Ablauf und Auswirkungen von Offshoring-Projekten

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Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung 1  

1.1  Problemstellung und Zielsetzung 1  

1.2  Gang der Untersuchung 2  

2  Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkungen auf den Wert des  

  Unterne hmens 3  

2.1  Auswahl der auszugliedernden Unternehmensbereiche 3  

2.2  Offshoring-Kooperationen 5  

2.3  Offshoring eine Möglichkeit zur Steigerung des Unternehmenswertes 6  

2.4  Kritische Würdigung des Offshoring 7  

3  Offshoring Projekte von Finanzdienstleistungsunternehmen 8  

3.1  Besonderheiten Cha ncen und Risiken für Finanzdienstleistungsunternehmen  

  .........................................................................................................................8  

3.2  Aktuelle Entwicklungstendenzen 9  

3.3  Handlungsempfehlungen 10  

4  Resumée und Schlussbetrachtung 11  

  Literaturverzeichnis:  13

Tabellenverzeichnis

  Abbildung 1: Kompetenzportfolio 4  

  Abkürzungsverzeichnis  

  HSBC Hongkong and Shanghai Banking Corporation  

  KWG Gesetz über das Kreditwesen  

  Mrd Milliarden  

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Immer mehr internationale Unternehmen verlegen aus Kosten- und Effizienzgründen arbeitsintensive Prozesse oder gesamte Funktionsbereiche im Rahmen von Offshoring- Projekten in Low-Cost Lä nder.

Offshoring ist also als eine besondere Form von Outsourcing zu verstehen, die auf den Erfahrungen von Outsourcing aufbaut und dementsprechend auch viele Gemeinsamkei-

ten in Zielsetzung und Ablauf hat. Beim Offshoring werden in der Regel z unächst Kernkompetenzen identifiziert, die nicht outgesourct werden können. Nach einer Ent- scheidung über die verbleibenden Kompetenzen kann es zu einer Ausgliederung ent-

sprechender Funktionen oder Prozesse kommen. Im Zuge des sich immer weiter ver- schä rfenden globalen Wettbewerbs können diese als ausgliederungsfähig identifizierten

Kompetenzen in einem Offshoring Projekt in Low-Cost Länder verlagert werden. Hier- bei steht die Ausgliederung nach Indien und China im Vo rdergrund, denn diese Länder bieten durch flexiblere Arbeitsmärkte und günstige, vor allem in Indien, jedoch hoch

qualifizierte Arbeitskräfte die meisten Vorteile für Offshoring Projekte. Aktuelle Stu- dien gehen davon aus, dass in den nächsten Jahren besonders Finanzdienstleistungsun-

ternehmen die Möglichkeiten des Offshoring nutzen werden. So erwartet Deloitte Re- search, dass bis zum Jahr 2008 die Financial Services Industrie Kosten in Höhe von bis zu 356 Mrd. US-Dollar durch Offshoring in Low-Cost Ländern verlagern wird. Damit

würden die 100 Top Financial Services Unternehmen etwa 138 Mrd. US-Dollar an Ein-

sparungen erzielen. 1 Mit dieser Kostenverschiebung geht die ständige Verlagerung von Arbeitsplätzen von Standorten in Industrieländern hin zu Standorten in Low-Cost Lä n- dern, hauptsächlich nach Indien und China, einher. Deloitte Research geht hierbei von einer Migration von zwei Millionen Arbeitsplätzen zugunsten von Indien alleine im Fi-

nancial Services Bereich aus. 2 Diese Arbeitsplatzverlagerung wird insbesondere durch zwei Entwicklungen der letzten

20 Jahre ermöglicht: Zum einen durch die ständig zunehmende internationale Tele-

kommunikationskapazität und damit verbunden stetig sinkenden Telekommunikations-

1 Vgl. Deloitte Touche Tohmatsu (2004), S. 8.

2 Vgl. Deloitte Touche Tohmatsu (2004), S. 8.

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kosten und zum anderen durch die Computerisierung und Digitalisierung der angebote-

nen Dienstleistungen. 3 Zwar können die Unternehmen durch die Verlagerung Kosten einsparen und in vielen

Fällen erreichen sie auc h eine Qualitätssteigerung, der Arbeitsplatzverlust in den Indus t-

rienationen scheint jedoch in vielen Fällen die Kehrseite dieser Medaille zu sein. Nicht

selten werden im Rahmen eines Offshoring Projektes mehrere tausend Arbeitplätze im

Heimatland des Unternehmens rationalisiert. Dies stößt auf erheblichen öffentlichen

Widerstand.

