VORWORT

Das Erstellen des Theorie-Praxis-Vergleiches (Kapitel 6) war nur möglich aufgrund der Bereitschaft der untersuchten Unternehmen, die hinsichtlich der gesamten Thematik relevanten Fragen zu beantworten. Außerdem waren die Möglichkeiten, Interviews zu führen, die von dem Unternehmen zur Verfügung gestellten unternehmensinternen Konzepte und die Literatursammlung der BfA-Bibliothek eine wertvolle Hilfe. Der Theorie-Praxis-Vergleich im Abschnitt 6.2 wurde nach persönlichen Gesprächen vor Ort unter anderem mit einer Führungskraft, dem Betriebsrat und einer Angestellten verfaßt. An dieser Stelle sei sämtlichen Gesprächspartnern für die freundliche Unterstützung gedankt. Zugunsten der Lesbarkeit wird in der Folge nur von Mitarbeitern, dem Vorgesetzten und der Führungskraft gesprochen. Selbstverständlich sind auch alle weiblichen Mitarbeiter und Führungskräfte in den Begriffen eingeschlossen.

Nuray Pekdemir

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INHALT

VORWORT   II

FACHLICHE  ABKÜRZUNGEN  V

SCHAUBILDER  , GRAPHISCHE DARSTELLUNGEN, TABELLE.  VI

1  EINLEITUNG.  1

1.1  Aufbau der Arbeit  3

1.2  Ziel der Arbeit.  6

2  ORGANISATORISCHER RAHMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS.  8

2.1  Einordnung in die Unternehmung  9

2.2  Juristischer Rahmen.  13

3  ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE  15

3.1  Soziale Kompetenz  16

3.2  Kommunikative Kompetenz.  18

3.2.1  Vier-Seiten-Modell  21

3.2.2  Johari-Fenster.  22

3.2.3  Feedback  25

3.3  Gesprächsstile  28

3.3.1  Streßgespräch  29

3.3.2  Direktives Gespräch  30

3.3.3  Mitarbeiterzentriertes Gespräch  31

3.4  Gesprächstechniken  32

3.5  Ziele entwickeln.  35

4  DAS MITARBEITERGESPRÄCH.  37

4.1  Begriff.  37

4.2  Ziele  38

4.3  Formen.  40

4.4  Inhaltliche Gestaltung.  44

III

5  IMPLEMENTIERUNG UND DURCHFÜHRUNG  46

5.1  Implementierung in einer Organisation  46

5.2  Realisierung durch eine Führungskraft.  48

5.2.1  Vorbereitung  48

5.2.2  Aufbau und Ablauf.  50

5.2.3  Nachbereitung  53

5.3  Chancen und Nutzen.  55

5.3.1  Für Mitarbeiter  55

5.3.2  Für die Führungskraft.  56

5.3.3  Für das Unternehmen  57

6  THEORIE-PRAXIS-VERGLEICH  59

6.1  Beispiel BfA  59

6.2  Beispiel Schering AG Deutschland  66

7  FAZIT UND AUSBLICK.  76

8  QUELLEN.  80

8.1  Gedrucktes  80

8.1.1  Bücher  80

8.1.2  Zeitschriftenbeiträge  83

8.2  Internet.  84

GLOSSAR.   88

ANHANG   98

A  1: Interview mit Führungskraft (14.02.05)  98

A  2: Interview mit zwei Betriebsräten (18.02.05)  104

A  3: Telefonisches Interview mit Betriebsrat (10.03.05)  113

A  4: Gesprächsleitfaden für Mitarbeiter(innen) / Vorausschau  114

A  5: Gesprächsleitfaden für Führungskräfte / Vorausschau  117

A  6: Gesprächsleitfaden für Mitarbeiter(innen) / Rückschau  120

A  7: Gesprächsleitfaden für Führungskräfte / Rückschau  123

A  8: Zettel Gesprächsnotizen für Führungskräfte  126

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FACHLICHE ABKÜRZUNGEN

Abt. Abteilung AT außer Tarif BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BR Betriebsrat Führungskraft, Führungskräfte FK GF Geschäftsführer i. d. Z. in der Zeit i. H. v. in Höhe von KGST Kommunale Gemeinschaftsstelle LPVG Landespersonalvertretungsgesetz MA Mitarbeiter MAG Mitarbeitergespräch nhd. neuhochdeutsch PersV Die Personalvertretung (Zeitschrift) Pkt. Punkt PV Personalvertretung Q. Quelle TV Tarifvertrag VG Vorgesetzter VOP

SCHAUBILDER, GRAPHISCHE DARSTELLUNGEN, TABELLE

Aufbau der Diplomarbeit ...................................................................... 5

Zweiseitiges Kommunikationsmodell ................................................... 18

Ursachen des Scheiterns von Mitarbeitergesprächen -Ergebnisse einer Umfrage ..................................................................... 19 Johari-Fenster ........................................................................................ 23 Einführungsprozess im Überblick ......................................................... 67

VI

1 EINLEITUNG

Warum werden eigentlich Jahresmitarbeitergespräche geführt? Zumal Führungskräfte aus der Praxis oft behaupten, daß sie tagtäglich mit ihren Mitarbeitern redeten. ¹ In der Hektik des Berufsalltags werden die Gespräche auf ein Minimum beschränkt, so daß das Tagesgeschäft im Vor-dergrund steht. ² Informelle Gespräche, die eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung gewährleisten würden, werden erschwert. Viele Vorgesetzte haben noch ein Idealbild, welches sie zu verkörpern versuchen, in dem die Führungskraft die Initiative ergreift, Vorschläge entwickelt, Entscheidungen durchsetzt, die Mitarbeiter schulmeisterlich beurteilt usw. ³ Diesem Idealbild entspricht eher eine gewisse Distanz zu den Mitarbeitern als eine persönliche Nähe. Man kann davon ausgehen, daß die Führungskraft es sich zu leicht macht, wenn nur die sachliche Problemlösung im Vordergrund steht und die damit verbundene persönliche Distanz aufrecht erhalten wird. 4

Ein solcher Führungsstil ist nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr sollte eine Führungsperson es als ihre Gesamtaufgabe verstehen, ihr Engagement sowohl auf sachlicher als auf personeller Ebene unter Beweis zu stellen. Darüber hinaus werden die Mitarbeiter immer selbstbewußter und engagierter. Sie wollen sich mit viel Verantwortungsbewußtsein für ihre Aufgaben einsetzen und zugleich am betrieblichen Geschehen partizipieren.

