Denkschulen der Strategieforschung Abkürzungsverzeichnis

Abb. = Abbildung Abs. = Absatz Aufl. = Auflage Bspw. = beispielsweise DCF = Discounted Cashflow EBIT = Earnings Before Interest and Tax EVA = Economic Value Added f. = folgende ff. = fortfolgende FCF = Free Cashflow i.d.R. = in der Regel Hrsg. = Herausgeber O.V. = ohne Verfasser o.g. = oben genannt z.T. = zum Teil

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Denkschulen  der Strategieforschung  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  4

1.1  Anforderungen an eine (wertorientierte) Strategieentwicklung  5

1.2  Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes  6

2  Fünf Denkschulen der Strategieforschung  7

2.1  Positionierungsschule  8

2.1.1  Porters Modell der Wettbewerbsanalyse (Five Forces)  8

2.2  Ressourcenschule  11

2.2.1  Kernkompetenz- Ansatz.  12

2.3  Transaktionskostenschule.  14

2.3.1  Mergers Acquisitions  15

2.4  Leistungsprozessschule  17

2.4.1  Porters Wertkette  17

2.5  Interdependenzschule  20

2.5.1  Spieltheoretischer Strategieansatz.  21

3  Schlussbemerkungen  24

4  Literaturverzeichnis.  27

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Drei strategische Handlungsfelder.  7

Abbildung  2: Five Forces in der Telekommunikationsbranche  9

Abbildung  3: Herausbildung von Kernkompetenzen und ihre Wirkung im  

Wettbewerb   12

Abbildung  4: Porters Wertkette.  18

Abbildung  5: Spieltheoretischer Ansatz.  22

III

1 Einleitung

Über die ökonomische Notwendigkeit Unternehmenswert zu schaffen, besteht in Wissenschaft, Politik und Wirtschaft Einigkeit. Kerngedanke der wertorientierten Unternehmensführung ist die Steigerung des Marktwertes. Unternehmen schaffen somit zukunftsträchtige Arbeitsplätze, von denen Management, Mitarbeiter, der Staat als Steuereinnehmer und Aktionäre profitieren.

Diese Arbeit widmet sich den strategischen Konzepten, die dazu dienen, das Ziel der Wertsteigerung zu erreichen.

Dabei werden im ersten Abschnitt der Arbeit die konzeptionellen Anforderungen dargestellt, die für eine Wertsteigerung unbedingt erforderlich sind. In diesem Abschnitt stellt sich vor allem die Frage, welche Faktoren eine Steigerung des Unternehmenswertes beeinflussen.

Der zweite Abschnitt befasst sich eingehend mit den fünf Denkschulen der Str a-tegieforschung, deren Ansätze Mittel zur Wertsteigerung darstellen. Da es in jeder Denkschule eine Reihe von verschiedenen Konzepten gibt, würde die Vorstellung aller Konzepte im Rahmen dieser Seminararbeit zu umfangreich. Deshalb wird je Denkschule ein Konzept vorgestellt. Im Anschluss daran erfolgt jeweils eine kritische Beurteilung der Konzepte.

Maßgeblich zur Erarbeitung dieses Themas beigetragen hat die Auseinanderse tzung mit dem Buch zur wertorientierten Unternehmensführung von Adolf G. Coenenberg und Rainer Salfeld.

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1.1 Anforderungen an eine (wertorientierte) Strategieentwicklung

„Bevor man einen Feldzug oder einen Krieg beginnt, gilt es einen Gesamtplan zu erarbeiten, mit dem Zweck herauszufinden, wie man von Anfang an handeln muss, um am Ende Erfolg zu haben.“ 1

Dieses Zitat von Clausewitz wird auch heute noch in der Betriebswirtschaft genannt, um eine mögliche Definition für Strategie zu liefern. Bezogen auf die betriebswirtschaftliche Strategieentwicklung des 21. Jahrhunderts könnten sich da raus drei grundsätzliche Fragen ergeben. ² Zunächst eine Analyse der Ist-Situation: Wo befinden wir uns momentan? Ist diese Frage beantwortet und die aktuelle Situation analysiert, müssen die Ziele formuliert werden. Leitfrage ist hier: Wo wo llen wir hin? Was sind unsere Ziele? Unabdingbare Vorausse tzung dafür ist die Existenz einer Vision. ³ Star Bucks Gründer Howard Schulz hatte z.B. die Vision, „qualitativ hochwertigen Kaffee nach italienischen Röstverfahren allen Menschen weltweit zugänglich zu machen.“ 4

Abgeleitet aus der Vision lässt sich ein Ziel festlegen. Im Anschluss daran stellt sich die Frage, mit welchen Mitteln das Ziel erreicht werden kann. Zur Beantwo rtung dieser Frage werden strategische Konzepte herangezogen, von denen eine Vielzahl zur Auswahl stehen.

