Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem

  Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem  II

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

Tabellenverzeichnis III   

  Abkürzungsverzeichnis  III

1  Einführung  1

1.1  Ausgangssituation und Problemstellung in Unternehmen  1

1.2  Von der Vision zur Strategie  2

2  Vorstellung der Balanced Scorecard als Instrument  3

2.1  Entwicklung und Inhalte der Balanced Scorecard  3

2.2  Der „Top-Down Ansatz“  5

2.3  Vorstellung der einzelnen Perspektiven  5

2.3.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  6

2.3.2  Die Kundenperspektive  6

2.3.3  Die interne Prozeßperspektive  7

2.3.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  7

2.4  Verknüpfung der Perspektiven zur „Ursache-Wirkung Kette“  8

3  Pro und Contra Balanced Scorecard  8

4  Resümee  10

  Literaturverzeichnis  11

Hausarbeit im Rahmen der „Übungen im Bürgerlichen Recht“ im SS 2001 bei Dr. Rützenhoff..............III

IV. Anspruch wegen sittenwidriger Schädigung (§ 826 BGB)............... 11

C. Gesamtergebnis................................................................... 11

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. = Auflage Abs. = Absatz BGB BGH d. h. = das heißt H. = Heft Jg.

NJW §

Rn S.

sog. StWG Tab. = Tabelle u.a. = unter anderem Verf. = Verfasser Verl. = Verlag vgl. z. B.

Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem 1

1 Einführung

1.1 Ausgangssituation und Problemstellung in Unternehmen 1

Der Übergang vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter forderte von den Unternehmen mehr als einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung durch Umwandlung von neuen Technologien in Sachgüter. Durch Aufheben der Monopolstellung für Dienstleister aus den Bereichen Transport, Kommunikation und Energie erschlossen sich zudem neue Chancen für Geschäftsmöglichkeiten und Preisbildung. Diese Komponenten sowie die Öffnung der Märkte des Ostens und die Globalisierung (Weltmarktnutzung und Erschließung) veränderten zu Beginn der 90er Jahre die Gegebenheiten. Im Wettbewerb zu bestehen bedeutete, dass immaterielle Werte an Bedeutung gewannen und der Markt verlangt nach neuen Ideen. Die Folge sind: kürzere Produktlebenszyklen, Qualitätssteigerung bei niedrigeren Preisen, starke

Kundenorientierung mit gezielten Maßnahmen, Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter und deren stärkere Einbindung in Unternehmensprozesse. Mit der Überwachung und Steuerung finanzieller Größen, die sich auf die Vergangenheit beziehen, kann auf diese neuen Marktgegebenheiten nicht ausreichend reagiert werden, es fehlen entsprechende Instrumente, um den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten und

Ergebnisverbesserungen zu erzielen. Erste Initiativen wie z. Bsp. Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT)-Produktion und Lieferung oder Activity-based Cost Management und „Empowerment“ von Mitarbeitern wurden daraufhin von der Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens gestartet und über verschieden lange Zeiträume umgesetzt.

Hierbei werden jeweils einzelne Geschäftsbereiche angesprochen und optimiert. Andere Bereiche des Unternehmens tangieren diese Veränderungen nicht und so ist die Chance ein gutes Gesamtergebnis zu erreichen fraglich. Eine weitere Problemstellung ist, dass die von der Unternehmensleitung entwickelte Vision nicht allen Mitarbeitern bekannt ist und die Managementinitiative wie eine kurzfristige Werbeaktion nicht mehr wichtig genommen wird und somit keine Umsetzung der Zielvorgaben erfolgt.

¹ Vgl. Kaplan/Norton (1997), S. 2-7.

Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem 2

1.2 Von der Vision zur Strategie

Am Beispiel eines Automobilkonzerns wird nun im folgenden die Umsetzung der Vision in strategische Zielsetzungen dargestellt:

Tab. 1: Vision. Quelle: Mercedes Benz/Leistungscenter Niederlassung: Folienvortrag MBD (1998)

Die hieraus festgelegten strategischen Zielsetzungen sind u.a.: 2

Oberstes Ziel: Steigerung des „Unternehmenswertes“ für Hersteller, Vertriebspartner, Mitarbeiter und Kunden, basierend auf der Steigerung der Profitabilität und profitablem Wachstum. Konkrete Ziele sind z.B.: best-practice-Renditen oberhalb der Mindestverzinsung, führende Markt- u. Wettbewerbsposition im lokalen und regionalen Markt. Basis für die Erreichung der Ziele: Durchgängigkeit des Zielsystems, Beteiligung der Mitarbeiter am Erfolg, Personalentwicklung verbessern, Hervorragendes Kundenimage (Kundenzufriedenheitsmessung). Das Automobilunternehmen hat somit neben dem Streben nach Wachstum und Profitabilität, der schon aus dem Industriezeitalter bekannten finanziellen Perspektive, die immer noch Gültigkeit hat, sowohl die Bedürfnisse des Kunden als auch Mitarbeiterbeteiligung und -Qualifikation als strategisches Ziel. Die Geschäftsleitung entschied sich als Unterstützung, um die strategische und operative Steuerung des Unternehmens vornehmen zu können, für das Managementsystem Balanced Scorecard (BSC).

² Nach Mercedes Benz/Leistungscenter Niederlassung (Folienvortrag MBD, 1998)