2.3.1 Der Industrieökonomische Ansatz S.9

2.3.1.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken S.10

2.3.1.2 Probleme und Risiken 2.3.1.3 Fazit und Kritische Würdigung 2.3.2 Der Ressourcenorientierte Ansatz S.12

2.3.2.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken S.13 2.3.2.2 Fazit und kritische Würdigung S.14 2.3.3 Der Relationale Ansatz S.15

2.4 Beschaffung und Netzwerke S.16

2.4.1 Charakterisierung des Netzwerkbegriffes

2.4.2 Motive für die Beschaffung in Netzwerken 2.5 Der Beschaffungsmarketingprozess S.19

2.5.1 Grundlegende theoretische Beitragskonzepte

2.5.1.1 Grundlagen der Transaktionskostentheorie 2.5.1.2 Erweiterte Transaktionskostentheorie 2.5.1.3 Fazit und kritische Würdigung 2.5.1.4 Koalitionstheorie 2.5.2 Überblick über die einzelnen Prozessstufen S.23

3.1.1 Beschaffungsmarktkonstellationen

3.1.1.1 Auswirkungen der Beschaffungsmarktes 3.1.1.2 Folgen für Beschaffungskonstellationen

3.1.3.1 Auswirkungen von Unternehmenskonstellationen S.30 3.1.3.2 Unternehmenskonstellationsfolgen für Netzwerke S.31 3.1.4 Umfeldkonstellationen

3.1.4.1 Auswirkungen der Umfeldsituation 3.1.4.2 Einflüsse der Umfelder auf Beschaffungsnetzwerke S.33

3.1.5 Mögliche Koordinationsformen des Netzwerkes

3.1.5.1 Monozentrische Koordination 3.1.5.2 Heterachische Koordination 3.1.6 Resultierende Handlungsimplikationen aus den Teilergebnissen S.37 3.2 Ziele und Strategien S.38 3.2.1 Ziele

3.2.1.1 Ziele der Beschaffung in Netzwerken 3.2.1.2 Mögliche Zielkonflikte durch die

3.2.1.3 Zielabstimmung und Handlungsimplikationen 3.2.2 Die Beschaffung in Netzwerken als Strategie

3.2.2.1 Die Wahl der strategischen Partner 3.2.2.2 Opportunismusproblematik 3.2.2.3 Ausgleiche von Kooperation und Wettbewerb 3.2.2.4 Partnerwahlen in Beschaffungsnetzwerken 3.2.2.5 Strategiekompatibilität und strategische

3.3.1 Potentialveränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken

3.3.2 Organisatorische Umsetzung 3.3.3 Fazit der Potentialanalyse

1. Einleitung

„Networks do not offer a miracle drug, a strategy that makes you invincible in any business environment. The truly important role networks play is in helping existing organizations adapt to rapidly changing market conditions. The very concept of network implies a multidimensional approach.” ¹ Dieses Zitat nach Albert-Lászlo Barabási stellt deutlich heraus, daß das Agieren in Netzwerken Unternehmen darin unterstützen kann, sich in ihrer Umwelt besser zu positionieren und auf Umwelteinflüsse angemessen zu reagieren, weist aber zudem auf mögliche Gefahren von Netzwerkstrukturen hin. Dieser allgemeine Gedankengang zu Netzwerken und deren Strukturen wird im Rahmen dieser Arbeit auf den Funktionsbereich der Beschaffung übertragen. Zielsetzung dieser Arbeit ist es zu untersuchen, inwieweit sich Besonderheiten der Beschaffung in Netzwerken im Rahmen der Situationsanalyse ergeben. Welche Veränderungen bezüglich verschiedener Konstellationen ergeben sich aus der Beschaffung in Netzwerken für die angeschlossenen Unternehmen? Welche Abstimmungsnotwendigkeiten bestehen hinsichtlich Ziel- und Strategieüberlegungen und von welchen Faktoren hängen diese ab? Welche Potentiale lassen sich verbinden, welche Handlungsmöglichkeiten ergeben sich, und wie können diese organisatorisch umgesetzt werden? Welche Risiken und Probleme ergeben sich dabei aus der Beschaffung in Netzwerken, aus dem Zusammenspiel mehrerer Unternehmen, die auch gleichzeitig Wettbewerber darstellen können, und wie kann diesen begegnet werden? Wie kann in diesem Rahmen opportunistisches Verhalten verhindert oder reduziert werden? Um diese Fragen zu beantworten, werden zunächst grundsätzliche Motive für die Bildung von Netzwerken aus verschiedenen theoretischen Beitragskonzepten abgeleitet und auf die Überlegungen der Situationsanalyse im Rahmen des Beschaffungsmarketingprozesses übertragen. Als theoretische Erklärungsbeiträge werden in Abschnitt 2 der industrieökonomische Ansatz, der ressourcenorientierte Ansatz, der relationale Ansatz

¹ Vgl. Barabási, A.L. (Linked 2003), S. 216

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und die Transaktionskostentheorie ² zur Motivableitung herangezogen. Im Anschluß daran erfolgt eine Darstellung des Beschaffungsmarketingprozesses nach Koppelmann, dessen erste Phase, die Situationsanalyse, Bezugspunkt dieser Arbeit ist. In Abschnitt 3 werden die einzelnen Stufen der Situationsanalyse hinsichtlich der Veränderungen durch die Beschaffung in Netzwerken zunächst isoliert untersucht, Folgen und Veränderungen abgeleitet sowie Handlungsimplikationen entwickelt. Daran schließt sich eine Zusammenführung der Teilergebnisse und eine Veranschaulichung interdependenter Zusammenhänge an. Eine zusammenfassende Darstellung der Ergebnisse sowie Lösungsansätze für die zu Beginn dieser Arbeit aufgeworfenen Fragen erfolgen im Rahmen der Schlussbetrachtung im 4. Abschnitt.