¹ Vgl. Helff, A., Gross, M.: Mitarbeitergespräche richtig führen, 2005, S. 61

² Vgl. v. Rosenstiel, L.: Das kühle Arbeitsklima, in Domsch, M.: Führung von Mitarbeitern, Fallstudien zum Personalmanagement, 1993, S. 12

³ Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe-Steggemann, C.: Führen durch Kommunikation, in Beschaffung Aktuell, 2004, S 76

⁴ Vgl. Tschauder, G.: Das jährliche Mitarbeitergespräch, in Verwaltung -Organisation - Personal (VOP), 1999, S. 37

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Grundlage hierfür ist die Kommunikation zwischen den Beteiligten. ⁵ Grundsätzlich soll die Mitarbeiterführung im Betrieb der Erhaltung und Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft jedes einzelnen Mitarbeiters dienlich sein. Viele Führungskräfte sind der Meinung, daß sie dies bereits ausreichend berücksichtigen, indem sie „klar und deutlich“ Aufgaben delegieren. Jedoch befriedigt die Praxis nicht, da viele Mitarbeiter die Führungskraft nicht verstehen und zudem sich nicht verstanden fühlen. ⁶ Dies kann soweit gehen, daß Mitarbeiter dadurch demotiviert werden und dazu tendieren, innerlich zu kündigen. ⁷ Gemäß den Ergebnissen einer Studie des Gallup-Instituts haben 15 % von 84 % der abhängigen Beschäftigten bereits innerlich gekündigt. Der gesamtwirtschaftliche Schaden beläuft sich dadurch auf ca. 200-230 Mrd. Euro im Jahr. Nur lediglich 16 % der Arbeitnehmer in Deutschland sind engagiert in Bezug auf ihren Arbeitsplatz. ⁸ Das Mitarbeitergespräch mit den Zielen einer individuellen Motivation und Personalentwicklung tritt daher heute immer mehr in den Vorder-grund. Der Mitarbeiter soll nunmehr in einem anderen Blickwinkel gesehen werden, bei dem die Potenziale und beruflichen Perspektiven Berücksichtigung finden.

Voraussetzung hierfür ist, daß die individuelle Leistung zum Gegenstand der Kommunikation zwischen den Beteiligten wird. Deshalb ist das Mitarbeitergespräch ein unerläßliches Instrument der Kommunikation- und Personalentwicklung. Mit dem Mitarbeitergespräch wird der Führungskraft ein Instrument an die Hand gegeben, um mit den Mitarbeitern ungestört sprechen zu können. Thematisiert werden die Führung und die Zusammenarbeit, die Arbeitssituation und die berufliche Entwicklung.

⁵ Vgl. Menzel, W. et al.: Mitarbeitergespräche, 2004, S. 11

⁶ Vgl. Helff, A., Gross, M, a.a.O., S. 61

⁷ Vgl. http://www.research.team.at/deutsch/newsletter_0306.html

⁸ Vgl.

http://www.personalveralg.de/news/www.personalverlag.de/news_15334.ht ml

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Eine Führungskraft muß ihre Ziele klar definieren und bei einer Entscheidungsfindung gewisse Zielsetzungen der Mitarbeiter involvieren, um die Mitarbeiter besser lenken und die Mitarbeiter im Unternehmen halten zu können. ⁹ In großen Unternehmen gibt es bereits eine Reihe von Führungsinstrumenten, nach denen sich die Führungskräfte bei der Beziehungsgestaltung richten. ¹⁰ Hingegen ist in kleineren Firmen die Führungskraft oft allein für die Implementierung der Instrumente der Führung verantwortlich. ¹¹ Das Mitarbeitergespräch sollte unabhängig von Vorgaben eines der wichtigsten Führungs- und Personalentwicklungsinstrumente darstellen.

1.1 Aufbau der Arbeit

Das erste Kapitel umfaßt eine einleitende Problemdarstellung sowie die Bestimmung des Ziels der Arbeit.

Das zweite Kapitel enthält Ausführungen zum organisatorischen Rahmen des Mitarbeitergesprächs. Dabei soll der Leser an einem „roten Faden“ von der Bedeutungszunahme der Personalentwicklung über deren Begriffsklärung zu deren Aufgaben geführt werden. Hauptgesichtspunkt ist hierbei, welcher Nutzen der Personalentwicklungsabteilung durch das Mitarbeitergespräch widerfährt bzw. welcher Zusammenhang zwischen dem Mitarbeitergespräch und der Personalentwicklung besteht. Einen Überblick der an die Führungskräfte gestellten Anforderungen gibt das dritte Kapitel. Schlüsselqualifikationen wie die sozialen und kommunikativen Kompetenzen sind hierbei von besonderer Bedeutung. Diese Kompetenzen spielen auch bei der Durchführung von Mitarbeitergesprächen eine große Rolle. Eine erfolgreiche Durchführung eines Mitarbeitergesprächs und somit eine Durchsetzung von gemeinsam vereinbarten

⁹ Vgl. http://www.wiso-net.de/indiv_startseiten/webcgi?START=A20&VAR_WK=icon&DOKM=2 4822 _ZECO_0&WID=47352-9050255-10325_6

¹⁰ Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe-Steggemann, C., a. a. O., S. 77

¹¹ Vgl. Klutmann, B.: Führung, 2004, S. 218

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Zielen ist ohne diese Kompetenzen nicht möglich. Das dritte Kapitel enthält auch eine Vorstellung verschiedener Gesprächsstile und Gesprächstechniken, die unter dem Aspekt von Mitarbeitergesprächen bewertet werden, und schließt mit einem Abschnitt über Regeln der Zielentwicklung.

