2 Eidesstattliche Erklärung

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbständig und ohne unzulässige fremde Hilfe angefertigt habe.

Die verwendeten Quellen sind vollständig zitiert.

Marburg, den 27.03.2004

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Sebastian Dingel

Abstract 3

Abstract

Zwischen 40 und bis zu 75 Prozent aller IT - Projekte scheitern ¹ . Die Gründe dafür sind vielfältig; Planungsfehler, veränderte Rahmenbedingungen und weitere Punkte werden in diesem Zusammenhang genannt. Letzten Endes entscheidend für den Abbruch eines Projektes ist jedoch, dass der Auftraggeber die Überzeugung gewonnen hat, das jeweilige Projekt sei betriebswirtschaftlich unrentabel und deshalb nicht weiter tragbar. Doch wie soll eine solche Entscheidung im Zusammenhang mit Informationstechnologie gefällt werden, wenn sich solche Projekte den Methoden der Investitionsrechnungsverfahren anerkannter maßen verweigern?

Unternehmensentscheidungen zu fällen, ohne diese objektiv und tiefgreifend begründen zu können, ist nicht sinnvoll. Dem gegenüber stellt sich auch für jeden Anbieter die Aufgabe, für ein bestimmtes Produkt einen Preis festlegen zu müssen. Dies fällt wesentlich leichter, wenn sich der Nutzen dieses Produkts klar darstellen lässt. Genau an dieser Stelle setzt die vorliegende Arbeit an. Sowohl Kunden als auch Anbieter von Informationssystemen sind darauf angewiesen, den Wert eines Informationssystems im Rahmen einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung erkennen zu können.

Bei der betriebswirtschaftlichen Analyse von Informationssystemen ist der Bereich der Aufwandsbestimmung inzwischen relativ gut analysiert. Es fehlt jedoch an Möglichkeiten, den Nutzen eines Informationssystems festlegen zu können. Erst mit einer solchen Möglichkeit der Nutzenbetrachtung ergibt sich eine sinnvolle Wirtschaftlichkeitsbetrachtung im Sinne einer Kosten-, Nutzengegenüberstellung.

¹ Je nach Betrachtungsfokus und Untersuchung variieren die Angaben.

Nach www.gulp.de/kb/it/projekt/projektmanagementwerte1.html, Stand 03/2004 scheitern laut einer Studie der Gartner Group aus dem Jahr 2000 75 Prozent aller eBusiness Projekte. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch eine Studie von Mummert + Partner nach www.berlinews.de/archiv/1674.shtml, Stand 03/2004. Im Bereich allgemeiner IT- Projekte stellt sich die Situation entspannter dar. Die Gartner Group kommt dabei auf eine Rate von 40 Prozent, dass entsprechende Projekte scheitern (www.berlinews.de/archiv/1674.shtml, Stand 03/2004). Nach [Oversohl, 2004, 3] bleiben nur 28 Prozent aller Projekte in ihrem Zeit- und Budgetrah- men.

4 Danksagung

Danksagung

Eine Diplomarbeit, wie sie hier vorliegt, kann nicht ohne die Hilfe vieler Menschen entstehen. Deshalb möchte ich mich an dieser Stelle herzlich für die Hilfe bedanken, ohne die ich sicherlich an vielen Punkten nicht hätte weiter arbeiten können. Bedanken möchte ich mich herzlich bei Herrn Prodekan Professor Anton Illik und bei Herrn Professor Dr. Georg Wilking, die mir den notwendigen Rückhalt gaben und ihre fachliche Expertise zur Verfügung stellten, um meine Fragen zu beantworten. Ein ebenso großer und herzlicher Dank geht an Herrn Recktenwald, Geschäftsführer von Projektmanagement Recktenwald, und Herrn Stier, Geschäftsführer Gesundheitstechnik Stier. Durch die zahlreichen Gespräche mit beiden konnte ich eine pragmatische Sichtweise, sowohl aus Anbietersicht als auch aus Entscheidersicht, auf die Thematik gewinnen, um meinen realitätsnahen Anspruch nicht zu verlieren.

Schließlich möchte ich mich noch bei all jenen bedanken, die mir zu Gesprächen zur Verfügung standen, die Korrektur lasen und die mir sonst halfen. Ihnen allen möchte ich meinen Dank aussprechen.