2. Bezugsrahmen der Untersuchung

Der Begriff „Netzwerk“, im Sinne von interorganisationaler Zusammenarbeit, wird in der Literatur nicht eindeutig definiert, da eine Vielzahl von Erscheinungsformen zwischen der Zusammenarbeit von Unternehmen existieren, die in ihrer jeweiligen Zielsetzung und Strategiewahl differenzieren. Der Begriff „Netzwerk“ kann dabei im betriebswirtschaftlichen Bereich als Synonym zu dem Begriff „Kooperation“ betrachtet werden ³ . Eine Kooperation ist vertraglich vereinbart und bezieht sich nur auf Teilbereiche der Unternehmensaktivitäten. So werden im Gegensatz zu Fusionen nicht die gesamten Aktivitäten der Unternehmen zusammengelegt, sondern die wirtschaftliche Selbstständigkeit der einzelnen Unternehmung bleibt erhalten. ⁴ Beide Partner operieren dabei meist im selben Geschäftsfeld ⁵ , es handelt sich also somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber ⁶ innerhalb einer Branche. ⁷ Ein Definitionsansatz von Jarillo, welcher die wechselseitigen Beziehungen und die daraus resultierenden Wettbewerbsvorteile betont, zeigt die

² Diese Ausführungen erfolgen später in Absatz 2.6.1

³ Einige Autoren wie Müller sprechen in ihren Arbeitsdefinitionen bereits von einem strategischen Netzwerk statt einer Kooperation bzw. strategischen Allianz, wenn mehr als zwei Unternehmen beteiligt sind, vgl. Müller, M.W. (Erfolgsfaktoren 1999), S. 14f.

⁴ Vgl. Morasch, K. (Strategische Allianzen 1994), S. 3

⁵ Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 17

⁶ Somit ist der Begriff des Netzwerkes bzw. der strategischen Allianz auch abzugrenzen von dem Begriff der „strategischen Gruppe“, welche diejenigen Unternehmen umfasst, die in einer gleichartigen Umfeldsituation ein homogenes Verhalten bezüglich der wettbewerbsrelevanten strategischen Entscheidungsvariabeln zeigen. Vgl. hierzu Meffert, H. / Netzer, F. (Formen strategischer Netzwerke 1997), S. 4

⁷ Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 29

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multidimensionalen Ausprägungen des Netzwerkbegriffs. Nach Jarillo sind strategische Netzwerke „langfristig angelegte, zielgerichtete Arrangements zwischen rechtlich eigenständigen, aber im Hinblick auf die Gewinnerzielung verbundenen Organisationen, die es den Unternehmungen innerhalb des Netzwerkes ermöglichen, einen Wettbewerbsvorteil gegenüber den Wettbewerbern außerhalb des Netzwerkes zu erreichen oder zu erhalten“ ⁸ . Wieweit die Ausgestaltung der Beziehungen ⁹ dabei Einfluß auf die Wettbewerbsposition einer Unternehmung ¹⁰ hat, soll im A bschnitt 3 in Bezug auf die Situationsanalyse analysiert werden.

2.1 Grundzüge der Netzwerktheorie

Im Rahmen dieser wirtschaftlich geprägten Untersuchung von Netzwerken stellt der Ansatz von Håkansson, der im wesentlichen zwischenbetriebliche Verflechtungen in Hinblick auf entstehende Wettbewerbsvorteile untersucht, einen wichtigen Bezugspunkt dar. Håkansson definiert in seinem ökonomischen Netzwerkmodell industrielle Netzwerke als „auf-grund der Benutzung ¹¹ von denselben oder komplementären Produkten verlinkte Unternehmen“. ¹² Innerhalb des Modells wird unterschieden zwischen drei Hauptelementen: Akteure ¹³ , Aktivitäten und Ressourcen ¹⁴ . Zwischen den Akteuren (Knoten) liegen Verbindungen vor (Kanten), mit deren Hilfe Aktivitäten unternommen werden können, um Ressourcen auszutauschen, zu verschieben, zu transformieren sowie neue Ressourcen zu entwickeln ¹⁵ oder zu verbinden ¹⁶ . Bei steigender Anzahl von Akteuren steigen die möglichen Verbindungen ebenso wie die Komplexität des Netzwerkes überproportional stark an. ¹⁷ Mathematisch läßt sich dieses Phänomen der Netzwerkexternalitäten mit der Formel n(n-1) darstellen, die die Anzahl möglicher Verbindungen bei einem Zwei-Wege-Netzwerk

⁸ Vgl. Jarillo, J.C. (Strategic Networks 1988), S. 32

⁹ Die spezifische Ausgestaltung dieser Beziehungen thematisiert im wesentlichen der relationale Ansatz, welcher im Folgenden noch ausführlich dargestellt wird. Demnach führt gerade die spezifische Ausgestaltung der interorganisationalen Beziehungen zu Wettbewerbsvorteilen und dadurch zu überdurchschnittlichen Renten.

¹⁰ Vgl. Lutz, V. (Horizontale Strategische Allianzen 1993), S. 20

¹¹ Benutzung im Sinne von Verwenden, Herstellen oder Weiterverarbeiten

¹² Vgl. Håkansson, H. (Corporate Technological Behaviour 1989), S. 16

¹³ Hierzu gehören Unternehmen, Unternehmensgruppen, Einzelpersonen, Betriebsteile und ähnliches, die ein gewisses Spektrum von Ressourcen aufweisen und kontrollieren.

¹⁴ Ressourcen sind notwendige Voraussetzungen für alle industriellen Aktivitäten. Sie werden innerhalb dieses Ansatzes unterschieden in physische Ressourcen (Maschinen, Anlagen etc.), Humankapital und Finanzkapital. Der ressourcenorientierte Ansatz hingegen nimmt eine differenziertere Betrachtung von Ressourcen vor.

¹⁵ Mit Hilfe vorhandener Ressourcen innerhalb des Netzwerkes

¹⁶ Vgl. Arndt, O. (Innovative Netzwerke 2000), S. 29 ff.

¹⁷ Vgl. Pape, U. (Netzwerk-Verlängerungen 1973), S. 2f.

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angibt ¹⁸ . Es wird deutlich, daßdaß bei Hinzufügen eines Netzwerkpartners (Knoten) überproportional viele neue Verbindungen (Kanten) und somit Möglichkeiten entstehen ¹⁹ . Daraus resultiert ebenso ein überproportional wachsender Nutzen ²⁰ für die angeschlossenen Teilnehmer, welcher die Netzwerkstruktur auch für ökonomische Aktivitäten in den Blickpunkt rückt ²¹ . Im Gegenzug dazu steigt allerdings der Kommunikations- und Koordinationsaufwand bei jedem zusätzlichen Teilnehmer exponentiell stark an, bedingt durch überproportional steigende Verbindungen bei Hinzufügen eines Elementes (Knoten) ²² . Der starke Fokus Håkanssons auf den Austausch bzw. die Verbindungsmöglichkeiten von Ressourcen macht es allerdings erforderlich, die Perspektive der Betrachtung von Netzwerken anhand weiterer wirtschaftswissenschaftlicher Theorien zu erweitern, welches in Teilabschnitt 2.4 erfolgen wird.

