Der Übergang vom Industriezeitalter in das Informationszeitalter forderte von den Unternehmen mehr als einen dauerhaften Wettbewerbsvorsprung durch Umwandlung von neuen Technologien in Sachgüter. Durch Aufheben der Monopolstellung für Dienstleister aus den Bereichen Transport, Kommunikation und Energie erschlossen sich zudem neue Chancen für Geschäftsmöglichkeiten und Preisbildung. Diese Komponenten sowie die Öffnung der Märkte des Ostens und die Globalisierung (Weltmarktnutzung und Erschließung) veränderten zu Beginn der 90er Jahre die Gegebenheiten. Im Wettbewerb zu bestehen bedeutete, dass immaterielle Werte an Bedeutung gewannen und der Markt verlangt nach neuen Ideen. Die Folge sind: kürzere Produktlebenszyklen, Qualitätssteigerung bei niedrigeren Preisen, starke Kundenorientierung mit gezielten Maßnahmen, Qualifizierung und Motivation der Mitarbeiter und deren stärkere Einbindung in Unternehmensprozesse.
Mit der Überwachung und Steuerung finanzieller Größen, die sich auf die Vergangenheit beziehen, kann auf diese neuen Marktgegebenheiten nicht ausreichend reagiert werden, es fehlen entsprechende Instrumente, um den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, dem Wettbewerbsdruck standzuhalten und Ergebnisverbesserungen zu erzielen. Erste Initiativen wie z. Bsp. Total Quality Management (TQM), Just in Time (JIT)-Produktion und Lieferung oder Activity-based Cost Management und „Empowerment“ von Mitarbeitern wurden daraufhin von der Geschäftsleitung des jeweiligen Unternehmens gestartet und über verschieden lange Zeiträume umgesetzt.
Hierbei werden jeweils einzelne Geschäftsbereiche angesprochen und optimiert. Andere Bereiche des Unternehmens tangieren diese Veränderungen nicht und so ist die Chance ein gutes Gesamtergebnis zu erreichen fraglich. Eine weitere Problemstellung ist, dass die von der Unternehmensleitung entwickelte Vision nicht allen Mitarbeitern bekannt ist und die Managementinitiative wie eine kurzfristige Werbeaktion nicht mehr wichtig genommen wird und somit keine Umsetzung der Zielvorgaben erfolgt.
Inhaltsverzeichnis
1 Einführung
1.1 Ausgangssituation und Problemstellung in Unternehmen
1.2 Von der Vision zur Strategie
2 Vorstellung der Balanced Scorecard als Instrument
2.1 Entwicklung und Inhalte der Balanced Scorecard
2.2 Der „Top-Down-Ansatz“
2.3 Vorstellung der einzelnen Perspektiven
2.3.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive
2.3.2 Die Kundenperspektive
2.3.3 Die interne Prozeßperspektive
2.3.4 Die Lern- und Entwicklungsperspektive
2.4 Verknüpfung der Perspektiven zur „Ursache-Wirkung-Kette“
3 Pro und Contra Balanced Scorecard
4 Resümee
Zielsetzung & Themen
Die Hausarbeit untersucht die Balanced Scorecard (BSC) als innovatives Managementsystem, das Unternehmen dabei unterstützt, Visionen und Strategien in operative Ziele zu übersetzen und deren Erreichung mittels eines ausgewogenen Kennzahlensystems zu steuern.
- Grundlagen und Entstehung der Balanced Scorecard
- Struktur der vier Perspektiven des Modells
- Der Top-Down-Ansatz zur Strategieimplementierung
- Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge innerhalb der BSC
- Kritische Würdigung der Vor- und Nachteile sowie Erfolgsfaktoren
Auszug aus dem Buch
2.1 Entwicklung und Inhalte der Balanced Scorecard
In einer amerikanische Studie aus dem Jahre 1990, geleitet von David Norton unter der akademischen Beratung von Robert Kaplan, hatten Vertreter von 12 Unternehmen das Ziel, ein neues Performance Measurement Modell zu entwickeln. Nach Präsentation der Studienergebnisse im Jahre 1992 in dem Artikel „The Balanced Scorecard – Measures that drive Performance“, Harvard Business Review (Januar Februar 1992) war das Interesse groß und viele Führungskräfte nahmen zu den Initiatoren Norton/Kaplan Kontakt auf, um erste Umsetzungen in Unternehmen zu realisieren.