Inhaltsverzeichnis 5

Inhaltsverzeichnis   

1  Struktur und Ziele der Arbeit  15

1.1  Globalisierung und resultierende Anforderungen  15

1.2  Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten  16

1.3  Struktur der Arbeit  16

2  Begriffe und Definitionen  18

2.1  Begriffe des Strategischen IS - Management  18

2.1.1  Informationssystem  18

2.1.2  Management von Informationssystemen  20

2.1.3  Strategie.  22

2.1.4  Strategisches Management  23

2.1.5  Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements  24

2.1.6  Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements  

von  Informationssystemen  26

2.2  Begriffe der Wirtschaftlichkeit.  27

2.2.1  Begriff der engen Wirtschaftlichkeit.  27

2.2.2  Problematik des Dreiecks der Stakeholder.  29

2.2.3  Begriff der erweiterten Wirtschaftlichkeit  31

2.2.4  Analyse des Begriffs der erweiterten Wirtschaftlichkeit  31

2.2.5  Eingrenzung der erweiterten Wirtschaftlichkeit  32

2.2.6  Definition der Wirtschaftlichkeit zur Beurteilung von Informationssystemen  33

2.3  Begriff des Projektes  33

2.4  Begriff des Portfolios  35

3  Probleme der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung.  41

3.1  Allgemeine Probleme  41

3.1.1  Prognoseprobleme  41

3.1.1.1  Kostenprognose.  42

3.1.1.2  Erlösprognose.  42

3.2  Spezielle Probleme  42

3.2.1  Problem der Zuordnung  43

3.2.2  Problem der Monetarisierung.  43

3.2.3  Problem der integrierten Umgebung  43

4  Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung.  45

4.1  Gesamtübersicht und Kategorisierung  45

4.1.1  Gesamtübersicht  48

4.1.2  Verfahren der Investitionsrechnung  49

4.1.3  Quantitativ Entscheidungsverfahren  50

4.1.4  Qualitative Entscheidungsverfahren  51

4.1.5  Sonstige Ansätze und Mischverfahren.  52

4.2  Methoden der Investitionsrechnung  53

4.2.1  Methoden der statischen Investitionsrechnung  53

4.2.1.1  Kostenvergleichsrechnung  53

4.2.1.2  Gewinnvergleichsrechnung  54

6  Inhaltsverzeichnis  

4.2.1.3  Rentabilitätsvergleichsrechnung  54

4.2.1.4  Statische Amortisationsrechnung.  55

4.2.2  Methoden der dynamischen Investitionsrechnung.  57

4.2.2.1  Kapitalwertmethode  59

4.2.2.2  Annuitätenmethode  60

4.2.2.3  Interner Zinssatz.  63

4.2.2.4  Modifizierter interner Zinssatz I  64

4.2.2.5  Modifizierter interner Zinssatz II  66

4.2.2.6  Dynamische Amortisationsrechnung  66

4.2.2.7  Vermögensendwertmethode.  68

4.2.2.8  Sollzinssatzmethode  72

4.2.2.9  Methode der vollständigen Finanzpläne  73

4.3  Methoden der quantitativen Modelle  77

4.3.1  Du Pont Kennzahlensystem  77

4.3.2  ROI Entscheidungsbaum.  78

4.3.3  ZVEI - Kennzahlensystem  80

4.3.4  Leistungsvergleich mittels Prozesskennzahlen  80

4.3.5  Time - Savings Time - Salary Verfahren  80

4.3.6  Hedonistisches Verfahren  81

4.3.7  Kosten - Nutzen - Analyse  82

4.4  Methoden der qualitativen Modelle  82

4.4.1  Portfolioanalyse.  82

4.4.2  Argumentenbilanz  83

4.4.3  Nutzwertanalyse  83

4.5  Sonstige Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung  85

4.5.1  Szenarioanalyse.  85

4.5.2  Nutzeneffektketten  85

4.5.3  Prozessanalyse.  86

4.5.4  Sensitivitätsanalyse  86

4.5.5  Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung.  87

4.5.6  Ebenenmodell.  88

4.5.7  Kosten der Funktionsbereiche.  89

4.5.8  Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten  89

4.5.9  Verfahren zur Abschätzung der Wettbewerbswirksamkeit.  90

5  Analyse nach allgemeinen Gesichtspunkten  91

5.1  Grundlagen der Analyse.  91

5.2  Verfahren der Investitionsrechnung  91

5.2.1  Verfahren der statischen Investitionsrechnung  92

5.2.1.1  Kostenvergleichsrechnung  92

5.2.1.2  Gewinnvergleichsrechnung.  93

5.2.1.3  Rentabilitätsvergleichsrechnung  93

5.2.1.4  Statische Amortisationsrechnung.  93

5.2.2  Verfahren der dynamischen Investitionsrechnung.  93

5.2.2.1  Kapitalwertmethode  94

5.2.2.2  Annuitätenmethode  96

5.2.2.3  Interner Zinssatz.  96

5.2.2.4  Modifizierter interner Zinssatz I  97

5.2.2.5  Modifizierter interner Zinssatz II  97

5.2.2.6  Dynamische Amortisationsrechnung  98

5.2.2.7  Vermögensendwertmethode  99

Inhaltsverzeichnis 7

5.2.2.8  Sollzinssatzmethode  99

5.2.2.9  Methode der vollständigen Finanzpläne  99

5.3  Quantitative Verfahren.  100

5.3.1  Du Pont Kennzahlensystem  100

5.3.2  ROI Entscheidungsbaum.  101

5.3.3  ZVEI - Kennzahlensystems.  101

5.3.4  Leistungsvergleichs mittels Prozesskennzahlen.  101

5.3.5  TSTS - Verfahren  101

5.3.6  Hedonistisches Verfahren  102

5.3.7  Kosten - Nutzen - Analyse  102

5.4  Qualitative Modelle.  102

5.4.1  Portfolioanalyse.  103

5.4.2  Argumentenbilanz  103

5.4.3  Nutzwertanalyse  103

5.5  Sonstige Verfahren.  103

5.5.1  Szenarioanalyse.  103

5.5.2  Nutzeneffektketten  104

5.5.3  Prozessanalyse.  104

5.5.4  Sensitivitätsanalyse  104

5.5.5  Erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung.  104

5.5.6  Ebenenmodell.  105

5.5.7  Kosten der Funktionsbereiche.  105

5.5.8  Verfahren zur Analyse der Transaktionskosten  105

5.5.9  Verfahren zur Abschätzung der Wettbewerbsfähigkeit  105

5.6  Zusammenfassung der allgemeinen Analyse  106

6  Spezielles Anforderungsprofil.  108

6.1  Problem der Zuordnung einzelner Nutzen  108

6.1.1  Grundsätzliche Problematik  109

6.1.2  Räumliche Bestimmung  109

6.1.3  Zeitliche Bestimmung  109

6.1.4  Auswirkungen durch Änderungen der Rahmenbedingungen  110

6.1.5  Wechselwirkungen  110

6.2  Problem der Monetarisierung.  110

6.2.1  Grundproblematik  111

6.2.2  Umsetzung qualitativer Werte in quantitative Werte.  111

6.2.3  Umsetzung quantitativer Werte in monetäre Werte.  112

6.3  Problem der integrierten Umgebung  113

6.4  Komplexität.  116

6.5  Abschließendes Anforderungsprofil  117

7  Analyse unter dem speziellen Anforderungsprofil.  119

7.1  Analyse mittels K.o. - Kriterien  120

7.1.1  Ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens  120

7.1.2  Betrachtung aller drei Nutzenarten  122

7.1.3  Zusammenfassung.  124

7.2  Analyse mittels Hilfskriterien  124

7.2.1  Berücksichtigung bestehender IT - Infrastruktur  124

7.2.2  Objektivität der Ergebnisse  125

7.2.3  Zeithorizont  126

8  Inhaltsverzeichnis  

7.2.4  Rahmenbedingungen.  126

7.2.5  Zusammenfassung.  126

8  Modell des Projektwirtschaftlichkeitsportfolios  128

8.1  Gründe für ein neues Modell.  128

8.2  Ganzheitliche Wahrnehmung von Informationssystemen  129

8.2.1  Integrierte Umfeld  129

8.2.2  Analogien zu Stephen Hawking.  129

8.2.3  Grundidee  130

8.2.4  Portfolios als mögliche Darstellungsform.  131

8.3  Projektwirtschaftlichkeitsportfolios  131

8.3.1  Portfolio.  131

8.3.2  Analogien zum Capital Asset Pricing Model.  133

8.3.3  Idee des Integrationsfaktors  133

8.3.3.1  Grundidee  133

8.3.3.2  Mögliche Berechnungsfaktoren  134

8.4  Berechnung der Wirtschaftlichkeit.  135

8.4.1  Berechnung über den Unternehmenswert  135

8.4.1.1  Möglichkeiten der Unternehmenswertberechnung  136

8.4.1.2  Schwierigkeiten der Unternehmenswertberechnung.  137

8.4.2  Berechnung über Wirkungsketten.  138

8.5  Zusammenfassung des Modells  138

9  Experimentelle praktische Modellprüfung.  140

9.1  Notwendigkeit einer pragmatischen Prüfung.  140

9.2  Grundsätzliche Vorbemerkungen.  140

9.3  GTS  140

9.3.1  Gesundheitstechnik Stier - das Unternehmen.  141

9.3.2  Situationsanalyse.  141

9.3.3  Modellbesprechung  142

9.3.3.1  Allgemeine Punkte  142

9.3.3.2  Schwächenanalyse.  142

9.3.3.3  Stärkenanalyse.  142

9.3.3.4  Zusammenfassung.  143

9.3.4  Auswirkungen auf das Modell  143

9.4  PMR  143

9.4.1  Projektmanagement Recktenwald  143

9.4.2  Situationsanalyse.  144

9.4.3  Modellbesprechung  144

9.4.3.1  Allgemeine Punkte  144

9.4.3.2  Schwächenanalyse.  144

9.4.3.3  Stärkenanalyse.  145

9.4.3.4  Zusammenfassung.  145

9.4.4  Auswirkungen auf das Modell  145

9.5  Zusammenfassung.  146

10  Kritik und Ausblick.  147

10.1  Kritische Betrachtung.  147

10.2  Weitere Schritte.  147

10.3  Ausblick  148

Inhaltsverzeichnis 9

11  Literaturverzeichnis.  149

11.1  Bücher und Printmedien.  149

11.2  Internetquellen  153

10  Abbildungsverzeichnis  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Definition Information nach Krcmar  

Abbildung  2: Informationsmanagement nach Heinrich  

Abbildung  3: Management - Kreis nach Wöhe.  

Abbildung  4: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe I  

Abbildung  5: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe II.  

Abbildung  6: Dreieck der Stakeholder.  

Abbildung  7: modifiziertes Dreieck.  

Abbildung  8: Boston Consulting Group Portfolio  

Abbildung  9: Neunfelder - Portfolio  

Abbildung  10: Boston Portfolio nach Witt  

Abbildung  11: dreidimensionales Portfolio  

Abbildung  12: Investitionsmodelle nach Götze und Bloech.  

Abbildung  13: Investitionsmodelle nach Heinrich.  

Abbildung  14: Verfahren zur Wirtschaftlichkeitsbeurteilung.  

Abbildung  15: vollständige Übersicht der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren.  

Abbildung  16: Übersicht Investitionsrechnung.  

Abbildung  17: Übersicht quantitative Verfahren  

Abbildung  18: Übersicht qualitative Verfahren  

Abbildung  19: Übersicht Mischformen und sonstige Verfahren  

Abbildung  20: Definition Rentabilität nach Götze  

Abbildung  21: Amortisationszeitberechnung nach Götze  

Abbildung  22: Aufzinsung  

Abbildung  23: Abzinsung  

Abbildung  24: Barwertberechnung  

Abbildung  25: Formel Kapitalwert  

Abbildung  26: Formel endliche Annuität.  

Abbildung  27: Formel Kapitalwert mit gegebener Annuität  

Abbildung  28: unendliche Annuität  

Abbildung  29: Formel Annuität aus Kapitalwert und unendlicher Laufzeit.  

Abbildung  30: Formel interner Zinssatz  

Abbildung  31: Beispiel modifizierter interner Zinssatz I.  

Abbildung  32: Fragestellung modifizierter interner Zinssatz  

Abbildung  33: Verfahren dynamische Amortisationsrechnung.  

Abbildung  34: Formel Amortisationszeitpunkt.  