2.2 Unterscheidungsdimensionen interorganisatorischer Netzwerke

Aufgrund der in der Realität vorkommenden Menge von unterschiedlichen Netzwerken empfiehlt es sich, zur Charakterisierung und Einteilung von Netzwerken Unterscheidungsdimensionen zu bilden, die die relevanten Merkmale der Zusammenarbeit abbilden ²³ . Es ergeben sich sechs wesentliche Unterscheidungsdimensionen für interorganisatorische Netzwerke: Richtung der Zusammenarbeit ²⁴ , Reichweite ^{25 26} , hauptbeteiligte Funktionsbereiche der jeweiligen Unternehmen ^{27 28} , Kapital- und Rechtsstruktur ^{29 30} , Dauer der Zusammenarbeit ³¹ sowie die Anzahl der beteilig-

¹⁸ Vgl.Economides, N. (The Economics of Networks 1996), S. 675ff.

¹⁹ Mit beispielsweise 4 Teilnehmern ergeben sich 12 mögliche Verbindungen, bei 5 Teilnehmern 20 Verbindungen und bei 6 Teilnehmern bereits 30 Verbindungen

²⁰ Beispielsweise durch den Zugang zu Ressourcen, den Ressourcentransfer und vor allem durch die stark gestiegenen Kombinationsmöglichkeiten von komplementären Ressourcen innerhalb des Netzwerkes.

²¹ Der Ursprung der Netzwerktheorie findet sich eigentlich in der Mathematik, welche sich mit dem Phänomen der steigenden möglichen Verbindungen beschäftigt.

²² Vgl. Laurent, M. (Cuts, Matrix Completions and Graph Rigidity 1997), S. 273ff.

²³ Vgl. Kleebach, S. (Strategische Allianzen zur Technologieentwicklung 1994), S. 20ff.

²⁴ In vertikal (Vor- und nachgelagerte Unternehmen), horizontal (Unternehmen der gleichen Wertschöpfungsstufe) und lateral (Unternehmen verschiedener Brachen)

^{25 Global, national, regional, lokal, jeweils bezogen auf die Aktivitäten des Netzwerkes und der Herkunft bzw. des Handlungsfeldes der beteiligten Unternehmen 26} Vgl. Powell, W. W. (Neither Markets nor Hierarchies 1990), S. 309f.

²⁷ So ergeben sich beispielsweise Marketingallianzen, Vertriebsallianzen, Produktionsallianzen oder Beschaffungsallianzen

²⁸ Vgl. Vornhusen, K. (Organisation von Unternehmenskooperationen 1993), S. 45f.

^{29 Die Art der Kapitalbeteiligungen bestimmt in gewissem Maße auch die Macht- und Abhängigkeitsbeziehungen innerhalb des strategischen Netzwerkes. 30} Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Resourced Based Theory 2000), S. 43ff.

³¹ Vgl. Powell, W. W. (Neiter Markets nor Hierarchies 1990), S. 3128f.

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ten Unternehmen ³² . Das Merkmal „Zahl der beteiligten Unternehmen“ bestimmt zum einen die Leistungsfähigkeit der Netzwerks, bedingt aber bei zunehmender Zahl an Partnern auch das „Problem der Großen Zahl ³³ “, d. h., die Konsensfindung bei Entscheidungen kann bei steigender Zahl von Partnern zunehmend schwieriger und langwieriger werden ³⁴ . Auch die beitragsorientierte Nutzenverrechnung, die faire Aufteilung durch die zusätzlichen Gewinne und Vorteile durch die gemeinsamen Aktivitäten des Netzwerkes, gestaltet sich bei einer Vielzahl von Partnern schwieriger als bei einem Netzwerk bestehend aus einigen wenigen Partnern ³⁵ . Je komplexer demnach die Struktur eines Netzwerkes ist, desto vielfältiger und anspruchsvoller werden die zu behandelnden Probleme, die zu beachtenden Einflussfaktoren und die Koordination der Partner.

2.3 Theorien der Unternehmung zur Erklärung von Kooperationen

Mittels verschiedener theoretischer Erklärungsbeiträge wird im folgenden untersucht, warum Unternehmen sich in Netzwerken zusammenschließen, welche Vorteile Netzwerke bieten, auf welcher Grundlage die Zusammenarbeit entsteht und welche Motive sich aus den verschiedenen the-oretischen Betrachtungswinkeln für die Teilnahme an einem Netzwerk für das einzelne Unternehmen ergeben. Beginnend mit dem Umfeld des Unternehmens werden anhand der Industrieökonomik Motive zur Bildung von Netzwerken abgeleitet. Der Blick in das Unternehmen und mögliche Motividentifikation innerhalb dieses Rahmens werden unter Beachtung des ressourcenorientierten Ansatzes erfolgen, bevor abschließend die spezifische Ausgestaltung der Netzwerkbeziehungen Gegenstand der Analyse anhand des relationalen Ansatzes sein wird.

2.3.1 Der Industrieökonomische Ansatz

Nach dem Industrieökonomischen Ansatz von Porter sind im wesentlichen fünf Kräfte für den nachhaltigen Unternehmenserfolg relevant. Diese fünf Kräfte sind die Zulieferer, die Abnehmer, neue Konkurrenten, Substi- ³² Vgl.Meffert, H. / Netzer, F. (Formen strategischer Netzwerke 1997), S. 7f

³³ Vgl. Arndt, O. (Innovative Netzwerke 2000), S. 37f.

³⁴ Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 92ff.

³⁵ Da sich zudem bei steigender Partnerzahl auch mehrere Machtkonstellationen bilden können und Interessen schwieriger abzustimmen sind. Auch steigen die zu berücksichtigenden Faktoren bezüglich erbrachter Leistungen und gewonnenem Nutzen bei steigender Zahl von Netzwerkteilnehmern.

