meist über eine heterarchi- sche Organisation, werden demzufolge durch keine zentrale Autorität geführt. Die Zusammenarbeit zielt vorrangig auf die Entwicklung und Umsetzung ge- meinsamer Strategien zur Lösung regionaler Probleme ab. 6

c) Projektnetzwerke Projektnetzwerke sind zunächst durch ihre zeitliche Befristung gekennzeichnet. Der projektbezogene Charakter geht zumeist mit hoher Fluktuation der Teil- nehmerfirmen einher. Gleichwohl bleiben nach Beendigung einzelner Projekte in gewisser Weise latente Beziehungen bestehen, an die bei einem neuen Pro-

5 Vgl. Sydow, 1992, S. 81f.; Sydow, 1991, S. 6

6 Vgl. Sydow, 1992, S. 47f.; Sydow, 1991, S. 6

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jekt wieder angeknüpft werden kann. Aus diesem Grund sind Projektnetzwerke nicht exklusiv als temporäre Systeme anzusehen. 7

III. Netzwerkkompetenzen Aus industrieökonomischer Perspektive ('Market-based View') resultieren Un- ternehmenserfolge aus unternehmensexternen Wettbewerbskräften. Mit dem Wandel des gesamtwirtschaftlichen Umfeldes und der Herausbildung neuer Kooperationsformen zur Entwicklung und Bewahrung von dauerhaften Wettbewerbsvorteilen dominieren mittlerweile ressourcenorientierte Ansätze, um die Erzielung übernormaler Gewinne zu erklären. 8

Dabei lassen sich zwei Ressourcenperspektiven unterscheiden, der 'Resource- based View' (RBV) und der 'Relational View'.

Sowohl RBV, als auch Kernkompetenzenansatz (als Derivat des RBV), bezie- hen sich auf die Entwicklung und Bewahrung unternehmensinterner Ressour- cen. Der Relational View stellt hingegen, zur Generierung neuer Ressourcen, auf die unternehmensübergreifenden Beziehungen ab. 9

Der genaue Zusammenhang dieser Ansätze wird in nachfolgender Tabelle ver- deutlicht.

Unternehmensinterne und –relationale Ressourcenansätze

7 Vgl. Sydow/Windeler, 1999, S. 220f.

8 Vgl. Duschek, 2002, S. 426 9 Vgl. Duschek, 2004, S. 54; Duschek/Sydow, 2002, S. 426 10 Duschek/Sydow, Ressourcenoritentierte Ansätze des strategischen Managements, 2002, S. 428

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1. Ressourcenaustausch der Netzwerkunternehmungen

Im Folgenden werden, mit Hilfe von RBV bzw. Kernkompetenzenansatz, die Möglichkeiten zur unternehmensinternen Generierung und Stabilisierung von einzigartigen Ressourcen und Kompetenzen dargestellt.

Ressourcen sind hierbei als materielle und immaterielle Aktiva zu verstehen, die eine unternehmensspezifische Komponente aufweisen und zur Erzielung kom- parativer Konkurrenzvorteile dienen können. Zumeist wird eine Unterteilung in Humanressourcen, physische Ressourcen, know-how-basierte Ressourcen, sowie Infrastruktur vollzogen. 11 Bei Kompetenzen handelt es sich im Allgemeinen um wissensbasierte Res- sourcen oder Fähigkeiten eines Unternehmens zur Erreichung spezifischer Zie- le. 12

a) Strategische Ressourcen und Kernkompetenzen Im RBV wird davon ausgegangen, dass Unternehmungen nur dann lang anha l- tende Wettbewerbsvorteile erzielen können, wenn sie über bestimmte unter- nehmensinterne Ressourcen verfügen.

Diese sog. strategischen Ressourcen oder Kernkompetenzen, die eine spezifi- sche Ausprägung strategischer Ressourcen darstellen, werden auch als „crown jewels“ 13 bezeichnet. Sie umfassen Ressourcen, Kompetenzen, Arbeitsabläufe, Unternehmenseigenschaften, Informationen, Wissen, usw., also all das was von der Unternehmung beherrscht und gesteuert wird. Weiterhin ermöglichen sie neue Strategien zu entwickeln oder einzuführen, um die Effektivität und Effi- zienz einer Unternehmung zu steigern. 14

Strategischen Ressourcen sind zumeist Bündel materieller und immaterieller Ressourcen, und müssen besonderen Anforderungen entsprechen.

11 Vgl. Rasche, 1994, S. 38f.

12 Vgl. Rasche, 1994, S. 91; Ritter, 1998, S. 53

13 Montgomery, A New Look at Ressources, 1995, S. 256ff

14 Vgl. Duschek, 2004, S. 55

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