Das vierte Kapitel umfaßt die Begriffsklärung des Mitarbeitergesprächs, dessen Ziele und Formen sowie die inhaltliche Ausgestaltung des Gesprächsleitfadens. Es bietet zudem die Option, wesentliche Grundlagen in Bezug auf dieses Instrumentarium kennen zu lernen, wie z. B. seine Inhalte, Ziele, Zielvereinbarungen und Chancen für die Gesprächspartner sowie die Beschreibung der Gliederung von Mitarbeitergesprächen. Im Mittelpunkt des Kapitels fünf steht die Implementierung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen: die Gesprächsvorbereitung, der Gesprächsablauf und die Nachbereitung von Mitarbeitergesprächen sowie der Nutzen des Mitarbeitergesprächs. Das Kapitel beinhaltet über dies Grundüberlegungen, die zu einer erfolgreichen Implementierung notwendig sind. Des weiteren werden wertvolle Hilfen für die Vorgesetzten bei der Gesprächsvorbereitung, dem Gesprächsablauf und der Gesprächsnachbereitung behandelt.

Nach der theoretischen Einbettung des Themas wird in Kapitel sechs der Blickwinkel auf die Praxis gerichtet. Auf der skizzierten theoretischen Grundlage wird ein Vergleich von Beispielen aus der Praxis vorgenommen. Es werden zwei Organisationen, eine Bundesbehörde, also eine Institution des öffentlichen Rechts sowie ein Chemiekonzern, der global tätig ist, in Bezug auf die Einführung und Durchführung von Mitarbeitergesprächen kritisch betrachtet. Kapital sieben beinhaltet das Fazit und einen Ausblick.

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1.2 Ziel der Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, das Mitarbeitergespräch als Instrument der Personalentwicklung zu beleuchten. Ferner sollen ein Einblick und ein Überblick über den aktuellen Sachstand zum Thema Mitarbeitergespräch als Personalentwicklungsinstrument ermöglicht werden. Hierzu wird neben der gängigen Literatur auf mehrere Interviews rekurriert, so daß der theoretische Hintergrund mit der Praxis verglichen werden kann.

Aufgrund der Vielschichtigkeit von Mitarbeitergesprächen ist es unumgänglich, das Thema einzugrenzen. Für die vorliegende Diplomarbeit ist das Mitarbeitergespräch als Jahresmitarbeitergespräch zu verstehen. Eine Gleichsetzung mit anlaßbezogenen Gesprächen darf nicht vorgenommen werden, Punkte zur Dienstbesprechung, zum Kritikgespräch sowie zum Beurteilungsgespräch werden lediglich angerissen. Die Themen „Kommunikation“ und „Gesprächsstile“ sind von grundsätzlicher Bedeutung; nicht nur für die Durchführung eines Mitarbeitergesprächs, sondern auch für den Führungsalltag. Kommunikation ist Beziehungsgestaltung. ¹² Die Durchführung eines Mitarbeitergespräches als Instrument der Personalentwicklung ist ohne Kommunikation nicht möglich. Die Durchführung von Mitarbeitergesprächen gehört zu den wichtigsten Führungsaufgaben, die nicht delegiert werden sollten. ¹³ Diese Diplomarbeit enthält auch Aspekte für Führungskräfte und Mitarbeiter, um eine erfolgreiche Gesprächsvorbereitung, Durchführung und ein besseres Verständnis von Mitarbeitergesprächen nutzen zu können. Darüber hinaus ist durch die Implementierung des Mitarbeitergesprächs in einer Organisation eine Vielzahl von Handlungsmöglichkeiten gegeben, die, bezogen auf die konkrete Situation, Ermessensspielraum bieten. Unter anderem soll der Zusammenhang zwischen einer Organisations-

¹² Vgl.Watzlawik, P., et al.: Menschliche Kommunikation, in Klutmann, B.: Führung, 2004, S. 115 ff.

¹³ Vgl. Laurenze, R., Gerstmann-Fricke, C.: Das jährliche Mitarbeitergespräch, Grundlagen und Hilfen, 2004, S. 5

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entwicklung und mit dem Mitarbeitergespräch als Instrumentarium der Personalentwicklung aufgezeigt werden. Dies erfordert einen Rundumblick. Daher ist es notwendig, mehrere Betrachtungsweisen, wie z. B. psychologische und ökonomische, zu berücksichtigten.

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2 ORGANISATORISCHER RAHMEN DES MITARBEITERGESPRÄCHS

Viele Kommunalverwaltungen stehen unter dem Druck der Wirtschaftlichkeit. Ein gewisser Reformprozeß ist unumgänglich. Er ist gekennzeichnet durch die Einsicht, daß man nunmehr als Dienstleister fungiert und sich vermehrt an den Maßstäben erfolgreicher privater Unternehmen auf dem Dienstleistungssektor messen muß. ¹⁴ Erfolgreiche Modernisierungsmaßnahmen, die hierfür unumgänglich sind, werden hauptsächlich durch flexible und motivierte Mitarbeiter erreicht. ¹⁵ Dieser Aufgabe stellt sich die Personalentwicklung, indem sie die Belegschaft mittels Mitarbeitergesprächen in den Veränderungsprozeß involviert. In erster Linie handelt es sich um individualbezogene Maßnahmen zur Unterstützung und zur Qualifizierung.