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tutionsprodukte und die Rivalität innerhalb der Branche ³⁶ . Diese Determinanten bestimmen weitgehend den Absatzpreis und die Kosten eines Unternehmens ³⁷ und somit auch den wirtschaftlichen Erfolg. ³⁸ Der Einfluss der fünf Kräfte auf das Unternehmen bzw. das Unternehmensergebnis variiert im Zeitablauf und je nach Branche ³⁹ . Porters Modell der „5-Forces“ läßt sich individuell auf verschiedene Branchen anwenden und liefert im Ergebnis eine statische Branchenanalyse, aus der sich wettbewerbsstrategische Implikationen ⁴⁰ ableiten lassen, beispielsweise über die optimale Positionierung des Unternehmens im Markt zur Verteidigung gegenüber neuen Konkurrenten oder die potentielle Beeinflussung der Branchenstruktur an sich ⁴¹ .

2.3.1.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken

Ziel der Unternehmen ist das Erreichen von Wettbewerbsvorteilen durch eine Position in der Branche, die gegen externe Risiken schützt und eine bessere Ausnutzung von Potentialen ermöglicht. Interorganisatorische Netzwerke ermöglichen den teilnehmenden Unternehmen eine Positionierung, die sie allein nicht erreicht hätten können. Die Verbesserung der Positionierung innerhalb der Branche durch Netzwerke findet in allen fünf von Porter definierten Branchenkräften Motive ⁴² . Beispielsweise läßt sich durch Bündelung von Einkaufsmacht die Lieferantenmacht schwächen, economies of scale durch große Mengen (pooled buying ⁴³ ) realisieren ⁴⁴ , sowie neue (Einkaufs-)Märkte durch beispielsweise den besseren Zugang zu lokalem Wissen und Kontakten der Netzwerkpartner erschließen ⁴⁵ . Auch die Beeinflussung der Branchenstruktur selbst wird durch Netzwerke ermöglicht, z. B. durch das Setzen von Quasi-Standards oder die Ab-

³⁶ Vgl.Porter, M.E. (Competitive Forces 1988), S. 58ff.

³⁷ Mit diesen Kosten sind alle Kosten gemeint, die in den einzelnen Funktionsbereichen entstehen. Beispielsweise können bei hoher Lieferantenmacht die Einkaufspreise für Vorprodukte oder Rohstoffe steigen oder bei hoher Rivalität innerhalb der Branche die Aufwendungen für Werbung und Kundenpflege sehr hoch sein.

³⁸ Vgl. Porter, M.E. (Competitive Advantage 1985), S. 5

³⁹ Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 79

⁴⁰ Porter empfiehlt zwei alternative Wettbewerbsstrategien: die Kostenführerschaftsstrategie, also ein Produkt oder eine Dienstleistung günstiger als alle anderen Anbieter anbieten und so verstärkt Nachfrage auf sich zu ziehen ⁴⁰ , oder die Differenzierungsstrategie, bei der ein Unternehmen aus Sicht des Kunden zu branchenüblichen Kosten bessere Produkte oder Dienstleistungen als die Konkurrenz anbietet. ⁴¹ Vgl. Porter ,M.E. (Competitive Forces 1988), S. 65

⁴² Vgl. Porter, M.E. (Wettbewerbsstrategie 1984), S. 26ff.

⁴³ Vgl. Wilcox et. al. (Price Quantity Discounts 1987), S. 60ff.

⁴⁴ Vgl. Elmer, K. (Potentialorientierte Gestaltung 1995), S. 99 ff.

⁴⁵ Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 68ff.

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milderung des Wettbewerbsdrucks. ⁴⁶ Durch die Mitgliedschaft in einem strategischen Netzwerk läßt sich eine Wettbewerbsposition erreichen, die ein einzelnes Unternehmen allein nicht oder nur sehr schwierig selbst erlangen könnte. 47

2.3.1.2 Probleme und Risiken

Neben den oben geschilderten Vorteilen sind auch Probleme und Risiken im Rahmen der Industrieökonomischen Erklärung zu erläutern. Die Etablierung von interorganisatorischen Netzwerken verursacht strategische Kosten in Form von Koordinationskosten und Bindung von Managementkapazitäten ⁴⁸ . Neben den Prozesskosten ⁴⁹ sind zudem die Objektkosten zu sehen, also Investitionen für gemeinsame Aktivitäten wie beispielsweise Aufwendungen für Cooperate Identity ⁵⁰ , Infrastrukturen ⁵¹ oder die Errichtung von gemeinsam genutzten Standorten ⁵² . Auch die Untergrabung der eigenen Wettbewerbsposition durch statt-gefundenen Wissens- oder Imagetransfer kann ein Risiko bei der Mitgliedschaft in Netzwerken sein. Die Folge dessen können ungünstige Ver-handlungspositionen eines Unternehmens gegenüber den Partnern sein ⁵³ oder eine relative Verschlechterung der allgemeinen Branchenposition des einzelnen Unternehmens selbst.

Diese Risiken müssen gegenüber den Vorteilen abgewogen bzw. Instrumente geschaffen und genutzt werden, um die erläuterten Gefahren gering

⁴⁶ Dieser wird vor allem dann gemildert, wenn ein horizontal ausgerichtetes Netzwerk vorliegt, also eine Zusammenarbeit mit dem Wettbewerber.

⁴⁷ Child und Faulkner nennen als Basismotive für die Netzwerkbildung die Risikoreduktion, das Erreichen von Economies of scale and scope, technologischer Fortschritt, Wettbewerbsblockierung, Umgehung von staatlichen Barrieren, internationaler Expansionsdrang und die bessere Vernetzung von Unternehmen entlang einer Wertschöpfungskette (vertikales Netzwerk).

⁴⁸ Vgl. Götz, P. / Toepffer, J. (Kooperationsstrategien 1991), S. 35 ff.

⁴⁹ Hier greift wiederum die transaktionskostentheoretische Erklärung, also z. B. Kosten für die Anbahnung der Kooperation, der Verhandlungen zwischen den Partnern und auch die operative Koordination der Aktivitäten.

⁵⁰ Als Beispiel läßt sich hier die gemeinsame Gestaltung von Lounges in Flughäfen oder die Lackierung von Flugzeugen bei strategischen Netzwerken im Luftverkehr nennen.

⁵¹ Wie beispielsweise Abstimmung der Computersysteme, welches wiederum die Höhe der Prozeßkosten beeinflußt.

⁵² Nach Albach stellen die Etablierungskosten in erster Linie Kosten für die Vertrauensbildung zwischen den Netzwerkpartnern dar, die je nach empfundener Unsicherheit verschieden hoch ausfallen. Demnach können sie als „sunk costs“ angesehen werden. Vgl. Albach, H. (Organisation 1989), S. 38f.