Abbildung  35: Formel Vermögensendwertberechnung des Einzahlungskontos  

Abbildung  36: Formel Vermögensendwertberechnung des Auszahlungskontos  

Abbildung  37: Formel Vermögensendwert.  

Abbildung  38: Formel iterative Berechnung Vermögensendwert bei Kontenausgleich.  

Abbildung  39: Beispiel Vermögensendwertberechnung bei Kontenausgleich.  

Abbildung  40: Formel Interpolation Sollzinssatz  

Abbildung  41: leerer beispielhafter VOFI  

Abbildung  42: Formel VOFI Eigenkapitalrentabilität  

Abbildung  43: Beispiel VOFI A  

Abbildung  44: Beispiel VOFI B.  

Abbildung  45: Du Pont Kennzahlensystem  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  46: Formel ROI  

Abbildung  47: ROI Entscheidungsbaum.  

Abbildung  48: Verfahren TSTS - Modell  

Abbildung  49: Beispiel Argumentenbilanz.  

Abbildung  50: Vorgehen bei der Nutzwertanalyse  

Abbildung  51: Verfahren erweiterte Wirtschaftlichkeitsrechnung  

Abbildung  52: Beispiel Wirkungskette  

Abbildung  53: heutige Softwarearchitektur von SAP.  

Abbildung  54: zukünftige Softwarearchitektur von SAP  

Abbildung  55: Raum - Zeit - Kontinuum.  

Abbildung  56: Beispiel eines Projektwirtschaftlichkeitsportfolios.  

Abbildung  57: Formel Berechnung Wirtschaftlichkeit mit Integrationsfaktor.  

Abbildung  58: Vorgehensmodell Projektwirtschaftlichkeitsanalyse  

12  Tabellenverzeichnis  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Managementebenen und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung  27

Tabelle 2:  kumulierte Amortisation  56

Tabelle 3:  Ebenen des Ebenenmodells.  88

Tabelle 4:  Verfahrenszuordnung Ebenenmodell.  88

Tabelle 5:  Liste aller Verfahren vor der Analyse  120

Tabelle 6:  Liste nach Ganzheitlichkeitsforderung  122

Tabelle 7:  Verfahrensübersicht nach Forderung verschiedene Nutzenarten.  124

Tabelle 8:  Liste verfügbarer Verfahren nach Anwendung der K o - Kriterien  124

Abkürzungsverzeichnis 13

Abkürzungsverzeichnis

BCG

BMW bzw. CAPM Co. DB DB2 DCF d.h. das heißt DIN Deutsche Industrienorm Dr. Doktor eCommerce electronic Commerce

EPS ERP Etc. EVA Economic Value Added

f ff FTD ggf. GmbH GTS FH Fachhochschule

IBM IS IT IV K.o.

MVA o.a. o.ä.

OR PKW PMR QM R/3 ROE ROI

SAP SGE TSTS US USA United States of America usw. und so weiter u.U. unter Umständen uvm. und viele/ vieles mehr

14 Abkürzungsverzeichnis

vgl.

VOFI WACC ZVEI z. Zt zur Zeit

Struktur und Ziele der Arbeit Globalisierung und resultierende Anforderungen 15

1 Struktur und Ziele der Arbeit

Die Entwicklung der Weltwirtschaft zwingt Unternehmen dazu, vermehrt ihre Entscheidungen zu überdenken und Wirtschaftlichkeitskriterien zu unterwerfen. Aufgrund dieser Entwicklung sehen sich viele Unternehmen der IT - Branche mit der Problemstellung konfrontiert, die Wirtschaftlichkeit der von ihnen angebotenen Produkte zu erklären. Eine Möglichkeit sind Projektwirtschaftlichkeitsportfolios.

Der Betrachtungsfokus dieser Arbeit liegt dabei klar auf voluminösen Investitionsentscheidungen und soll deren Entscheidungsträgern helfen. Das Modell, das in dieser Arbeit entwickelt wird, kann und soll nicht dazu dienen, in einem kleinen oder auch mittelständischen Unternehmen zur Überprüfung der Sinnigkeit einer Anschaffung eines neuen Computers für die Sekretärin eingesetzt zu werden. Fokus dieses Modells wäre beispielsweise vielmehr die Investition von BMW in ein neues konzernweites ERP - System mit einem Investitionsvolumen von mehreren Millionen Euro.

1.1 Globalisierung und resultierende Anforderungen

Obwohl sich die Geschichte der Informationstechnologie in einem im Vergleich zu historischen Maßstäben relativ kurzen Zeitraum abspielt, ist sie sehr prägnant. Insbesondere die zweite Hälfte des 20. Jahrhunderts prägte ihre Entwicklung. Die Verbreitung moderner Datenverarbeitung, neuer Kommunikationsstrukturen und die Einführung vernetzter Systeme zeichnet sich durch Wachstumsraten zwischen 100 und 3000 Prozent aus. Diese Wachstumsraten sprengen die Vorstellungswelt gängiger Wirtschaftsbetrachtungen. Daraus resultierte insbesondere in den neunziger Jahren eine derart starke Überbewertung von IT - Unternehmen, dass die Geschäftsmodelle vieler Unternehmen dieser Branche nicht mehr genauer hinterfragt wurden.

Erst vernetzte Systeme ermöglichten zur gleichen Zeit eine deutliche Beschleunigung des Globalisierungsprozesses in seiner zweiten Stufe, als Zunahme des Kapital- und Warenverkehrs durch steigenden Export und Import, und in seiner vierten Stufe, als Zunahme grenzüberschreitender Kommunikation ² . Neue und moderne Kommunikationssysteme ermöglichten es Unternehmen weltweit tätig zu sein. Damit eröffneten sich auch die Möglichkeiten der günstigen Beschaffung und der Erschließung neuer Märkte, die zuvor nicht bedient werden konnten. Das Wachstum der Weltwirtschaft war zunächst eine primäre Folge. So erschien auch eine Investition in die entsprechenden Informationssysteme nicht nur sinnvoll sondern notwendig, um die entsprechenden Nutzeffekte ebenfalls in Anspruch nehmen zu können. Sekundärer Effekt der steigenden Globalisierung war ein im zeitlichen Verlauf steigender Konkurrenzdruck. Es wurde für Unternehmen zwar einfacher, mit geringeren Kosten zu beschaffen, gleichzeitig wurde es jedoch schwieriger, die jeweiligen Produkte auf den Märkten abzusetzen. Die Folge dieser Entwicklung war, dass verstärkt die Wirtschaftlichkeit der unternehmensinternen Tätigkeiten geprüft und hinterfragt wurde ³ .

² vgl. [www.net-lexikon.de/Globalisierung.html, Stand 03/2004]

³ vgl. [Hammer, 1995, 30-38]

16 Struktur und Ziele der Arbeit Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten

Diese beiden Tendenzen, die Überbewertung von IT - Unternehmen und die verstärkte Fokussierung auf Wirtschaftlichkeit, führten gemeinsam in den Jahren um den Jahrtausendwechsel zu einer starken Konsolidierung in der IT - Branche. Die Wirtschaftlichkeit von IT -Unternehmen hängt dabei sehr stark von der Wirtschaftlichkeit der angebotenen Produkte ab, da diese auf einem schrumpfenden Markt auch weiter Käufer finden, und von der Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses selbst.

1.2 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten

Bei der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von IS - Projekten muss man verschiedene Komponenten betrachten. Ohne kommenden Kapiteln vorweg greifen zu wollen, lässt sich festhalten, dass die Wirtschaftlichkeit immer eine Kosten- und eine Erlöskomponente hat. Für die Einführung von Informationssystemen gilt nun, dass auf beiden Seiten Problematiken zu betrachten sind.

Für den Bereich der Kosten gilt, dass mit Informationssystemen relativ große Unwägbarkeiten verbunden sind. Um diese beseitigen zu können, ist der Einsatz von Schätzverfahren möglich und sinnvoll ⁴ . Sie werden in dieser Arbeit jedoch nicht genauer untersucht. Eine ähnliche Problematik ergibt sich im Bereich der Erlöse. Hier sind insbesondere zwei Problemfelder festzustellen: die Zuordnung von Erlösen zu einzelnen Projekten ⁵ und die Monetarisierbarkeit von durch die Einführung von Informationssystemen erzielten qualitativen Nutzeffekten ⁶ .