Da die Personalentwicklungsabteilung sich ständig mit den Organisationszielen auseinandersetzt, entspricht ihre Tätigkeit dem organisatorisch vorgegebenen Rahmen. 16

Nach Comelli und Rosenstiel ist eine Führung erforderlich, wo Menschen gemeinsam etwas erreichen wollen. 17

Daher gehört es zu den Aufgaben einer Führungskraft, die an sie gestellten Forderungen aufgrund deren Umfangs und Komplexität an die Mitarbeiter entsprechend ihren Fähigkeiten zu delegieren und diese dadurch zu fördern. ¹⁸ Ziel einer solchen Führung sollte es sein, daß jeder einzelne Mitarbeiter erfolgreich eingesetzt und gefördert wird, um einen individu-

¹⁴ Vgl.Georgi, H.: Das Mitarbeitergespräch als Jahresfördergespräch, in Deutsche Verwaltungspraxis, 1999, S. 7

¹⁵ Vgl. Innenministerium Baden-Württemberg, Das MAG in der Landesverwaltung Baden-Württemberg, 1998, S. 3

¹⁶ Vgl.

http://www.caritas.de/pdf/fur3bn5e.pdf+organisation+ist+kommunikationss ystem+Personalentwicklung&hl=de

¹⁷ Vgl. Comelli, G., v. Rosenstiel, L.: Führung durch Motivation, Bd. 5, 1995, S. 75

¹⁸ Ebd., S. 75

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ellen Beitrag zum Unternehmenserfolg zu leisten. Eine Führung ohne Kommunikation ist nicht möglich. Jedoch nicht jede Führungskraft, die sprechen kann, ist in der Lage, ein gutes Mitarbeitergespräch zu führen. ¹⁹ Eine wichtige Voraussetzung hierfür ist, daß eine Führungskraft befähigt wird den hohen Anforderungen von Mitarbeitergesprächen aufgrund ihrer sozialen und kommunikativen Kompetenzen zu entsprechen. 20

2.1 Einordnung in die Unternehmung

Modernisierungsprozesse, bedingt durch den raschen technologischen und ökonomischen Wandel zwingen Unternehmen und Mitarbeiter, permanent zu lernen.

Auf verschiedenen Verwaltungsebenen und in Verwaltungsbereichen ist seit über 10 Jahren eine verstärkte Verwaltungsmodernisierung zu beobachten. Diese Bemühungen wirken sich auch auf die betroffenen Mitarbeiter aus. Der Grund für die Umstrukturierung liegt in der angespannten Lage der öffentlichen Haushalte. Die Bestrebungen umfassen ein an Effizienz und Effektivität orientiertes Denken und Handeln einer Verwaltung. Das neue Leitbild orientiert sich zunehmend an den Erwartungen der Bürger: „Die Verwaltung sieht sich verstärkt in der Rolle als Dienstleister für den Bürger.“ 21

Der Erfolg einer Verwaltungsmodernisierung ist nur mit den Beschäftigten realisierbar. Eine Nichtbeachtung oder gar eine gegen die Beschäftigten gerichtete Umstrukturierung würde den Erfolg in Frage stellen. Erfahrungswerte und Beobachtungen zeigen, daß die Mitarbeiter die wichtigste Ressource einer Verwaltung darstellen und es somit nur dann möglich ist, höhere Leistungsanforderungen umzusetzen, wenn die Mitarbeiter in den Umstrukturierungsprozeß einbezogen werden. Des weiteren werden hierbei auch motivierende Arbeitsbedingungen geschaffen. Es werden somit die Forderungen immer lauter, ein Personalmanagement zu

¹⁹ Vgl. Neuberger, O.: Das Mitarbeitergespräch, 2001, S. 8

²⁰ Vgl. Comelli, G., v. Rosenstiel, L., a. a. O.,S. 212

²¹ Vgl. für viele Ilbertz, PersV 2000, S. 490, 490 f., zitiert bei Hebeler, T.: Die Personalvertretung, 2001, S. 449

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betreiben, das Rahmenbedingungen für hohe Leistungsfähigkeit, Fortentwicklung, richtigen Einsatz und motivierende Führung schafft. ²² „Begrifflich umfaßt 'Personalmanagement' die Gesamtheit aller Ziele, Strategien und Instrumente, die das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter prägen und gestalten.“ ²³ Das Mitarbeitergespräch stellt ein Element des Personalmanagements dar und wird als das wichtigste Personalentwicklungsinstrument angesehen. Zuständig für die Implementierung des Mitarbeitergesprächs ist die Personalentwicklungsabteilung. Die Personalentwicklung ist ein Teilgebiet des Personalmanagements innerhalb der Betriebswirtschaft. Ziel ist es Menschen, Teams und Organisationen zu befähigen, ihre Aufgaben effizient und erfolgreich zu bewältigen, sowie sich neuen Herausforderungen selbstbewußt und motiviert zu stellen. Wissenschaftlich wird die Personalentwicklung durch die Psychologie und die Betriebspädagogik begleitet. Die Personalentwicklung ist eng mit der Organisationsentwicklung verbunden. ²⁴ Personalenwicklung ist ein permanenter Auftrag jeder Organisation, welches auf jeder Hierarchieebene durchgeführt werden sollte. Die Verant-wortung sollte dem Fachvorgesetzten vor Ort obliegen. Deshalb sollte eine Organisation ein ausgeprägtes Kommunikationssystem besitzen, welches zur Stärkung und Unterstützung in die Alltagsarbeit integriert ist. 25

Die Organisationsziele bedürfen einer ständigen Auseinandersetzung mit sich veränderten Umwelteinflüssen. Die Personalentwicklungsabteilung entspricht den organisatorischen Rahmen, indem sie den organisationspolitischen Auftrag einer Organisation federführend ausübt. Die Personalentwicklungsabteilung dient als problemlösendes System, da ihre Aufga- ²² Vgl.Hebeler, T.: Die Personalvertretung, 2001, S. 449

²³ Ebd.