⁵³ Je nach Bedeutung eines einzelnen Partners für den Gesamterfolg des Netzwerkes bzw. die Bedeutung des Netzwerkes für das einzelne Unternehmen. Es kann die Gefahr der negativen Abhängigkeit entstehen und einzelne Unternehmen in Netzwerken gefangen sein, es entsteht ein sog. „strategischer Gridlock“.

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zu halten und dadurch einen höchstmöglichen wechselseitigen Nutzen des Netzwerks zu erhalten ⁵⁴ .

2.3.1.3 Fazit und kritische Würdigung

Das Industrieökonomische Modell der Five-Forces von Porter liefert zahlreiche Motive zur Etablierung von Netzwerken und bietet bedingt durch die generischen Strategien auch erste wettbewerbspolitische Handlungsempfehlungen ⁵⁵ . Allerdings bedarf der Ansatz durch seine statische Betrachtung der ständigen Überprüfung der Branchenstruktur. Die hohe Variablenvielfalt läßt auf der einen Seite zwar eine sehr umfangreiche Analyse der Branchenstruktur zu, ist aber auf der anderen Seite, eben bedingt durch die zahlreichen Einflussfaktoren, sehr komplex. Interdependenzen zwischen den Einflussfaktoren auf die einzelnen Branchenkräfte lassen sich aufgrund der isolierten Betrachtung nur schwierig analysieren und berücksichtigen ⁵⁶ . Der allgemein zugrunde gelegte Struc-ture-Conduct-Performance- ^{57 58} Ansatz liefert zudem keine Informationen darüber, durch welche Stärken innerhalb des Unternehmens selbst Vorteile generiert werden können ⁵⁹ . Daher ist ein weiteres Analyseinstrument anzuwenden, welches den Fokus auf interne Stärken und Schwächen eines Unternehmens legt. Im folgenden wird daher der ressourcenorientierte Ansatz erläutert, um den Blick nun auf das Unternehmen zu lenken.

2.3.2 Der ressourcenorientierte Ansatz

Durch den gezielten Aufbau und die konsequente Nutzung interner Stärken kann ein Wettbewerbsvorteil auf Basis von unternehmensspezifischen Ressourcen erreicht werden ⁶⁰ . Dabei lassen sich drei Klassen von Ressourcen unterscheiden: tangible Ressourcen, intangible Ressourcen und finanzielle Ressourcen. Tangible Ressourcen sind nur begrenzt verfügbar

⁵⁴ Dieses ist im Vorfeld einer Netzwerkbildung nicht in weitem Ausmaße möglich, daher spielt das Verhalten der einzelnen Akteure eine erhebliche Rolle, vor allem auch bei der Vertrauensbildung zwischen den Netzwerkpartnern.

⁵⁵ Porter empfiehlt zwei Pole von generischen Strategien, die Kostenführerschaft und die Differenzierungsstrategie, vgl. hierzu ausführlich Porter, M.E. (Wettbewerbsstrategie 1984), S. 67ff.

⁵⁶ Vgl. Hammes, W. (Strategische Allianzen 1994), S. 230ff.

^{57 Nach diesem determiniert einzig die Branchenstruktur (Structure) das Verhalten (Conduct) der Unternehmen und somit auch die erreichten Ergebnisse (Performance). 58} Vgl. Burgess, G.H. (Industrial Organization 1989), S. 32f.

⁵⁹ Vgl. Mintzberg et al. (Strategy Safari 1998), S. 122

⁶⁰ Vgl. Grant, R.M. (Contemporary Strategy Analysis 1998), S. 111

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und variieren in ihrer Abnutzbarkeit ⁶¹ . Intangible Ressourcen hingegen sind zum Teil unbegrenzt und nutzen sich nicht ab, sie sind teilweise sogar wertsteigernd. ⁶² Finanzielle Ressourcen sind in ihrer Kapazität begrenzt und abnutzbar ⁶³ . ⁶⁴ Damit eine Ressource einen langfristigen Wett-bewerbsvorteil bedingen kann, muss sie einige Merkmale erfüllen, die an-hand des VRIO-Schemas ⁶⁵ von Barney überprüft werden können. Demnach muss die Ressource zunächst wertvoll und vor allem knapp sein. Damit Wettbewerber sich diese knappe Ressource nicht aneignen können ⁶⁶ , muss sie zudem schwer bzw. unperfekt imitierbar oder kopierbar ⁶⁷ sein. Um einen langfristigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, muss eine Ressource auch organisatorisch umsetzbar bzw. anwendbar sein ⁶⁸ . Nur wenn diese Merkmale erfüllt sind, können durch den Besitz knapper und wertvoller Ressourcen langfristige Wettbewerbsvorteile mit ökonomischen Renten erzielt werden. 69

2.3.2.1 Abgeleitete Motive zur Bildung von Netzwerken

Interorganisatorische Netzwerke ermöglichen es den teilnehmenden Unternehmen, über Ressourcen zu verfügen, auf die sie allein nicht zugreifen bzw. die sie ohne Unterstützung nicht aufbauen können. Netzwerkteilnehmer können Wettbewerbsvorteile aufbauen, durch die Kombination komplementärer Ressourcen zur Überwindung von interner Ressourcenknappheit oder von zeitlichen Restriktionen ⁷⁰ . Auch die Reduzierung von Unsicherheit über die Verfügbarkeit von knappen Ressourcen wird durch Netzwerke erleichtert, da auf Partner mit entsprechenden Ressourcen zurückgegriffen werden kann. ⁷¹ Gemäß des ressourcenorientierten Ansatzes kann in zwei grundsätzliche Motivklassen differenziert werden: das Res-

⁶¹ Beispielesind verfügbare Produktionsanlagen, Zugang zu Rohstoffen oder geographische Standorte.

⁶² Wie zum Beispiel Markennamen, Patente, technologisches Wissen, Unternehmenskultur, Fähigkeiten der Mitarbeiter und organisationale Routinen.

⁶³ Unterscheidbar in interne und externe Fonds: Interne Fonds sind beispielweise freie Liquidität oder nicht ausgeschöpfte Kreditlinien, externe Fonds beinhalten Einlagenfinanzierungen und das Risikokapital.

⁶⁴ Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 31f.

⁶⁵ Valuable, rare, imperfectly imitable, organized to exploit resources

⁶⁶ Somit also einzigartig und nicht substituierbar

⁶⁷ Ansonsten läge kein langfristiger Wettbewerbsvorteil vor, sondern nur ein temporärer, bis sich die Konkurrenz gleiche Ressourcen aneignet.