Ziel der Arbeit ist es, diese Problematik aufzugreifen, zu analysieren und zu lösen. Auf dieser Basis wird eine geeignete Methode entwickelt und vorgestellt.

1.3 Struktur der Arbeit

Die Struktur der Arbeit ist in acht Kapitel untergliedert:

Die Einleitung beinhaltet die Abgrenzung der Thematik, die Problemstellungen der Arbeit, ihre Ziele und die Struktur der Arbeit.

Im zweiten Kapitel werden die grundlegenden Begriffe erläutert. Dabei wird dargelegt, wie die Begriffe Information, System, Informationssystem, Wirtschaftlichkeit, Strategisches Management und weitere zu verstehen sind.

Das dritte Kapitel stellt die Probleme im Zusammenhang mit der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung im Allgemeinen und unter der besonderen Berücksichtigung von IS Projekten dar. Hier werden die beiden Hauptthemenbereiche Monetarisierbarkeit und Möglichkeiten einer Zuordnung differenziert voneinander betrachtet und analysiert. Daneben wird das Thema der

⁴ vgl. [Heinrich, 2002, 485- 490]

⁵ vgl. [Brandt, 2002, 62ff]

⁶ vgl. [Brandt, 2002, 62ff]

Struktur und Ziele der Arbeit Struktur der Arbeit 17

Integration von Informationssystemen als Problematik für die Einzelprojektwirtschaftlichkeitsbeurteilung erarbeitet und dargestellt.

Im vierten Kapital werden die verschiedenen einzelnen Möglichkeiten der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung vorgestellt. Es wird eine Kategorisierung der Verfahren erklärt. Die einzelnen Verfahren werden in diese Systematik eingeordnet.

Das fünfte Kapitel dient der kritischen Hinterfragung der im vierten Kapitel vorgestellten Verfahren. Die einzelnen Verfahren werden unter den Gesichtspunkten ihrer allgemeinen betriebswirtschaftlichen Tauglichkeit analysiert und gegebenenfalls als geeignet vorgeschlagen bzw. ausgeschlossen.

Mit Ende des fünften Kapitels wurde ggf. eine Vorauswahl unter dem Gesichtspunkt einer allgemeinen Verfahrensbetrachtung getroffen. Aufbauend auf der Definition der Wirtschaftlichkeit im zweiten Kapitel wird im sechsten Kapitel ein Anforderungsprofil entwickelt, das insbesondere die Probleme der Wirtschaftlichkeitsanalyse bei IS - Systemen aufgreift. Im siebten Kapitel erfolgt eine spezifischere Analyse der Verfahren. Die aus Kapitel fünf als geeignet ausgewählten Methoden und Verfahren werden nochmals betrachtet. Im achten Kapitel erfolgt basierend auf den Erkenntnissen aus dem sechsten Kapitel die Skizzierung einer neuen Methode, des Projektwirtschaftlichkeitsportfolios. Diese Methode wird im Modell weiter entwickelt und greift dabei brauchbare Ansätze geeigneter Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren auf.

Das neunte Kapitel umfasst die praxisnahe Beurteilung des entwickelten Verfahrens in Kooperation mit verschiedenen Unternehmen. Dabei wird das Verfahren in Absprache mit Experten der jeweiligen Unternehmen auf seine Anwendbarkeit und Plausibilität geprüft. Abgeschlossen wird die Arbeit im zehnten Kapitel mit der kritischen Hinterfragung des Modells und der Darstellung eines Ausblicks. Dabei wird der Ausblick insbesondere auf die Darstellung weiterer notwendiger Entwicklungsschritte des Modells ausgerichtet, um das Modell für den Praxiseinsatz nutzbar zu machen.

18 Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management

2 Begriffe und Definitionen

Im folgenden Kapitel werden die grundlegenden Begriffe der Diplomarbeit vorgestellt. Gerade Begriffe aus dem Bereich der Informationstechnik werden zumeist in unterschiedlichen Zusammenhängen verschieden interpretiert. Daraus erwächst die Notwendigkeit, die einzelnen Begriffe zu definieren und für ihren weiteren Gebrauch im Verlauf der vorliegenden Arbeit festzulegen. Im Einzelnen fokussiert das Kapitel insbesondere die Begriffe „In-formationssystem“, „Management von Informationssystemen“, Strategie“, „Strategisches Management“, „Wirtschaftlichkeitsbeurteilung“, „Wirtschaftlichkeit“, „Projekt“ und „Portfolio“. Diese werden jeweils in der entsprechenden Tiefe vorgestellt und je nach Bedarf diskutiert.

2.1 Begriffe des Strategischen IS - Management

Um die Materie der Wirtschaftlichkeitsbeurteilungsverfahren in Hinblick auf Informationssysteme behandeln zu können, ist zunächst die Begriffsbestimmung einiger Bezeichnungen notwendig. In diesem Kapitel wird insbesondere dargestellt, was unter dem Begriff des IS - Managements zu verstehen ist und inwiefern der Anspruch einer strategischen Tätigkeit in diesem Sinnzusammenhang gerechtfertig ist.

2.1.1 Informationssystem

Vielfach wird man in der Literatur mit einer ungenauen Definition oder auch mit sehr verschiedenen Definitionen der Begriffe Informationstechnologie, Informationssysteme und ähnlicher verwandter Begriffe konfrontiert. Dementsprechend erfolgt an dieser Stelle eine Festlegung, wie der Begriff der Informationssysteme für diese Arbeit zu verstehen ist. Bereits aus dem bloßen Wort heraus lassen sich zwei verschiedene Komponenten ableiten: Information und System.

Information wird nach Heinrich ⁷ generell verstanden als eine Form der Aufklärung und Auskunft. Von Krcmar ist folgende Abbildung 1 übernommen. Aus dieser Abbildung geht hervor, dass Informationen als Daten in einem bestimmten Kontext zu verstehen sind, während Daten aus einer Menge von Zeichen aus einem Zeichen-vorrat bestehen, die den Regeln der jeweiligen Syntax entsprechen. In der Betriebswirtschaftslehre findet man im Gegensatz dazu oftmals den auf Wittmann zurückgehenden Satz „Information ist zweckbezogenes Wissen“ ⁸ . Obwohl durch diesen Satz das eigentliche Definitionsproblem der Information verlagert wurde, nun Wissen definieren zu müssen, ist an dieser Definition die Feststellung der Bedeutung einer Zweckorientierung maßgeblich.

⁷ vgl. [Heinrich, 2002, 7]

⁸ vgl. [Wittmann, 1959, 14]

Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management 19

Abbildung 1: Definition Information nach Krcmar 9

Damit wird klar, dass Informationen nicht nur kontextbezogen sind sondern auch in Ausrichtung auf ein bestimmtes Ziel verstanden werden müssen. Später wurde aus dieser Feststellung der Wert der Information als Produktionsfaktor abgeleitet ¹⁰ . Zusammengefasst lässt sich Information nach Heinrich folgendermaßen verstehen:

„Information ist handlungsbestimmendes Wissen über historische, gegenwärtige und zukünftige Zustände der Wirklichkeit und Vorgänge in der Wirklichkeit, mit anderen Worten: Information ist Reduktion von Ungewissheit.“ ¹¹ Im Vergleich dazu wird ein System relativ unkompliziert als: Menge von Elementen, die in einem bestimmten Wirkungszusammenhang zueinander stehen ¹² , definiert.

Aus der Zusammenführung dieser beiden Einzeldefinitionen lässt sich ableiten, dass In-formationssysteme als Systeme verstanden werden können, deren einzelne Bestandteile es zur Aufgabe haben, Informationen in einer bestimmten Form zu bearbeiten beziehungsweise zu verarbeiten. Nachteil dieser engen Definition ist jedoch, überträgt man diese Systemdefinition auf den Begriff „Informationssystem“, dass damit Komponenten der Datenverarbeitung ausgeschlossen werden, da sie nach Krcmar, vergleiche Abbildung 1, auf einer untergeordneten Ebene anzusiedeln sind.