²⁴ Vgl. http://www.wikipedia.de.org/wiki/Personalentwicklung

²⁵ Ebd.

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ben Investitionen für eine bessere Zukunft darstellen, sie ist somit Führungsaufgabe. 26

Personalentwicklung im Sinne der Personalförderung beinhaltet die Entwicklung von Schlüsselqualifikationen wie die soziale und kommunikative Kompetenz usw. (Näheres siehe Punkt 3.1 und 3.2). Unterschiedliche Fortbildungsangebote dienen der Förderung von Kompetenzen für die jeweilige Führungskraft und die Mitarbeiter. Die Organisation sollte bestrebt sein, entsprechende Fortbildungsangebote bereitzustellen. Der Personalentwicklung obliegen die planmäßige Erweiterung der fachlichen, methodischen, sozialen und persönlichen Qualifikation der Mitarbeiter im Hinblick auf Organisations- und Individualziele. ²⁷ Die Personalentwicklung beinhaltet sämtliche bildungs- und stellenbezogenen Maßnahmen. Darunter fallen Aus- und Weiterbildung, Umschulung, Aufstiegsplanung etc. Diese Maßnahmen dienen der Mitarbeiter-und Führungskräftequalifizierung. Grundlage für die Einleitung von Maßnahmen ist das vorhandene Informationsmaterial, welches über die Person, die Organisationseinheiten und den Bildungs- bzw. Arbeitsmarkt vorliegt. Personalentwicklung beinhaltet sowohl eine Unternehmens- als auch Mitarbeiterorientierung. Eine erfolgreiche Personalentwicklung soll es ermöglichen, daß die individuellen Stärken und Schwächen der Mitarbeiter erkannt werden und unter Berücksichtigung der betrieblichen Gegebenheiten eine optimale Entwicklung der Mitarbeiter erfolgen kann. ²⁸ Personalentwicklung ist dann erforderlich, wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeit und Anforderung bestehen sowie ein Ausgleich nicht über die Personalbeschaffung bzw. -freisetzung herbeigeführt werden kann. ²⁹ „Sinnvolle Personalentwicklung läßt sich daran messen, inwiefern sie zur

²⁶ Vgl.

http://www.caritas.de/pdf/fur3bn5e.pdf+organisation+ist+kommunikationss ystem+Personalentwicklung&hl=de

²⁷ Vgl. Hentze, J.: Personalwirtschaftlehre 1, 1991, S. 321

²⁸ Vgl. Thom, N.: Personalentwicklung, in: Struntz, H., Handbuch Personalmarketing, 1989, Seite 582

²⁹ Vgl. Scholz, C.: Personalmanagement, 1993, S. 251

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Umsetzung und Unterstützung der strategischen Unternehmensziele beiträgt bzw. diese erst ermöglicht.“ 30

Der individuell erstellte Entwicklungsplan im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs enthält eine Beurteilung aufgrund der vorhandenen Qualifikationen eines Mitarbeiters und muß die Fertigkeiten und Kenntnisse bezeichnen, die benötigt werden, um sich in Zukunft den Unternehmensaufgaben mit Erfolg zu stellen. ³¹ Es ist Aufgabe der Führungskraft, diese strategischen Anforderungen auf die Situation des Mitarbeiters und des operativen Geschäfts zu übertragen. Daraus können sich für die Mitarbeiter folgende Qualifikationsschritte und Schulungsmaßnahmen bzw. Seminare zu folgenden Aspekten ergeben: Präsentation, ^- Moderation, ^- SpezielleSoftware-Anwendung ^- Recht. ^- Vorstellbarsind auch

Beförderungen ^- Laufbahnplanungen. 32

^- ImRahmen des Mitarbeitergesprächs kann auch geklärt werden, wie die Lerneffekte bei der momentanen Tätigkeit sind, d. h. ob der Mitarbeiter unter- oder überfordert ist. Außerdem kann festgestellt werden, ob es Leistungshemmnisse gibt bzw. was leistungsfördernd wirkt. Ferner soll durch das Mitarbeitergespräch ein Anreiz für den derzeitigen Arbeitsplatz und die Zukunft des Mitarbeiters vermittelt werden. Eine Eröffnung

³⁰ Vgl. Schulte Spechtel, R.,Krabbe Steggemann, C, a. a. O., S. 77

³¹ Vgl.

http://www.tnt.de/_C1256CFE002B2C2D.nsf/html/600723aae89F2126c125 6d56002e0017.html

³² Vgl. Schulte Spechtel, R.,Krabbe Steggemann, C, a. a. O., S. 77

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von Aufstiegsmöglichkeiten könnte erwogen werden, um einer Fluktuation entgegen zu wirken.

Da das Mitarbeitergespräch eines der wichtigsten Personalentwicklungsinstrumente darstellt, wird der Personalentwicklung gegenüber der Personalbeschaffung der Vorzug gegeben.

Eine vernünftige Nachwuchsplanung, steigert das Image einer Unternehmung und bietet sogleich einen Anreiz für potenzielle neue Arbeitnehmer.