Ziel dieser Untersuchung ist es, Anregungen zur Durchführung von Offshoring Projek-

ten zu geben und besonders Chancen und Risiken von Offshoring am Beispiel internati-

onaler Banken zu erläutern, zu bewerten und daraus Handlungsempfehlungen abzule i-

ten.

1.2 Gang der Untersuchung

Die vorliegende Seminararbeit ist in vier Kapitel gegliedert. In der Einleitung erfolgt die

Hinführung des Lesers zur Problemstellung sowie zur Vorgehensweise i nnerhalb der

Seminararbeit.

Kapitel zwei beschreibt zunächst die Vorgehensweise bei Offshoring-Projekten in zwei

Schritten: Im ersten Schritt die unternehmensinterne Sicht der Identifikation von offsho-

re-fähigen Bereichen und im zweiten Schritt die unterne hmensübergreifende Sicht der

Kooperation zwischen Offshorer und Inshorer. Im Anschluss daran wird aufgezeigt,

dass Offshoring eine Chance zur Steigerung des Unternehmenswertes ist. Die allgeme i-

nen Ausführungen über Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkungen auf

das Unternehmen und seinen Wert schließen mit einer kritischen Würdigung ab.

Nachdem Offshoring im Allgemeinen in Ablauf und mit seinen Chancen und Risiken

beschrieben ist und für einzelne Wirtschaftszweige trotz genereller Ähnlichkeiten bei

solchen Projekten jeweils unterschiedliche Anforderungen bestehen, geht das Kapitel

drei aufgrund der aktuellen Brisanz auf die Besonderheiten von Offshoring-Projekten in

Finanzdienstleistungsunternehmen ein, zeigt aktuelle Entwicklungen auf und stellt dar-

aus abgeleitete Handlungsempfe hlungen vor.

Zum Abschluss der vorliegenden Arbeit erfolgt in Kapitel vier eine Schlussbetrachtung.

3 Vgl. McKinsey Global Institute (2003), S. 1.

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2 Ablauf von Offshoring-Projekten und deren Auswirkun-

gen auf den Wert des Unternehmens

„Dynamisch ändernde Marktbedingunge n und der wachsende Wettbewerbsdruck zwin-

gen die Unternehmer dazu, sich den Herausforderungen des Marktes zu stellen.“ 4

Diese Herausforderungen des Marktes zwingen die Unternehmen zur Kundennähe, effi-

zientem Einsatz ihrer Ressourcen und besonders zur Konze ntration auf ihre Kernkom-

petenzen. Wenn also im Rahmen von Offshoring-Projekten Ausgliederungen von Funk-

tionen oder gar gesamten Prozessen eines Unternehmens in Low-Cost Länder umgesetzt

werden sollen, müssen zunächst die Kernkompetenzen eines Unternehmens herausgear-

beitet werden.

2.1 Auswahl der auszugliedernden Unternehmensbereiche

Damit Offshoring nicht nur auf kurze Sicht für ein Unternehmen lohnenswert ist, muss

eine „Core Competency Strategy“ 5 verfolgt werden. Eine solche Strategie fordert vor allem die Konzentration auf einige wenige Kernkompetenzen, die für den Kunden ent-

scheidend sind, mehr intellektuelle Ressourcen in diesen Bereichen als die Wettbewer-

ber zu haben und eine maximale Hebelwirkung der Unternehmensressourcen durch Al-

lianzen und Outsourcing mit externen Partnern zu erzielen. 6 Um die auszugliedernden Bereiche zu bestimmen, erscheint eine Kombination aus

komp etenzorientiertem Führungsansatz und anschließender „Wertschichtenbetrachtung

des integrierten Unternehmens“ 7 sinnvoll. Hierbei werden zunächst mit Hilfe eines Kompetenzportfolios diejenigen Kernkompetenzen, in denen „ausweisbare Kompetenz

hohen Kundenwert schafft“ 8 , kategorisch von der Outsourcing- Entscheidung ausge- schlossen (siehe Abbildung 1).

Hinsichtlich der übrigen Unternehmenskompetenzen wird nun die Wertschöpfungskette

analysiert und sämtliche einzelnen Wertschöpfungsabschnitte in ihrer Rendite mit der

von Best-Performern verglichen. 9

4 Ruoff (2001), S. 2.

5 Quinn (1999), S. 34.

6 Vgl. Quinn (1999), S. 34.

7 Jahns/Moser (2003), S. 444.

8 Friedrich (2000), S. 22.

9 Vgl. Jahns/Moser (2003), S. 444.