Für die wertorientierte Strategieentwicklung gilt bei der Auswahl von Strategien: Ob eine Strategie erfolgreich ist, wird ersichtlich an der Steigerung des Unte rnehmenswertes. Der Unternehmenswert ist als Zieldimension der wertorientierten Strategieentwicklung zu betrachten. 5

¹ Vgl.: Von Clausewitz [1780-1831], Vom Kriege. Clausewitz wird weltweit berühmt durch sein Hauptwerk Vom Kriege. Die strategischen und taktischen Grundlagen werden heute weltweit gelehrt. Die strategische Theorie wird inzwischen auch auf andere Anwendungsbereiche übertragen und insbesondere in der Unternehmensführung und im Marketing beachtet. Vgl.: http://de.wikipedia.org/wiki/Carl_von_Clausewitz

² Vgl.: http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/tech_man/Tm04/TM05-05-04.PDF.

³ Anmerkung des Verfassers: Es existiert keine einheitliche Definition von Vision. In diesem Zusamme nhang ist Vision= Abbild einer zukünftigen Wirklichkeit, die es gilt zu erreichen.

⁴ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 21f.

⁵ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 72f.

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Rein ökonomisch betrachtet ergibt sich der Unternehmenswert mittels der Discounted Cashflow Methode (DCF). ⁶ Für den Wert einer Unternehmung ist der Cashflow -betrachtet auf eine Periode- jedoch kein zuverlässiger Indikator. ⁷ Der Wert eines Unternehmens ergibt sich daher aus der Summe des für die Zukunft erwarteten Free Cashflow (FCF), diskontiert mit dem unternehmensspezifischen Kapitalkostensatz. 8

Um eine Strategie zu entwickeln, die eine Erhöhung des DCF generiert, müssen daher alle Variablen, von denen der DCF abhängt in einer koordinierten Ma ßnahme entsprechend verändert bzw. angepasst werden. Es lassen sich somit str ategische Handlungsfelder erkennen, die eine Erhöhung des DCF bewirken. Diese sind im Folgenden kurz dargestellt. 9

1.2 Handlungsfelder zur Steigerung des Unternehmenswertes

Wie dargestellt, muss der Free Cashflow gesteigert werden, um den Unterne hmenswert zu erhöhen. Eine positive Beeinflussung des FCF wird durch Steig erung des Betriebsergebnisses und durch Verringerung der Kapitalbindung in Anlage- und Umlaufvermögen erreicht. ¹⁰ Dabei beeinflusst das Umsatzwachstum maßgeblich die Erhöhung des Free Cashflow. 11

Ohne einen Anstieg des Gewinns (d.h. der Profitabilität), ist das erzielte Umsat zwachstum jedoch nicht nachhaltig. ¹² Profitabilität wird langfristig durch operative Exzellenz gewährleistet. Operative Exzellenz bedeutet, die zur Erbringung des Kundennutzens erforderlichen (Leistungs -)Prozesse möglichst effizient und effektiv durchzuführen. ¹³ Eine Verringerung der Kapitalbindung trägt ebenfalls zur Steigerung des FCF bei. Benötigte und nicht benötigte Vermögensgegenstände binden finanzielle Ressourcen - zusätzlicher FCF wird durch die Verringerung der Vermögensgegenstände auf den betriebsnotwendigen Umfang erreicht. 14

⁶ Vgl.: Henzler (2003); S. 27f.

⁷ Vgl.: Pfau (2001); S. 133.

⁸ Vgl.: Wöhe (2000); S. 677.

⁹ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 72.

¹⁰ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

¹¹ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

¹² Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

¹³ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 73.

¹⁴ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 74.

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Des Weiteren darf bei Unternehmen, die über mehrere separate Geschäftsfelder verfügen, die Portfoliosteuerung nicht unberücksichtigt bleiben. Sie ist daher ebenfalls als strategisches Handlungsfeld zur Wertsteigerung zu betrachten. ¹⁵ Zusammenfassend bleibt also festzuhalten, dass eine Steigerung des Unternehmenswertes vor allem durch entsprechende strategischen Konzepte bezüglich Umsatzwachstum, Profitabilität (operative Exzellenz) und dem Unternehmen s-portfolio erreicht wird. 16

Abbildung 1: Drei strategische Handlungsfelder. 17

2 Fünf Denkschulen der Strategieforschung

Es gibt zahlreiche, im Rahmen des strategischen Managements entworfene Ko nzepte, die vor allem nach den Veröffentlichungen der Strategien von Chandler (1962) und Porter (1980) erarbeitet wurden. ¹⁸ Strategien zur Wertsteigerung, die o.g. Handlungsfelder auffassen, sind i.d.R. sehr umfassend und wirken in den se ltensten Fällen nur auf einen bestimmten Wertsteigerungshebel hin. 19

¹⁵ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 76.

¹⁶ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 77.

¹⁷ Eigene Darstellung in Anlehnung an: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 79.

¹⁸ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 79.

¹⁹ Vgl.: Coenenberg/Salfeld (2003); S. 77f.

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