Der Erfolg einer Unternehmung hängt jetzt und in der Zukunft zunehmend von geeigneten Investitionen in das Human-Capital ab. ³³ Demnach hat die Personalentwicklung die Aufgabe rechtzeitig und kostengünstig den Unternehmungen geeignete menschliche Qualifikationen zur Verfügung zu stellen, um geplante Leistung zu realisieren. Das „Gießkannenprinzip“ einer weit gestreuten Weiterbildung, welches in den achtziger und neunziger Jahren des letzten Jahrhunderts praktiziert wurde, ist mit den Anforderungen einer modernen Personalwirtschaft nicht mehr vereinbar. Mit einer guten Personalentwicklung läßt sich ein zukünftiger Bedarf an qualifizierten Mitarbeitern decken. Deshalb wird die Personalentwicklung als ein Weg der innerbetrieblichen Personalbeschaffung verstanden. Hierzu dient das Mitarbeitergespräch als eines der wichtigsten Instrumentarien. Für das Mitarbeitergespräch sind Fortbildungen des Mitarbeiters von Relevanz.

2.2 Juristischer Rahmen

Der Verwaltungsgerichtshof beschloß am 09.05.2000, das Mitarbeitergespräche als mitbestimmungspflichtig einzustufen sind und somit unter die Personalvertretungsgesetze fallen. 34

³³ Vgl. Wagner, K. et al.: Praktische Personalwirtschaft, eine praxisorientierte Einführung, 2002, S. 153

³⁴ Vgl. Hebeler, T. in PersV 2000, S. 528 ff.

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Mitarbeitergespräche werden seit längerem als ein Baustein eines modernen Personalmanagements im Zuge von Verwaltungsmodernisierungsmaßnahmen angesehen. Jedoch fehlt eine schriftliche Auseinandersetzung, welche die personalvertretungsrechtlichen Probleme abhandelt. Jedoch ergeben sich die Mitbestimmungsrechte allein schon aufgrund der Notwendigkeit, daß eine frühzeitige Partizipation die Akzeptanz von Mitarbeitergesprächen bei den Arbeitnehmern fördert sowie entstehende Hemmungen mindert, da die Belange der Arbeitnehmer gewahrt werden. Die Beteiligungsrechte der Arbeitnehmerberechtigung lassen sich aus §§ 75 ff. BetrVG ableiten.

Bei dem Gedanken einer Einführung von Mitarbeitergesprächen sollte die Arbeitnehmervertretung involviert werden. Grundlage könnte eine zu treffende Betriebsvereinbarung für die Implementierung von Mitarbeitergesprächen sein. ³⁵ „Sie regelt die organisatorischen, inhaltlichen und rechtlichen Aspekte dieses Führungsinstruments, legt beispielsweise fest, wie oft die Gespräche stattfinden sollen, bezieht den Datenschutz mit ein und bestimmt die Rechte und Pflichten von Arbeitgebern und Arbeitnehmern.“ ³⁶ Sollte in der Praxis der Betriebsrat als Interessenvertretung der Mitarbeiter nicht beteiligt werden, werden Mitarbeitergespräche mit Zielvereinbarungen auch künftig die Verwaltung und Gerichtsbarkeit beschäftigen. Da Mitarbeitergespräche immer mehr an Bedeutung gewinnen, wäre es grundsätzlich wünschenswert, daß der Gesetzgeber diese im Gesetz als mitbestimmungspflichtig verankert. 37

³⁵ Vgl. Hofbauer, H., Winkler, B.: Das MAG als Führungsinstrument, 2002, S. 196

³⁶ Vgl. ebd.

³⁷ Vgl. Hebeler, T., a. a. O., S. 453

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3 ANFORDERUNGEN AN FÜHRUNGSKRÄFTE

Ein Vorgesetzter hat es schwer, seine Aufgaben ohne die Hilfe seiner Mitarbeiter zu lösen. Sein Aufgabenkatalog enthält unter anderem folgende Tätigkeiten: Zielsetzung, Entscheidungsfindung, Organisation, Planung, Kontrolle, Lösung von Problemen, Einleitung von Veränderungen, Koordination, Motivation, Delegation, Analyse etc. ³⁸ Um planen und Entscheidungen treffen zu können sowie die Befähigung zu haben, Mitarbeiter zu motivieren, z. B. durch ein Mitarbeitergespräch, muß der Vorgesetzte die Kommunikation mit seinen eigenen Vorgesetzten, Kollegen und Mitarbeitern pflegen. Dies erfolgt in der Regel durch Auskunft und Beratung, Teilnahme an Konferenzen sowie Anerkennung und Kritik.

Wer die Möglichkeit nutzt, Kommunikation zu pflegen, nutzt auch die Chance, Entwicklungstendenzen wahrzunehmen, so daß diese einen nicht völlig unvorbereitet treffen.

Den Unternehmungen stehen zwecks Weitergabe von Informationen mehrere Medien zur Verfügung, so das Schwarze Brett, die Geschäftsanweisung, das Intranet, die internen Zeitschriften, Betriebsversammlungen und Filmmaterial. Empirische Untersuchungen haben gezeigt, daß das Mitarbeitergespräch an Bedeutung gewinnt; deshalb wird es von Vorgesetzten am häufigsten eingesetzt. Gemäß den Ergebnissen der Michigan-Studien, schien die Leistungsfähigkeit von Mitarbeitern dann höher zu sein, wenn die Führungskraft im Rahmen der Aufgabenerfüllung zwischenmenschliche Beziehung ausbaute. Man kann von einer strategischen Bedeutung der Kommunikation im Unternehmen sprechen. 39

³⁸ Vgl. Neuberger, O., a. a. O., S. 6

³⁹ Vgl. ebd., S. 209

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Die Führungskraft muß sensibel auf die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter eingehen. Damit gewinnt die soziale Kompetenz in der Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung. ⁴⁰ Eine Führungskraft kann sich diese Sensibilität durch Fortbildungen aneignen, bei der die eigene Kommunikations-, Kooperations- und Konfliktfähigkeit, Selbst- und Fremdwahrnehmung usw. aufgebaut wird. 41