⁶⁸ Vgl. Barney, J.B. (Firm Resources 1991), S. 112

⁶⁹ Bei Renten durch den Besitz knapper Ressourcen wird auch von Ricardo-Renten gesprochen bzw. von Quasi-Renten, falls nur kurzfristig vollständig immobile Ressourcen die Grundlage darstellen.

⁷⁰ Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 660

⁷¹ Durch eine enge und vertraute Zusammenarbeit kann ein schneller und unproblematischerer Zugriff auf Ressourcen und Kapazitäten außerhalb des Unternehmens erfolgen.

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sourcenzugangs- und das Ressourcenerhaltungsmotiv ⁷² . Durch das strategische Netzwerk kann der Zugang zu Ressourcen zu geringeren Kosten oder mit geringerem Zeitaufwand erzielt werden als durch Alleingang oder Konzentration ⁷³ . Neben dem Zugang zu Ressourcen ist es auch durch Netzwerke möglich, Ressourcen, die temporär nicht adäquat im Unternehmen eingesetzt werden können, wertschaffend in anderen Unternehmen des Netzwerkverbundes zu nutzen ⁷⁴ , so dass sie dem eigenen Unternehmen aber mithin erhalten bleiben ⁷⁵ . Neben dem Erhalt und dem Zugang zu Ressourcen kann die gemeinsame Ressourcenentwicklung als weiteres Motiv zur Bildung von strategischen Netzwerken gesehen werden ⁷⁶ . Durch die komplementäre Ergänzung von Wissen, Fähigkeiten ⁷⁷ und/oder Kapital kann gemeinsam eine neue Ressource aufgebaut werden, die den Netzwerkpartnern Wettbewerbsvorteile verschafft ^{78 79} . Übergreifend kann das Netzwerk selbst bzw. dessen Aufbau als wertvolle Ressource gesehen werden. Die Mitgliedschaft und der so mögliche Rückgriff auf Ressourcen bzw. die komplementäre Ergänzung ⁸⁰ der Ressourcen können zu einem wesentlichen Wettbewerbsvorteil werden. 81

2.3.2.2 Fazit und kritische Würdigung

Kritisch zu sehen ist, daß der ressourcenorientierte Ansatz kaum Hilfestellungen und Instrumente für das strategische Management (von Netzwerken) in der Praxis liefert. Auch die Unklarheit des Ressourcenbegrif- ⁷² Vgl.Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 56

⁷³ Im Sinne von Fusion, vollständiger Unternehmensverschmelzung

⁷⁴ Beispielsweise der Verleih von Maschinen, Fuhrparks oder auch Mitarbeitern.

⁷⁵ Vgl. Das, T.K. / Teng H. (A Ressourced Based Theory 2000), S. 64ff.

⁷⁶ Wenn das Hauptziel der Zusammenarbeit die Bündelung komplementärer Fähigkeiten und Potentiale zur Neu- bzw. Weiterentwicklung von Ressourcen ist, spricht Freiling in diesem Zusammenhang von „Closing Gap Alliances“, also den gegenseitigen Ausgleich von Stärken und Schwächen durch die Zusammenarbeit. Vgl. hierzu weiterführend Freiling, J. (Kompetenzorientierte Strategische Allianzen 1998), S. 28

⁷⁷ So kann zum Beispiel das Produktprogramm ausgeweitet werden, der sog. „speed to market“ erhöht werden oder zusätzliche Dienstleistungen können angeboten werden, vgl. Bronder, C. (Kooperationsmanagement 1993), S. 19ff.

⁷⁸ Beispielsweise ist Toll-Collect ein Konsortium (= zeitlich begrenzte Zusammenarbeit im Netzwerk bzw. Kooperation), bestehend aus der Deutschen Telekom, Cofiroute und Daimler Chrysler, zur Entwicklung eines Mautsystems. Es werden spezifische Ressourcen der einzelnen Unternehmen komplementär miteinander verbunden (ergänzt), um gemeinsam daraus eine neue Ressource zu entwickeln. (Die neu entwickelte Ressource in diesem Beispiel ist das erste satellitengesteuerte Mautsystem mit dem Potenzial zur Weitervermarktung (dieser Technik) in andere Länder). Vgl. hierzu ^{www.tollcollect.de. 79} Vgl. Child, J. / Faulkner, D. (Strategies of Co-operation 1998), S. 74ff.

⁸⁰ In der Luftverkehrsindustrie ist eine Mitgliedschaft in einem Netzwerk nahezu überlebenswichtig, um ein breites Streckennetz anbieten zu können (= Kombination komplementärer Streckennetze, hier die Ressourcen, der Partner), Vgl. hierzu ausführlich Holtbrügge, C. (Management internationaler Allianzen 2003), S. 877ff.

⁸¹ Ebenso kann die Ausgeschlossenheit aus einem dominierenden Netzwerk zu einem wesentlichen (Wettbewerbs-)Nachteil werden.

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fes und die Analyse einzelner Ressourcen innerhalb des Unternehmens statt der systemischen Untersuchung des Unternehmens in seiner Umwelt ⁸² sind kritisch anzumerken ⁸³ . Für das vollständige Verständnis der Entstehung von Wettbewerbsvorteilen (durch Netzwerke) ist es nötig, den industrieökonomischen Ansatz ⁸⁴ mit dem ressourcenorientierten Ansatz ⁸⁵ zu verbinden. Diese Kombination greift der relationale Ansatz auf, der im folgenden theoretischen Beitragskonzept zur Erklärung der Entstehung von interorganisationalen Netzwerken vorgestellt wird.

2.3.3 Der relationale Ansatz

Der relationale Ansatz versucht die Lücke zwischen dem industrieökonomischen Ansatz und dem ressourcenorientierten Ansatz zu schließen, da die Analyse der unternehmensinternen Ressourcen und der Branchenstruktur zur Erklärung von Wettbewerbsvorteilen durch Netzwerke nicht ausreicht. 86

Dieser Ansatz analysiert die beziehungsspezifischen Ressourcen und postuliert dabei, daß überdurchschnittliche Renten nur gemeinsam mit anderen Unternehmen generiert werden können (durch spezifische Beiträge der Netzwerkpartner) und nicht in der Isolation. Die Höhe der Rente hängt von der spezifischen Ausgestaltung der Beziehungen und den gemeinschaftlichen Beiträgen der Unternehmen des Netzwerks ab. Untersu-chungsgegenstand dieser Theorie sind also das interorganisatorische Netzwerk selbst, die Ausgestaltung der Beziehungen der Netzwerkpartner und die daraus resultierenden relationalen Renten. ⁸⁷ Insgesamt stellt der Ansatz vier Quellen für die Entstehung relationaler Renten heraus: netzwerkspezifische Investitionen ⁸⁸ , Kombination komplementärer Ressour-

⁸² DiesenAnsatz weist hingegen die Industrieökonomik auf mit Porters SCP- und Five-Forces-Modell auf.