⁹ vgl. [Krcmar, 2003, 15f]

¹⁰ vgl. [Krcmar, 2003, 18]

¹¹ vgl. [Heinrich, 2002, 7]

¹² vgl. [Stahlknecht, 1999, 226]

20 Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management

Der Begriff des Informationssystems wird auch in der entsprechenden Literatur diskutiert. So bietet allein Schneider vier verschiedene Definitionsmöglichkeiten. Nach Schneider können Informationssysteme sowohl als „... Datenorganisationsformen auf Rechenanlagen...“ ¹³ , als „... zusammengefasstes Ganzes von Informationsbeziehungen zwischen Informationseinheiten.“ ¹⁴ , als Summe von Elementen mit den Aufgaben der Aufnahme, Verarbeitung und Weitergabe von Informationen ¹⁵ oder als Menge von Menschen und Maschinen, die Informationen erzeugen und / oder benutzen und die durch Kommunikationsbeziehungen miteinander verbunden sind.“ ¹⁶ verstanden werden. Häufig findet man auch den Begriff eines komplexen Mensch - Maschinen - Informationssystems ¹⁷ , eines sogenannten soziotechnischen Systems. Für den weiteren Gebrauch in dieser Arbeit soll jedoch folgende Definition der Wissenschaftlichen Kommission der Wirtschaftsinformatik gelten:

„Bei IS handelt es sich um soziotechnische („Mensch - Maschinen -“) Systeme, die menschliche und maschinelle Komponenten (Teilsysteme) umfassen und zum Ziel der optimalen Bereitstellung von Information und Kommunikation nach wirtschaftlichen Kriterien eingesetzt werde.“ ¹⁸ .

2.1.2 Management von Informationssystemen

Das Management von Informationssystemen umfasst unterschiedlichste Tätigkeiten. Zur grundsätzlich Einordnung ist zu sagen, dass das Management von Informationssystemen, das Informationssystememanagement, organisatorisch als ein Teilbereich des Informationsmanagements verstanden werden muss ¹⁹ . Über die Thematik des Informationsmanagements sind bereits sehr viel umfangreichere Werke verfasst worden, die die zu einem Informationsmanagement erforderlichen Aufgaben wesentlich umfangreicher und entsprechend tiefgründiger darstellen, als dies im Folgenden der Fall sein kann. An dieser Stelle seien kurz die Werke von Heinrich ²⁰ und Krcmar ²¹ erwähnt.

Da sich die Hauptstrukturen des Managements eines Informationssystems mit denen des Informationsmanagements decken, sollen an dieser Stelle die entsprechenden Strukturen des Informationsmanagements angesprochen werden, um dabei sowohl die entsprechend analogen Aufgaben und Methoden zu fixieren, als auch um das Management von Informationssystemen in das Informationsmanagement einzugliedern.

In der von Heinrich übernommenen Abbildung 2 erkennt man klar, dass sich die Aufgaben des Informationsmanagements über drei voneinander getrennte Ebenen erstrecken. Dies sind die Ebenen der strategischen, der administrativen und der operativen Funktionen. Ergänzt wird diese organisatorische Pyramide von den auf den Ebenen zu vollziehenden Aufgaben auf der einen Seite und von den zur Erledigung der Aufgaben zur Verfügung stehenden Methoden und Techniken andererseits. Abgeschlossen wird diese Darstellung durch die über-geordneten Grundlagen des Informationsmanagements.

¹³ vgl. [Schneider, 1998, 419]

¹⁴ vgl. [Schneider, 1998, 419]

¹⁵ vgl. [Schneider, 1998, 419]

¹⁶ vgl. [Schneider, 1998, 419]

¹⁷ vgl. [Kurbel, 1990, 10]

¹⁸ vgl. [WKWI, 1994, 80f]

¹⁹ vgl. [Heinrich, 2002, 396, 402f]

²⁰ vgl. [Heinrich, 2002]

²¹ vgl. [Krcmar. 2003]

Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management 21

Abbildung 2: Informationsmanagement nach Heinrich 22

Im Vergleich dazu definiert Krcmar das Management von Informationssystemen als das Management eines Informationssystems ²³ . Dabei wird insbesondere deutlich, dass er darunter die Tätigkeiten versteht, die mit dem Management eines Systems verbunden sind. In diesem Sinne versteht er insbesondere:

- Datenmanagement inkl. Datenarchitektur und Datenmodellierung ²⁴ , - Datenbanksysteme sowie deren Technik ²⁵ ,

- Management der systeminternen Prozesse und Prozessmodellierung ²⁶ , - Management des jeweiligen Systemlebenszyklus ²⁷ , - und Projektmanagement ²⁸ ,

unter dem Oberbegriff des Managements der Informationssysteme. Dabei fällt im Vergleich zu Heinrich insbesondere auf, dass Krcmar Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als entscheidungsvorbereitende Verfahren nicht betrachtet. Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Ansätze wird deutlich, dass das Management von Informationssystemen sowohl aus informationstechnischer Sicht nach Krcmar betrachtet werden kann, als auch eher im Sinne eines betriebswirtschaftlichen Managements wie Heinrich es vorzieht. Beide Ansätze sind durchaus aus dem Betrachtungswinkel des jeweils ande-

²² vgl.[Heinrich, 2002, 17]

²³ vgl. [Krcmar, 2003, 85 - 173]

²⁴ vgl. [Krcmar, 2003, 86- 90]

²⁵ vgl. [Krcmar, 2003, 91- 98]

²⁶ vgl. [Krcmar, 2003, 99- 111]

²⁷ vgl. [Krcmar, 2003, 112- 133]

²⁸ vgl. [Krcmar, 2003, 134- 151]

22 Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management

ren als kritikwürdig zu betrachten. Dabei entspricht objektiv die von Krcmar gewählte Fokussierung eher einer Auswahl von Untersuchungsobjekten, die Heinrich als administrativ oder operativ einstuft ²⁹ . Im weiteren Verlauf soll das Management von Informationssystemen angesehen werden als:

Tätigkeiten zur betriebswirtschaftlichen und informationstechnischen Planung von Informationssystemen, deren jeweilige Implementierung und Steuerung, Anpassung und Änderung.

Eine weitere Abgrenzung strategischer, administrativer und operativer Tätigkeiten dieses Managementprozesses erfolgt in Kapitel 2.1.6.

2.1.3 Strategie

Sprachwissenschaftlich ist der Begriff der Strategie aus dem antiken Griechenland entlehnt. Basieren auf den Worten „stratos“ = „Heer“ und „agein“ = „führen“, bedeutete er sinngemäß Heerführung und ist damit eher militärisch vorgeprägt. Dabei wird Strategie als ziel-orientiertes Vorgehen, als langfristiger Plan verstanden. Damit grenzt sich die Strategie klar vom Begriff der Taktik ab, die eher kurzfristig als Baustein einer Strategie dienen kann ³⁰ . Jenseits des militärischen Sprachgebrauchs wird die Strategie verstanden als Weg ein mittelfristiges Ziel (ca. zwei bis vier Jahre) oder auch ein langfristiges (ca. vier bis acht Jahre) Unternehmensziel zu erreichen. Dabei wird das Unternehmensziel über das Leitbild und die Vision eines Unternehmens definiert ³¹ . Übertragen auf die neuere Methode der Balanced Scorecard kann man in diesem Zusammenhang auch von Vision und Mission sprechen. Gemeint ist damit eine interne Zukunftssicht der Mitarbeiter, die Vision, sowie eine externe Zukunftssicht, also wie das Unternehmen in Zukunft von außen wahrgenommen werden will, die Mission ³² .

Grundsätzlich lassen sich die insbesondere bei großen Unternehmen sehr komplexen Strategien für einzelne Bereiche jeweils in Teilstrategien ableiten ³³ . Bei der Betrachtung des Strategiebegriffs der Moderne fällt auf, dass mit ihm ein bestimmtes Rationalitätsverständnis verbunden ist. Mit einer Strategie soll es demnach möglich sein für gewisse Objekte eine gewisse zeitliche Weitsicht zu gewinnen. Dies entspricht in groben Zügen dem Panoptimismus, nach dem Zeit und Raum sowie in diesem Raum befindlichen Objekte beherrschbar sind ³⁴ .

Dieses Verständnis setzt einen kalkulierbaren Raum voraus. In der Postmoderne wird jedoch genau diese Voraussetzung bestritten. Daraus erwächst eine vollkommen neue Heraus-forderung an den Begriff der Strategie, der nun nicht mehr eindeutig planerisch verstanden

²⁹ vgl. [Krcmar, 2003] oder [Heinrich, 2002]

³⁰ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

³¹ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

³² vgl. [Friedag, 2002, 90ff]

³³ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

³⁴ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management 23

werden kann sondern vielmehr als ständiger Regelkreislauf interpretiert werden muss. Damit rückt der Begriff der Strategie auch deutlich näher zu den Instrumenten des Controllings ³⁵ .