3.1 Soziale Kompetenz

Der Duden für Psychologie bezeichnet die soziale Kompetenz als „die Verfügbarkeit und angemessene Anwendung von motorischen, geistigen und emotionalen Verhaltensweisen, Fähigkeiten, Einstellungen usw. zur effektiven Auseinandersetzung mit anderen Menschen in konkreten Lebenssituationen. Menschliches Verhalten kann dann als effektiv bezeichnet werden, wenn es dem Individuum kurz- und langfristig ein Maximum an positiven und Minimum an negativen Konsequenzen bringt“. ⁴² Nach Oppermann-Weber umfaßt soziale Kompetenz die Fähigkeit, mit anderen Personen konstruktiv zusammen zu arbeiten sowie die vorhandenen Aufgaben gemeinsam anzugehen und zu bewältigen. Grundlage ist die Bereitschaft, andere Menschen mit ihren jeweiligen Eigenarten, ihren Werten und Normen zu akzeptieren. Wichtig hierbei ist auch die Empathiefähigkeit, d. h. die Fähigkeit, sich in fremde Menschen hineinzuversetzen, um sich auf sie einzustellen. Darüber hinaus fällt unter soziale Kompetenz das Managing Diversity, worunter Fähigkeiten im Umgang u. a. mit Menschen mit einem anderen ethischen bzw. kulturellen Hinter-grund verstanden werden. Gefordert wird in einem hohen Maße Sensibilität und Wertschätzung für andere. Folglich bedeutet soziale Kompetenz sachliches und faires Verhalten bei Konflikten sowie den Versuch verschiedene Interessen aufeinander abzustimmen. 43

⁴⁰ Vgl. http://www.seminare-shop.com/static/seminare/offen/281632.html

⁴¹ Vgl. http://www.caritas.de/pdf/fur3bn5e.pdf

⁴² Vgl. Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002, S. 379

⁴³ Vgl. Oppermann-Weber, U.: Mitarbeiterführung. Führungsansätze passend auswählen, Führungsinstrumente richtig einsetzen, 2002, S. 14

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Daniel Golemann sieht in den Soft Facts Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte. ⁴⁴ Die soziale Kompetenz wird oft mit der emotionalen Intelligenz gleichgesetzt. Unter emotionaler Intelligenz versteht man unter anderem, wie eine Führungskraft die ihr bescheinigte Intelligenz in der Zusammenarbeit mit ihren Mitarbeitern einsetzt. Inwieweit sind Fähigkeiten einer Führungskraft entwickelt, Kontakte zu knüpfen und tragfähige Beziehungen mit Mitarbeiter und Kollegen usw. aufzubauen. Golemann konkretisiert soziale Kompetenz/emotionale Intelligenz mit fünf wesentlichen Bausteinen: Selbstreflexion, d. h. eigene Stärken und Grenzen realistisch ^- beurteilenund die persönlichen Entwicklungspotenziale akzeptieren, und die Persönlichkeitsentwicklung vorantreiben. ⁴⁵ Empathie ^- Kooperationsbereitschaft,wobei die Führungskraft sich der Vi- ^- sionendes Unternehmens und seinen Zielen verpflichtet fühlt. Darüber hinaus soll die Führungskraft die Vorteile der Kooperation mit den Mitarbeitern akzeptieren und diese in den Führungsstil einbauen

Konfliktfähigkeit - eine sozial kompetente Führungskraft sollte ^- frühzeitigKonfliktpotentiale erkennen und diese zeitnah zu bearbeiten versuchen. Sie sollte imstande sein, in schwierigen Situationen, die eigenen Gefühle zu kontrollieren. Kommunikationsfähigkeit, diese hat einen besonderen Stellen- ^- wertund ist der komplexeste Baustein der emotionalen Intelligenz. Deshalb wird unter Abschnitt 3.2 ihm detailliertere Aufmerksamkeit zuteil. 46

⁴⁴ Vgl. Golemann, D.: Emotionale Intelligenz - zum Führen unerlässlich, in Klutmann, B.: Führung, 2004, S. 184

⁴⁵ Vgl. ebd.

⁴⁶ Vgl. http://www.bkk-rheinland.de/download/files/sozialekompetenz.pdf

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3.2 Kommunikative Kompetenz

Das Führungsgeschäft setzt gerade heutzutage, ein hohes Maß an Kommunikationskompetenz voraus. ⁴⁷ Sie ist die „Fähigkeit, sich selbst, die eigenen Absichten, Interessen und Bedürfnisse bei Interaktionen dem Kommunikationspartner nahe zu bringen.“ ⁴⁸ Im klassischen Sinne besteht das Kommunikationsmodell aus einem Sender, der eine Botschaft mitteilt und aus einem Empfänger, der die Botschaft aufnimmt, woraus sich auch ein Zweiergespräch entwickeln kann. „In dieser 'Zweiseitigen Kommunikation' stellt das Verhalten des einen Partners die Ausgangsbedingungen des anderen Partners dar, und diese Antwort löst wiederum eine Re-Aktion aus. Wenn wir im Folgenden von Sender (oder Kommunikation) und Empfänger sprechen, so charakterisiert das im Regelfall nicht die Person, sondern die Funktion im Kommunikationsprozeß, die Rolle also, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ein Partner gerade spielt.“ 49

Die kommunikative Kompetenz setzt sich grundsätzlich aus verbaler und non-verbaler Kommunikation zusammen. Unter ersterer wird im gegebenen Zusammenhang die effektive Verwendung von Aufforderungen, Befehlen, Vorschriften, Fragen usw. verstanden.