⁸³ Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S.660

⁸⁴ Als Outside-In-Betrachtung: Die Branchenstruktur und die Positionierung darin bestimmen den Erfolg des Unternehmens (bzw. die langfristige Rentabilität).

⁸⁵ Hier erfolgt eine Inside-Out-Betrachtung: Die Unternehmensressourcen bestimmen die Wettbewerbsvorteile und somit den Erfolg des Unternehmens.

⁸⁶ Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 660f.

⁸⁷ Interorganisatorische Beziehungen gelten als die Quelle von relationalen Renten (Quasi-Renten).

⁸⁸ Zum Beispiel errichtet der Lieferant ein Werk in der Nähe des Abnehmers, der Aufbau gemeinsamer Förderbänder, Taktabstimmung der einzelnen Produktionen in einer Wertschöpfungskette zur Eliminierung von Reibungsverlusten und Risikoreduktion

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cen, gegenseitiger Wissensaustausch und die effiziente Koordination ⁸⁹ . Je nach Ausgestaltung dieser Merkmale fallen relationale Renten an. ^{90 91} Die beiden Hauptmotive für die Aufnahme von Netzwerkaktivitäten sind aus Sicht des relationalen Ansatzes letztlich der gegenseitige Wissenstransfer und die gegenseitige Ressourcennutzung ⁹² . Alle Unternehmen, die in diesem Netzwerk etabliert sind, verfügen aufgrund der Gegenseitigkeit und der Interdependenz somit über Wettbewerbsvorteile ⁹³ . Die Höhe der daraus resultierenden relationalen Renten ist abhängig von der Ausgestaltung der Beziehungen der Netzwerkpartner untereinander ⁹⁴ und der effizienten Koordination der Netzwerkaktivitäten ⁹⁵ . Kritisch anzumerken ist, daß die Operationalisierbarkeit der Empfehlungen noch stark eingeschränkt ist und ableitbare Handlungsempfehlungen dieses Ansatzes den strategischen Implikationen des ressourcenorientierten Ansatzes und des industrieökonomischen Ansatzes teilweise entgegenstehen. Im Kern bleibt festzuhalten, daß der Fokus eben auch auf die Ausgestaltung der Beziehungen zwischen den Netzwerkpartnern zu legen ist ⁹⁶ .

2.4 Beschaffung und Netzwerke

Im folgenden Abschnitt wird die Verbindung zwischen dem Netzwerkkonstrukt und der Beschaffung hergestellt. Nach einer zunächst grundsätzlichen Begriffsdefinition werden konkrete Motive abgeleitet, die die Beschaffung in Netzwerken begründen bzw. Treiber dieser sind.

2.4.1 Charakterisierung des Beschaffungsbegriffes Der Begriff Beschaffung kann als Tätigkeit der Unternehmung aufgefasst werden, die auf die Gewinnung von Kräften und Stoffen zur Verwirklichung von Wirtschaftszwecken ausgerichtet ist. Sie stellt somit einen

⁸⁹ Effiziente Koordination nimmt eine Querschnittsfunktion ein, sie ist wichtig, um die anderen Quellen effektiv umzusetzen. Günstige und schnelle Koordination kann das Entstehen von relationalen Renten fördern und unterstützen.

⁹⁰ Beispielsweise die Höhe der gemeinsamen Investitionen, die Dauer der Zusammenarbeit, Anreize zur Transparenz beim Wissensaustausch, Strafmechanismen gegen „Free-Riding“ oder auch die Art der Führung/Organisation des Netzwerkes (externe vs. Interne Mediatoren).

⁹¹ Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 661ff.

⁹² Nach Jost hängt dieser Wissens-Leverage-Effekt von den firmenspezifischen Ressourcen ab, die wiederum das strategische Rentenpotenzial des Netzwerks bedingen.

⁹³ Im Gegensatz zum Resourced-Based-View, hier verfügt nur das einzelne Unternehmen über die Wettbewerbsvorteile und auch im Gegensatz zur Industrieökonomik, in der alle Unternehmen einer Branche bei ähnlicher Positionierung über diese Wettbewerbsvorteile verfügen können.

⁹⁴ Diese werden eben charakterisiert durch die Quellen relationaler Renten.

⁹⁵ Vgl. Dyer, J.H. / Singh H. (The Relational View 1998), S. 663ff.

⁹⁶ Vgl. Jost, P.J. (Der Transaktionskostenansatz 2001), S. 170ff.

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Funktionsbereich eines Unternehmens ⁹⁷ dar, ist nach außen auf die Beschaffungsmärkte gerichtet und bezieht sich grundsätzlich auf alle In-putfaktoren. ⁹⁸ Nach innen hin nimmt die Beschaffung eine Agentenfunktion ⁹⁹ ein, d. h., sie nimmt unternehmensinterne Bedarfe auf ¹⁰⁰ , um sie mit Hilfe von externen Lieferanten zu decken. ¹⁰¹ . Diese Mittlerposition bedeutet eine gleichzeitige Ausrichtung nach innen, in das Unternehmen hinein sowie nach außen auf die Beschaffungsmärkte. Wenn über die Beschaffung in Netzwerken gesprochen wird, ist dieser Begriff abzugrenzen von dem Begriff der Einkaufsgemeinschaft. Bei Letzterer wird die Einkaufsfunktion aus den einzelnen angeschlossenen Unternehmen ausgegliedert, in einem Netzwerk dagegen bleibt diese Funktion innerhalb der Unternehmen integriert. Es wird kein eigenständiges von den Beschaffungspartnern gemeinschaftlich getragenes Unternehmen gegründet, in welchem die Beschaffungsfunktion aus dem einzelnen Unternehmen heraus (vollständig) ausgegliedert wird. 102