„Die BSC – ins Deutsche meist mit „ausgewogener Berichtsbogen“ übersetzt, zielt darauf ab, über die simultane Betrachtung mehrerer Erfolgsaspekte einen Beitrag zur Steuerung eines Unternehmens/Geschäftsbereiches in Hinblick auf die strategischen Ziele zu leisten.“ Die folgende Darstellung lehnt sich an den Artikel von Tönnies an: Der Anwender der BSC soll in die Lage versetzt werden, bei der Beurteilung eines Unternehmens nicht primär auf finanzielle Meßgrößen zurückgreifen zu müssen, sondern auch zusätzliche, eher langfristig wirksame Erfolgsfaktoren zu berücksichtigen. Operative Teilziele werden gebildet und dem Management und den Mitarbeitern der jeweiligen Einheit die aus der Strategie abgeleiteten Ziele permanent verdeutlicht. Nach Analyse können zielkonforme Maßnahmen für das Erreichen der Unternehmensstrategie in die Wege geleitet werden. Somit ist die BSC sowohl ein Controlling- als auch ein Kommunikationsinstrument.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einführung: Erläutert den Wandel in das Informationszeitalter und die damit verbundene Notwendigkeit neuer Steuerungsinstrumente in Unternehmen.
2 Vorstellung der Balanced Scorecard als Instrument: Detaillierte Darstellung der Entstehung, der vier Perspektiven sowie der methodischen Verknüpfung der Kennzahlen durch den Top-Down-Ansatz.
3 Pro und Contra Balanced Scorecard: Analyse der Vorzüge des Wissensmanagements und Feedbacks sowie kritische Betrachtung der konzeptionellen Schwächen bei der praktischen Anwendung.
4 Resümee: Zusammenfassende Bewertung der Balanced Scorecard als innovativen Mechanismus zur effizienten Strategieumsetzung.
Schlüsselwörter
Balanced Scorecard, BSC, Managementsystem, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Finanzwirtschaftliche Perspektive, Kundenperspektive, Prozeßperspektive, Lern- und Entwicklungsperspektive, Kennzahlen, Ursache-Wirkung-Kette, Top-Down-Ansatz, Wissensmanagement, Controlling, Wettbewerbsvorsprung
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit befasst sich mit der Balanced Scorecard als innovatives Managementinstrument zur strategischen Unternehmenssteuerung.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Die Arbeit behandelt die Entwicklung, die vier Perspektiven des Modells, die Implementierung via Top-Down-Ansatz und die kritische Bewertung des Systems.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es, den Nutzen der Balanced Scorecard als Instrument zur Übersetzung von Visionen in konkrete, operative Unternehmensaktivitäten aufzuzeigen.
Welche wissenschaftliche Methode wurde verwendet?
Die Autorin nutzt eine Literaturanalyse basierend auf Fachpublikationen von Experten wie Kaplan und Norton, um das Konzept und seine Praxistauglichkeit zu erläutern.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Im Hauptteil werden die einzelnen Perspektiven der BSC im Detail vorgestellt und durch eine Pro- und Contra-Analyse hinsichtlich ihrer Anwendungsmöglichkeiten ergänzt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zentrale Begriffe sind Balanced Scorecard, Strategieumsetzung, Performance Measurement, Ursache-Wirkung-Kette und Kennzahlensystem.
Warum ist die Verknüpfung der Perspektiven zur „Ursache-Wirkung-Kette“ so wichtig?
Sie stellt sicher, dass alle Unternehmensbereiche auf die strategischen Ziele ausgerichtet sind und Maßnahmen der Lernperspektive direkt die finanzielle Performance beeinflussen.
Was sind laut dem Dokument die größten Schwächen bei der Anwendung?
Zu den Schwächen zählen eine ungenaue Kausalität bei der Ableitung, hoher Ressourcenverbrauch durch Managementkapazität und die Gefahr der Komplexität bei falscher Handhabung.
- Arbeit zitieren
- Heike Horst (Autor:in), 2001, Die Balanced Scorecard als innovatives Managementsystem, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/41246