⁴⁷ Vgl. Tschauder, G., a. a. O., S. 37

⁴⁸ Vgl. Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002, S. 206

⁴⁹ Vgl. ebd., S. 11

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Die zweite äußert sich in „… Mimik, Gestik, Haltungen und Einstellungen, Ausdrucksweisen, Lauten, Tönen und sogar unwillkürlichen Kör-pervorgängen wie Schwitzen oder Erröten […]. Des weiteren wird die Kommunikation maßgeblich bestimmt durch Motive, Erfahrungen, Einstellungen oder Interesse der beteiligten Kommunikationspartner.“ ⁵⁰ Mit der Aufnahme und Verarbeitung non-verbaler Informationen befaßt sich die Wahrnehmungspsychologie, die der Frage nachgeht, unter welchen Bedingungen Kommunikation entsteht. ⁵¹ Die Wirklichkeit zeigt, daß die soziale Kommunikation durch Fehlerquellen beeinflußt wird, was zu Informationsverlusten führen kann.

So oder so ähnlich, zeigt die Realität, werden Mitarbeitergespräche durchgeführt. Ein Grundstein für den Erfolg oder Mißerfolg einer Abteilung liegt in der Kommunikation. Deshalb sollten sich Führungskräfte umfangreiche Sozialkompetenzen aneignen. Je höher eine Führungskraft

⁵⁰ Vgl. Hofbauer, H., Winkler, B., a. a. O., S. 76 -77

⁵¹ Vgl. Olfert, K., Steinbuch, A.: Personalwirtschaft, 1999, S. 269

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die Karriereleiter emporsteigt, desto mehr an soziale Kompetenz muß sie vorzeigen. „Es geht nicht nur um straffe Prozeßoptimierung, Bedarfsbündelung, Preisreduzierung, klare Kostenstrukturen, Zahlen und Fakten.“ 52

Nach Baldegger kann ein Verlust von Informationen vorliegen, wenn zum einen auf der Senderebene die Botschaft nicht empfängergerecht, z. B. mit übertriebenen Fachjargon vermittelt wird. ⁵³ Gemäß Schulz von Thun ist eine verbale Kommunikation besonders verständlich, wenn kurze Sätze mit wenig Fremdwörtern. verwendet werden. ⁵⁴ Ein Verlust von Informationen kann auch entstehen, wenn auf der Empfängerebene, bedingt durch selektive Wahrnehmungen, die gesendete Nachricht beim Empfänger aufgrund von Erfahrungen eine Neuinterpretation erfährt.

Wever und Besig zufolge weiß ein Sender, was er gesagt hat, erst, wenn er die Antwort hört. 55

Kommunikationsstörungen können auch dann vorliegen, wenn „Was“ und „Wie“ auseinanderklaffen, so wenn verbales und non-verbales Verhalten nicht zusammenpassen (double- bind- Nachrichten). ⁵⁶ Schließlich können Kommunikationsstörungen durch Kommunikationsmangel bedingt sein, d.h. wenn die Beteiligten sich zu wenig austauschen. 57

Die folgenden Modelle sollen den Kommunikationsprozeß beleuchten, um Fehlerquellen besser begegnen zu können. Darüber hinaus ist die Frage von besonderer Bedeutung, inwieweit sich die Erkenntnisse aus

⁵² Vgl. Schulte Spechtel, R., Krabbe Steggemann, C., a. a. O., S. 76

⁵³ Vgl. Baldegger, R.: Schwierige Führungsgespräche Bd. 8, 2004, S. 17

⁵⁴ Vgl. Schulz v. Thun, F.: Miteinander Reden, Bd. 1, 2001, S. 140 f.

⁵⁵ Vgl. Wever, U.A.,Besig, H.-M.: Unternehmens-Kommunikation als Lern-prozeß,1995, S.7

⁵⁶ Vgl. Kommunikationstheorien im Duden für Psychologie, Bd. 5, 2002, S. 206

⁵⁷ Vgl. Baldegger, R., a. a. O., S. 17

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der Kommunikationsforschung auf das Mitarbeitergespräch übertragen lassen.

3.2.1 Vier-Seiten-Modell

In seinem Kommunikationsmodell legt Schulz von Thun jedem Austausch zwischen Sender und Empfänger vier Dimensionen zugrunde, deren Beachtung Aufschluß darüber zu geben vermag, welche Inhalte und Ziele in der Kommunikation wirksam sind: a. Selbstoffenbarung: „Was offenbart der Sender über sich selbst?“ b. Sachinhalt: „Was ist der sachliche Inhalt, die kleinste sachliche Informationseinheit?“

c. Beziehungsebene: „In welcher Beziehung steht der Sender zum Empfänger, was hält er von Ihm?“

d. Appell: „Was will der Sender mit seiner Aussage beim Empfänger erreichen?“

Man kann davon ausgehen, daß in einer Kommunikation gleichzeitig mehrere Aspekte zum tragen kommen. „Es ist deshalb sehr wichtig, daß man seine Aufmerksamkeit also nicht nur auf den reinen Sachinhalt richtet, sondern daß man vor allem für die verdeckten und (meist) non-verbal gesendeten Anteile einer Botschaft sensibel wird.“ ⁵⁸ Hinter einer vermuteten Sachfrage kann sich ein Appell verstecken. Sachfrage: „Wie viel Tagesordnungspunkte haben wir noch?“ Appell: „Wir wollen langsam Schluß machen.“ 59

Mit dem Hintergrundwissen des Kommunikationsmodells von Schulz von Thun sollte sich die Führungskraft in einem Mitarbeitergespräch einige Fragen unter anderem in folgende Richtungen stellen: Welche Aspekte werden in der Kommunikation/Aussage gerade ^- beimir selbst sowie beim Gesprächspartner angesprochen?

⁵⁸ Vgl. Comelli, G., von Rosenstiel, L., a. a. O., S.180

⁵⁹ Vgl. ebd.

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