2.1.4 Strategisches Management

Als strategisches Management versteht man das Management, das sich insbesondere mit der Erarbeitung und Verwirklichung der Strategie befasst.

Abbildung 3: Management - Kreis nach Wöhe 36

Wie in Abbildung drei dargestellt ist, ergibt sich dann unter einem postmodernen Verständnis des Begriffs der Strategie, vgl. Kapitel 2.1.3, ein Regelkreis. In diesem Zusammenhang spricht Wöhe von einer strategischen Unternehmensführung. Dabei gilt, dass das strategische Management sich nicht nur auf einzelne Aufgaben der dispositiven Faktoren auswirkt, sondern darüber hinaus auf den gesamten Aufgabenumfang eines Unternehmens. Dabei werden neben den dispositiven Faktoren auch Faktoren des soziologischen und sozialen Umfelds miteinbezogen. Unter diesen Gesichtspunkten entfernt sich das strategische Management von einer rein rational - ökonomischen Basis ³⁷ . Als strategisches Management kann man demnach das Management verstehen, das sich:

- auf mittel - oder langfristige Ziele konzentriert ³⁸ ,

³⁵ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

³⁶ vgl. [Wöhe, 1996, 99]

³⁷ vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

³⁸ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

24 Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management

- das Unternehmen ganzheitlich wahrnimmt ³⁹ ,

- einen Weg zur Verwirklichung von Mission und Vision in einem ständig wechselnden Umfeld sucht ⁴⁰ und

- bei der Planung soziologische und soziale Gesichtspunkte berücksichtigt ⁴¹ . Im Gegensatz zu der o.a. Definition eines strategischen Managements sollen für diese Arbeit jedoch in erster Linie die ersten drei Merkmale dienen, da die Einbeziehung des Umfelds eines Unternehmens zum einen gerade durch die ganzheitliche Wahrnehmung eines Unternehmens sowie auch über den Zeitaspekt bzw. den Missionsbegriff implementiert ist, aber auch, da zum anderen eine weitergehende Einbeziehung des Umfelds den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

2.1.5 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements

Die Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung finden ihre Anwendung hauptsächlich in einer der Realisierung vorangehenden Planungsphase. Daneben ist ihre Anwendung im Sinne eines Investitionscontrollings auch begleitend zu einer Investition oder aber anschließend zur Kontrolle nach Vollendung der Investition möglich. Da diese Implementierung in das Controlling jedoch nicht den Anforderungen einer Entscheidungsvorbereitung entspricht, die Nutzung der entsprechenden Verfahren nicht zwangsläufig vollständig erfolgt sondern eher im klassischen Verständnis von Controlling als ständige Überprüfung einer Tätigkeit ⁴² , wird an dieser Stelle auf die weitere Betrachtung der Wirtschaftlichkeitsanalyse als Methode des Controlling verzichtet.

Es bleibt festzuhalten, dass die Verfahren der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung primär auf die Entscheidungsvorbereitung eine Investition betreffend abzielen. Die Tätigkeit bzw. vielmehr die Methoden und Techniken solcher Entscheidungsvorbereitungen und sonstiger vergleichbarer Planungstätigkeiten bezeichnet Heinrich als Verfahren des strategischen Informationsmanagements ⁴³ . Genauer fasst Heinrich diese Werkzeuge im Sinne ihres konstruierenden Einsatzes als „strategisches Information Engineering“ ⁴⁴ zusammen. Es bleibt nun zu prüfen, ob und inwieweit die Methoden der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung tatsächlich als strategische Managementaufgabe angesehen werden. Ansätze für eine solche Überprüfung bietet das vorangegangene Kapitel 2.1.4, in dem verschiedene Merkmale einer strategischen Managementaufgabe beschrieben sind.

Hier ist sicherlich zunächst, als eindeutig entscheidendes Merkmal, der Zeitbezug zu nennen. Eine Aufgabe des strategischen Managements ist mittel- bis langfristig ausgerichtet. Sie orientiert sich demnach an einem Zeitrahmen von ca. zwei bis hin zu acht und mehr Jahren.

³⁹ vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

⁴⁰ vgl. [www.net-lexikon.de/Strategie.html, Stand 03/2004]

⁴¹ vgl. [Wöhe, 1996, 99f]

⁴² vgl. [Schneck, 1998, 150f]

⁴³ vgl. [Heinrich, 2002, 340]

⁴⁴ vgl. [Heinrich, 2002, 340]

Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management 25

Betrachtet man alleine die Einführungszeit verschiedener Softwareprojekte, die sich mindestens über einen Zeitraum von drei und mehr Monaten erstrecken und meist in einem Pla-nungshorizont von ein bis zwei Jahren liegen, erkennt man, dass bereits die Einführungszeit deutlich in eine langfristige Richtung weist. Daneben kann generell davon ausgegangen werden, dass solche Informationssystemprojekte das Unternehmen nachhaltig beeinflussen sollen. Ohne einer an dieser Stelle sicherlich notwendigen statistischen Erhebung vorweg greifen zu wollen, ist bereits daraus ersichtlich, dass eine langfristige Auswirkung gegeben ist. Dies trifft in den meisten Fällen nicht nur auf den Bereich der Informationstechnologie eines Unternehmens zu, sondern ist auch auf andere Bereiche wie den Maschinenpark usw. projezierbar. Die ganzheitliche Wahrnehmung ist ein weiteres Merkmal des strategischen Managements. Hier ist für den Bereich der Investitionen in Informationssysteme sicherlich entscheidend, dass eine hohe Integration der verschiedenen Investitionsobjekte zueinander besteht ⁴⁵ . Daraus ergibt sich bereits, dass sie nur ganzheitlich zu beurteilen sind. Daneben gilt jedoch, dass die Wirtschaftlichkeit in einer Gegenüberstellung von Kosten und Nutzen letztlich die Möglichkeit bietet, gesamtunternehmerische Aspekte, die Kosten, mit Aspekten einzelner Unternehmensteile, die Nutzeneffekte, zu verbinden. Auch bei einer noch so feinen Ausprägung des internen Rechnungswesens, beispielsweise über verschiedene Cost Center o.ä., fallen Kosten effektiv dem Gesamtunternehmen zu. Die interne Kostenrechnung bietet dabei lediglich die Möglichkeit die verschiedenen Entstehungspunkte der einzelnen Kosten zu erkennen und aus dieser Erkenntnis heraus zu agieren. Dem gegenüber steht, dass Nutzeffekte sehr wohl auf einen bestimmten Bereich eines Unternehmens beschränkt sein können, ohne das Gesamtunternehmen direkt oder auch indirekt zu beeinflussen. Dabei ist allerdings die Frage zu stellen, ob Nutzeffekte, die sich lokal beschränken und keine Einflüsse auf das Unternehmen an sich haben, überhaupt als relevante Nutzeffekte anzusehen sind. Aus der vorangegangenen Diskussion wird klar, dass die ganzheitliche Wahrnehmung im Sinne der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung sich auf verschiedene Unterpunkte aufspaltet. Dabei geht es sicherlich um das Investitionsobjekt an sich. Besitzt ein Investitionsobjekt aufgrund: - seines Einflusses auf die Unternehmensprozesse, - der Streuung seiner Nutzeffekte oder - aufgrund seines Investitionsvolumens,

bereits Bedeutung für das Unternehmen in seiner Gesamtheit, ist sicherlich zu bejahen, dass die zugehörige Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ein strategisches Instrument ist. Ist dies nicht der Fall ist sicherlich gleichzeitig festzustellen, dass das Investitionsobjekt keinerlei strategische Bedeutung hat. Die entsprechende Wirtschaftlichkeitsbeurteilung wäre in diesem Fall auch keine strategische Aufgabe. Hinzufügen muss man dabei allerdings auch, dass gerade bei geringwertigen Gütern der Umfang des Instrumentariums einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung und die damit verbundenen Kosten nicht im Verhältnis zum Investitionsvolumen stehen.

Als letzter Punkt ist hier die Prüfung der Begriffe der Mission und Vision zu nennen. Dabei kann die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung sicherlich nicht bzw. nur sehr schwer herangezogen werden, da Mission und Vision in erster Linie qualitative Aussagen bzw. Zielsetzungen

⁴⁵ vgl. [Schumann, 1992]

26 Begriffe und Definitionen Begriffe des Strategischen IS - Management

sind, während das Betrachtungsobjekt einer Wirtschaftlichkeitsbeurteilung eher monetärer Natur ist.