2.4.2 Motive für die Beschaffung in Netzwerken Beschaffungskooperationen sind im Bereich des Handels schon lange etabliert, während sie in der Industrie eher die Ausnahme bilden ¹⁰³ . Der Grund ¹⁰⁴ für das verbreitete „alone-Sourcing“ in der Industrie liegt im wesentlichen darin, daß vermieden werden soll, direkte Konkurrenten durch die entstehenden Vorteile vor allem in Bezug auf Know-How, bei gemeinschaftlicher Beschaffung zu stärken. ¹⁰⁵ Dies kann eben dann zustande kommen, wenn ein horizontales Beschaffungsnetzwerk etabliert wird. Überträgt man den Gedanken der Netzwerke auf strategische Gruppen innerhalb einer Branche, können allerdings durch den Zusammenschluß einiger weniger Unternehmen in Beschaffungsnetzwerken gegenüber den nicht im Netzwerk vertretenden Unternehmen hingegen Wettbewerbsvor-

⁹⁷ DieserFunktionsbereich muss allerdings nicht zwangsläufig im Unternehmen etabliert sein, auch eine vollständige Auslagerung dieses Funktionsbereiches ist möglich.

⁹⁸ Vgl. Böcke, T (Rechtliche Limitierungen 1985), S. 15f.

⁹⁹ In Form des Beschaffers / Einkäufers

¹⁰⁰ Böcke nennt als wesentliche Inputfaktoren Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe, Fertigteile, Handelswaren, Verpackungsmaterial, Gebrauchsgüter, Anlagen, Rechte, Informationen und Dienstleistungen.

¹⁰¹ Vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2004), S. 28ff.

¹⁰² Dauner, K.J. (Einkaufsgemeinschaften 1988), S. 43ff.

¹⁰³ Vgl. Dauner, K.J. (Einkaufsgemeinschaften 1988), S. 28

¹⁰⁴ Neben der erhöhten Schwierigkeit der Ermittlung des komplementären Bedarfes in der Industrie gegenüber den Handelsgesellschaften die fertigen Erzeugnisse, die dann in allen angeschlossenen Handelsfilialen gleich angeboten werden, direkt beim Hersteller gebündelt beschaffen können.

¹⁰⁵ Vgl. Koppelmann, U. (Beschaffungsmarketing 2004), S. 130.

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teile generiert werden ¹⁰⁶ . Die Zusammensetzung dieser Gruppe wird von der Partnerwahl beeinflusst und muss anhand von Kriterien der Marktposition, Konkurrenzintensivität, Zielgruppen und Produktpolitik erfolgen. Ein weiterer Grund, der den Gedanken der gemeinschaftlichen Beschaffung stützt, ist die Nachfragebündelung. Diese ermöglicht das Erreichen von höheren Mengen und infolgedessen den Erhalt von Mengenrabatten. ¹⁰⁷ Auch die damit verbundene Reduktion von Transaktionskosten ¹⁰⁸ spielt eine nicht unwesentliche Rolle. Zwar steigen die Kosten für Versicherung und Transport ¹⁰⁹ bei höherem Volumen ebenfalls, a llerdings können diese auf die Partner umgelegt werden und gestalten sich somit für jedes Einzelunternehmen günstiger als bei Individualkauf, zusätzlich bedingt durch Erfahrungskurveneffekte. ^{110 111} Weiterhin gibt eine höhere Bestellmenge dem Zulieferer größere Sicherheit und die Möglichkeit economies of scale zu erreichen, die dieser durch geringere Preise an die Mitglieder des Beschaffungsnetzwerks weitergeben kann. Neben den kostenbasierten Gründen ¹¹² lassen sich noch zahlreiche weitere, nicht direkt monetäre Gründe als Motive anführen. Durch die konzentrierte Menge wird Einkaufsmacht ¹¹³ gegenüber den Lieferanten aufgebaut ¹¹⁴ und somit eine bessere Konkurrenzfähigkeit von KMU gegenüber (Groß)Konzernen mit hohem Gesamteinkaufsvolumen ermöglicht ^{115 116} . Auch die Überwindung von Markt- und Mobilitätsbarrieren ¹¹⁷ , das Eintreten bzw. die Möglichkeit des Zugriffs auf neue Beschaffungsmärkte ¹¹⁸ und

¹⁰⁶ Dies spiegelt die „Insider-Outsider“-Problematik von Netzwerken wider.

¹⁰⁷ Vgl. Baumeister, C. (Nachfragebündelung 2000), S. 11ff.

¹⁰⁸ In diesem Zusammenhang in erster Linie Kosten für Verpackung, Versicherung und ggf. Transport, falls an einen zentralen Punkt des Netzwerkes geliefert wird.

¹⁰⁹ Auch bezeichnet als „Auftragsbezogene Einkaufsnebenkosten“

^{110 Vgl. Holtmann, J. (Beschaffung Aktuell 1996, S. 42 111} Vgl. Grünig, R. (Strategische Planung 1993), S. 467

¹¹² Bei den kostenbasierten Überlegungen, vor allem auf Basis der Transaktionskosten-theorie, dürfen allerdings nicht die durch das Netzwerk entstehenden Kosten vernachlässigt werden. Auch innerhalb des Netzwerkes entstehen Transaktionskosten für die Suche nach Partnern, Anbahnung, Abwicklung, Kontrolle und Ähnliches. Es muss eine Abwägungsentscheidung getroffen werden, ob die Kostenersparnisse auf der Inputseite die entstehenden Transaktionskosten für und innerhalb des Netzwerkes überkompensieren.

¹¹³ Inwieweit dies vorteilig ist und welche Risiken dies birgt, wird im Rahmen der Konstellationsanalyse näher erläutert.

¹¹⁴ Vgl. Maass, R. (Kooperationen des Einzelhandels 1999), S. 49f.

^{115 Vgl. Boutellier, R. (Beschaffungs- und Logistikmanagement 1996), S. 30f. 116} Die Machtentstehung durch Netzwerke wirft die Frage nach der rechtlichen Ausgestaltung und der Zulässigkeit im Einzelnen auf, für diese juristischen Fragen sei jedoch an dieser Stelle auf entsprechende juristische Literatur verwiesen. Vgl. hierzu die Ausführliche Darstellung in Sprenger, K. (Einkaufsgemeinschaften 2001), S. 32ff.

¹¹⁷ Vgl. Vornhusen, K. (Organisation von Unternehmenskooperationen 1993), S. 44ff.

¹¹⁸ Vgl. Dunning, J.H. (Explaining Changing Patterns 1979), S. 395ff.

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