2.1.6 Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als Methode des strategischen Managements von Informationssystemen

Das Management von Informationssystemen, wie in Kapitel 2.1.2 vorgestellt, umfasst im Sinne eines Informationsmanagements grundsätzlich alle denkbaren Ebenen des Managementprozesses ⁴⁶ . Dabei sind demnach sowohl Aufgaben operativer, taktischer als auch strategischer Natur Bestandteil dieser Arbeit.

Die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung ist dabei als Methode grundsätzlich in extremer Form sowohl im täglichen operativen Geschäft, beispielsweise bei der Implementierung möglicher Updates oder Patches, denkbar als auch bei der Entscheidungsvorbereitung für die Anschaffung eines umfassenden ERP - Systems denkbar. Bereits im vorangegangenen Kapitel wurde jedoch dargestellt, dass auch der Einsatz der Methode mit einem gewissen Aufwand verbunden ist. Dieser Aufwand ist in Verbindung mit der Entscheidungstiefe bzw. mit den möglichen Auswirkungen einer Entscheidung zu kontrastieren. So ist der operative Einsatz der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung zwar denkbar, aus ökonomischer Sicht jedoch vollkommen ungerechtfertigt.

Als Methode der Entscheidungsvorbereitung ist die Wirtschaftsbeurteilung deshalb in erster Linie einzuordnen in Bereiche, die sich durch ihre Entscheidungshäufigkeit undbedeutung auszeichnen. Sie wird dementsprechend hauptsächlich als taktisches oder strategisches Instrument eingesetzt. Eine weitere Differenzierung ist an dieser Stelle schwierig, da sich hinter dem Begriff der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung nicht ein einziges standardisiertes Verfahren verbirgt sondern ein Paket unterschiedlichster Instrumentarien. Dabei unterscheiden sich diese Instrumentarien in erster Linie durch ihre jeweilige Komplexität, die sowohl durch den unterschiedlichen Datenaufwand gekennzeichnet ist, die sich aber auch auf die jeweilige Untersuchungstiefe bezieht. So ist die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung durchaus mit einer geringen bis mittleren Komplexität im Bereich der taktischen Entscheidungsfindung anzutreffen. Betrachtet man allerdings parallel die hohe Komplexität von Informationssystemen, den mit ihnen verbundenen langfristigen Planungshorizont, die häufig recht großen Investitionsvolumen und letztlich die Funktion eines Informationssystems als horizontales und vertikales Informationsintegrationsmittel, wird deutlich, dass die dazugehörigen Entscheidungen strategischer Natur sind. Entsprechend gilt auch, dass hier die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung als ein strategisches Instrument des Informationsmanagements anzusehen ist. Die folgende Tabelle fasst die oben angeführten Aussagen zusammen und stellt dar, inwiefern sich strategisches und taktisches Management hier voneinander unterscheiden lassen und, daraus resultierend, welche Form der Wirtschaftlichkeitsbeurteilung den verschiedenen Ebenen des Managements dann zugeordnet werden müssen.

⁴⁶ vgl. [Götze, 2004, 26f]

Begriffe und Definitionen Begriffe der Wirtschaftlichkeit 27

Tabelle 1: Managementebenen und Wirtschaftlichkeitsbeurteilung 47

2.2 Begriffe der Wirtschaftlichkeit

Bereits aus der Betrachtung der Begriffe des Managements, wie in den vorangegangenen Kapiteln beschrieben, geht hervor, dass die Hauptaufgabe der Unternehmensführung in der Verfolgung des Oberziels der Wirtschaftlichkeit liegt ⁴⁸ . Dabei ist jedoch klarzustellen, was unter dieser Wirtschaftlichkeit verstanden wird. In diesem Unterkapitel wird der Begriff von unterschiedlichen Ansätzen her beleuchtet und hinterfragt. Insbesondere der Konflikt zwischen der klassischen betriebswirtschaftlichen Definition, wie zum Beispiel Wöhe anführt ⁴⁹ , und den US - amerikanisch geprägten neueren Ansätzen ⁵⁰ . Dabei werden die gegebenen Definitionen und Ansätze vorgestellt, um daraus einen für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Informationssystemen gültigen Begriff ableiten zu können.

2.2.1 Begriff der engen Wirtschaftlichkeit

Wirtschaftlichkeit existiert bereits seit geraumer Zeit als Begriff der Betriebswirtschafslehre. Dabei ist die Wirtschaftlichkeit grundsätzlich definiert als:

⁴⁷ eigene Darstellung

⁴⁸ vgl. [Heinrich, 2002, 22]

⁴⁹ vgl. [Wöhe, 1996, 48f]

⁵⁰ vgl. [Brigham, 2001, 16ff]

28 Begriffe und Definitionen Begriffe der Wirtschaftlichkeit

Abbildung 4: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe I 51

So gesehen ist die Wirtschaftlichkeit zu verstehen als Verhältnis zwischen der vorstellbar günstigsten Kostensituation und den letztlich realisierten Kosten. Diese Definition ist, trans-formiert auf das Verhältnis mengenmäßiger Erträge, auch als Produktivität definiert worden ⁵² . Um eine wertmäßige Wirtschaftlichkeit einzuführen, wurde diese Transformation der sogenannten technischen Wirtschaftlichkeit genutzt, um folgende Definition der Wirtschaftlichkeit zu bilden:

Abbildung 5: Definition Wirtschaftlichkeit nach Wöhe II 53

Dieser Begriff der Wirtschaftlichkeit findet sich heute vielfach in der Literatur wieder und ist allgemein unter der Definition der Wirtschaftlichkeit bekannt ⁵⁴ . Hauptkritikpunkt dieser Definition ist ihre Nähe zur Rentabilität, da beide Kennzahlen im Prinzip ausdrücken, inwiefern das untersuchte Objekt in der Lage ist eine Form von Gewinn zu erwirtschaften ⁵⁵ . Für die weitere Untersuchung der Wirtschaftlichkeit von Informationssystemen ist obige Definition nach Wöhe, vgl. Abbildung 5, ebenfalls nicht zu gebrauchen, da ihr Fokus auf der Betrachtung eines bestimmten Objektes liegt. Wie später noch dargestellt wird, ist jedoch gerade die Einzelbetrachtung eines alleinstehenden Informationssystems problematisch. Ein weiteres Problem dieser Definition liegt ähnlich gelagert darin, dass dieser Wirtschaftlichkeitsbegriff die innerbetrieblichen Wechselwirkungen von Investitionen nur ungenügend berücksichtigt, da nur direkt dem jeweiligen Objekt zurechenbaren Aufwände und Erlöse betrachtet werden. Gerade Investitionen im Bereich des Informationsmanagements sind jedoch

⁵¹ vgl. [Wöhe, 1996, 48]

⁵² vgl. [Wöhe, 1996, 49]

⁵³ vgl. [Wöhe, 1996, 49]

⁵⁴ vgl. u.a. [Pepels I, 1999, 40], [Schneck, 1998, 782], [Pepels II, 1999, 9];oder [Wöhe, 1996, 49]

⁵⁵ vgl. [Gutenberg, 1958, 28f]

Begriffe und Definitionen Begriffe der Wirtschaftlichkeit 29

aufgrund ihrer vertikalen und horizontalen Integration ⁵⁶ ganzheitlich zu betrachten. Der bestehende Wirtschaftlichkeitsbegriff im inhaltlichen Sinne der Fähigkeit eines Objektes in absoluten rentabel zu sein, muss also erweitert werden.

2.2.2 Problematik des Dreiecks der Stakeholder

Dieser Punkt wird insbesondere im US - amerikanischen Raum aufgegriffen. Dabei wird insbesondere die Problematik aufgegriffen, wie die Fähigkeit eines gesamten Unternehmens eine gewisse Rentabilität zu erreichen, zu interpretieren ist ⁵⁷ . Dabei wird nicht die Rentabilität oder Wirtschaftlichkeit als feststehender Begriff fixiert, sondern diese Vorstellung weitestgehend verworfen, um gleichzeitig die recht simple Vorstellung einer positiven Unternehmenswertentwicklung zu etablieren.

Zu diesem Zweck der Unternehmensbewertung wird zunächst herausgearbeitet, welche Betrachtungswinkel möglich sind. Dabei werden insbesondere die drei unterschiedlichen Rollen der Stakeholder betrachtet. Diese sind zum einem die Eigentümer des Unternehmens, die sogenannten Stockholder, als Finanzierer des Eigenkapitals, zum anderem die Fremdkapitalgeber, die sogenannten Creditors, und letztlich abschließend als Vertreter der Arbeitnehmer wie auch aus eigenem Anspruch heraus die Geschäftführer und Manager eines Unternehmens ⁵⁸ . Es ergibt sich folgende Darstellung:

Abbildung 6: Dreieck der Stakeholder 59

Dabei sind die jeweiligen Bedürfnisse bzw. Verständnisse einer positiven Unternehmensentwicklung sehr unterschiedlich. Kurz eingeworfen sei an dieser Stelle noch, dass im Folgenden ausschließlich die Unternehmensform einer Aktiengesellschaft betrachtet wird. Grundsätzlich sind die dargestellten Prinzipien jedoch auf einen Großteil der möglichen Un-ternehmensformen anwendbar.

⁵⁶ vgl. [Heinrich, 2002, 8f]

⁵⁷ vgl. [Brigham, 2001, 16- 27]

⁵⁸ vgl. [Brigham, 2001, 16- 27]

⁵⁹ eigene Darstellung nach [Brigham, 2001, 16- 28]

30 Begriffe und Definitionen Begriffe der Wirtschaftlichkeit

Entsprechend der sogenannten „agency theory“ ist festzustellen, dass Manager als beauftragte Vertreter der Eigenkapitaleigner persönliche Ziele verfolgen können. Eine solche Problematik kann immer dann auftreten, wenn sich ein Unternehmen nicht zu 100 Prozent im Besitz einer einzigen Person findet und wenn diese Person nicht in sich den Geschäftsführer und den Eigenkapitalgeber vereinigt ⁶⁰ . Dabei können folgende persönliche Ziele von Managern festgestellt werden:

- Unternehmensexpansion zur Maximierung der eigenen Jobsicherheit,

- Ausweitung der eigenen Befugnisse und Macht,

- Förderung des eigenen Managements auf untergeordneten Schichten - Unternehmensexpansion zur Maximierung der eigenen Bezahlung Dem gegenüber stehen die Ansprüche der Anteilseigener, auch Shareholder oder Stockholder genannt. Ihre Ziele liegen, je nach Ausrichtung der individuellen Anlagestrategie, entweder, im Falle einer kurzfristigen Anlagestrategie, in der Maximierung der Earnings per Share (EPS), also der Dividenden pro Aktie bzw. Anteil ⁶¹ , oder in einer Maximierung des Aktienpreises zu finden ⁶² . Beide Ansprüche spiegeln das Interesse der Kapitalgeber wieder, den jeweiligen Profit zu erhöhen. Dabei wird insbesondere dem Wunsch nach einem höheren Aktienkurs auch eine strategische Bedeutung zugemessen, da damit feindliche Übernahmen verhindert werden können.

Als dritte Person in diesem Dreieck stehen die Gläubiger des Fremdkapitals an einer Spitze. Während die vorgenannten Personen grundsätzlich zumindest ähnliche Interessen haben und damit meistens auch eine ähnliche Kapitalstruktur im Unternehmen anstreben ⁶³ , gilt für die Gläubiger eines Unternehmens, dass sie sich eine möglichst risikoarme Geschäftspolitik wünschen. Im einzelnen heißt das, dass sie sich sowohl in finanzieller Hinsicht wenig Risiko wünschen, wie beispielsweise durch einen möglichst geringen Fremdkapitalsatz, als auch, dass sie eine möglichst risikoscheue Geschäftspolitik hinsichtlich der sonstigen Unternehmensentscheidungen erhoffen ⁶⁴ .

Daraus ergibt sich ein Dreieck aus drei verschiedenen Anspruchshaltungen heraus, das sich ständig in Bewegung befindet und um einen Ausgleich der jeweiligen Ansprüche ringt. Mit der Darstellung dieses Dreiecks wird klar, dass der Begriff der Wirtschaftlichkeit verschieden wahrgenommen wird, je nach Erfüllung der jeweiligen Ansprüche. Dabei sind verschiedene Gruppen in dieser Betrachtung bereits außen vor gelassen worden. Eine weitere Betrachtung von Arbeitnehmern in erster Linie, oder auch sekundär von Debitoren und Kredi-toren oder tertiär von Staat und sonstigem externen Umfeld wäre darüber hinaus sicherlich möglich gewesen.

⁶⁰ vgl. [Brigham, 2001, 21f]

⁶¹ vgl. [Brigham, 2001, 27]

⁶² vgl. [Brigham, 2001, 16ff]

⁶³ vgl. [Brigham, 2001, 24f]

⁶⁴ vgl. [Brigham, 2001, 24f]

Begriffe und Definitionen Begriffe der Wirtschaftlichkeit 31

2.2.3 Begriff der erweiterten Wirtschaftlichkeit

Wie im Kapitel 2.2.2 dargestellt, nehmen die unterschiedlichen Unternehmensbeteiligten eine positive Unternehmensentwicklung im Sinne der Wirtschaftlichkeit oder Rentabilität unterschiedlich wahr. Dabei werden teilweise vollkommen von den Begriffen der engen Wirtschaftlichkeit verschiedene Kennzahlen verwandt. Als Beispiel sei hier die sehr auf Risiken ausgerichtete Betrachtung von Gläubigern erwähnt. Daraus ergibt sich das Problem, eine eindimensionale Kennzahl zu finden, die einer für alle Anspruchsnehmer gültigen positiven Unternehmenswertschöpfung entspricht. Da die verschiedenen Anspruchshaltungen jedoch gegensätzlich sind, ist daraus bereits zu entnehmen, dass eine allumfassende Kennzahl in diesem Sinne nicht existent sein kann. Dies bedeutet, dass die positive Gesamtwertschöpfung eines Unternehmens im Sinne der Wirtschaftlichkeit nur durch ein komplexes Kennzahlensystem möglich ist. Diese Erkenntnis wurde mit der Idee der Balanced Scorecard im Sinne unterschiedlicher sogenannter „Views“ aufgegriffen und umgesetzt.

Unter dem erweiterten bzw. weitest möglichen Begriff der Wirtschaftlichkeit ist demnach die Befriedigung möglichst aller Ansprüche aller Personen an ein Unternehmen zu verstehen.

2.2.4 Analyse des Begriffs der erweiterten Wirtschaftlichkeit

Mit dem im Kapitel 2.2.3 geschaffenen Begriff der Wirtschaftlichkeit sind sicherlich einige Probleme verbunden. Bereits angesprochen wurde die Problematik der Gegensätzlichkeit der Ansprüche. Darüber hinaus ist der o.a. geformte Begriff der Wirtschaftlichkeit so weit gefasst, dass betriebswirtschaftlich fundierte Aussagen nicht mehr möglich sind. Entsprechend werden Ansprüche der sekundären und tertiären Ebene unter dem Begriff einer sozialen Verantwortung für die tertiäre Ebene und entsprechend ähnlichen Begriffen für den Umgang mit Geschäftspartner zusammengefasst. Betriebswirtschaftlich entscheidend sind die primären Ansprüche der Kapitalgeber und, aufgrund der unternehmensinternen Position, des Managements.

Aus der Sicht der Gläubiger bleibt die Risikobetrachtung als entscheidendes Kriterium festzuhalten.

Aus der Sicht des Managements bleibt grundsätzlich das Bedürfnis nach Unternehmenswachstum wichtig. Dabei sollte allerdings nicht vergessen werden, dass dem Management grundsätzlich bereits eine Anspruchsbefriedigung durch das Unternehmen widerfährt. Das Bedürfnis nach Arbeitsplatzsicherheit und dementsprechend nach Wachstum oder höherer Bezahlung ist deshalb geringer zu bewerten.

Von den Unternehmensanteilseignern ist sicherlich das Bedürfnis nach einer positiven Unternehmenswertentwicklung zu übernehmen. Dies gilt grundsätzlich auch für eine kurzfristige Betrachtung, berücksichtigt man, dass der Unternehmenswert finanzwirtschaftlich zum Beispiel als ewige Rente aus Dividendenauszahlungen verstanden werden kann ⁶⁵ . Diese drei Dimensionen lassen sich im folgenden Dreieck darstellen:

⁶⁵ vgl. [Brigham, 2001, 307f]