3

3.4  Interne Revision als unternehmensinterner Berater (Exkurs)  29

3.5  Überwachung der Internen Revision.  31

3.6  Herausforderungen für die Interne Revision - Von der Kontrolle  

zum  Führungsinstrument im Rahmen der Corporate Governance.  32

3.7  Fazit  33

4.  Entwicklungstendenzen der Internen Revision innerhalb der Corporate  

Governance.   34

4.1  Auswirkungen des Sarbanes-Oxley Act auf die Interne Revision.  34

4.2  Kompetenzmodell für Mitarbeiter in der Internen Revision.  36

4.3  Fazit  36

Anhang 38   

Literaturverzeichnis   40

1. Einführung

1.1 Einleitung

„Revision ist komprimierte Erfahrung“ - dieses Zitat von Erich Gutenberg, der als Begründer der modernen deutschen Betriebswir tschaftslehre gilt, zeigt den Stellenwert und das Anforderungsprofil der Internen Revision im Rahmen der Unternehmensüberwachung. 1

Revision und Kontrolle als Unterbegriffe der Unternehmensüberwachung ² haben in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonne n. Die Unternehmenszusammenbrüche und -krisen in den USA (Enron, Worldcom u.a.) und Deutschland (Holzmann, Metallgesellschaft u.a.) sowie zunehmende Insolvenzen ³ haben Fragen und Skepsis ggü. Kontrollsystemen aufkommen lassen. Die Zunahme bei Zusammenbrüchen, feindlichen Firmenübernahmen und Unternehmensrisiken haben auch den Gesetzgeber auf den Plan gerufen. In diesem Zusammenhang wurde 2002 der Deutsche Corporate Governance Kodex verabschiedet. Corporate Governance (Unternehmensführung) hat die Frage der Gestaltung eines G esamtsteuerungs- und Kontrollsystems zum Gegenstand, d.h. das Zusammenspiel von Vorstand, Aufsichtsrat, Wirtschaftsprüfern und Interner Revision. 4

Die Kernelemente des Kodizes, Unternehmenssteuerung und -überwachung, sind für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung und langfristige Wertsteigerung unabdingbar. Im Mittelpunkt steht die ganzheitliche Betrachtung eines Unternehmens. ⁵ Alleine die Ausrichtung z.B. auf die Maximierung des Shareholder Value wäre daher sehr fragwürdig.

¹ Vgl. KPMG (2004: 7).

² Vgl. Horvath (2003: 782).

³ Vgl. beispielhaft www.creditreform.de.

⁴ Vgl. Horvath (2003: 826).

⁵ Vgl. Bodenmann (2005: 5).

Die Interne Revision als zentraler Bestandteil der Corporate Governance Regelungen muss daher auch einen Beitrag zur Zukunftssicherung des Unternehmens leisten.

1.2 Zielsetzung und Forschungsfragen

Das Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Rolle einer effektiven Internen Re vision innerhalb der Corporate Governance zu klären und die Beiträge zur Einhaltung des Deutschen Corporate Governance Kodexes aufzuzeigen und zu bewerten. Hierfür ist es zunächst notwendig, den Kodex zu erläutern, damit die Einordnung der Internen Revision in das System der Corporate Governance erfolgen kann.

Anhand der Zielsetzung dieser Arbeit lassen sich 2 Forschungsfragen ableiten um letztendlich zum genannten Ziel Ergebnisse liefern zu können.

è Durch welche Funktionen und Aufgaben der Internen Revision kann ein Beitrag zur Corporate Governance geleistet werden?

è Ist eine Neuausrichtung der Internen Revision vor dem Hintergrund der Corporate Governance notwendig oder sinnvoll?

1.3 Aufbau der Arbeit

Zur Beantwortung der Forschungsfragen am Ende dieser Arbeit sind folgende Inhalte zu bearbeiten:

Das zweite Kapitel ist ein Grundlagenkapitel. Hier geht es zum einen zunächst um die Erläuterung der Grundlagen des Corporate Governance Kodex. Zum anderen erfolgt eine Definition der Internen Revision mit den Zielsetzungen und Aufgaben.

Die Interne Revision als Bestandteil der Corporate Governance wird im dritten Kapitel erläutert. Hier werden Funktionen und Aufgaben innerhalb des Kodexes erläutert.

Im vierten Kapitel werden Entwicklungstendenzen d er Internen Revision innerhalb der Corporate Governance aufgezeigt. In einem Fazit werden die Forschungsfragen hinsichtlich der Zielsetzung der Arbeit beantwortet.

2. Grundlagen der Corporate Governance und der Internen Revision

2.1 Begriff der Corporate Governance

Eine eindeutige Definition des Begriffs Corporate Governance erweist sich als schwierig. Die Ursachen liegen im Ursprung des Begriffs in der angloamerikanischen Rechts- und Kapitalmarktsprache. ⁶ Die Notwendigkeit einer Corporate Governance ist dadurch gegeben, dass rechtlich zwischen Eigentum und Verfügungsmacht am Unternehmen unterschieden wird und der Shareholder-Value-Gedanke, d.h. Maximierung des Unternehmenswertes, im Vordergrund steht. 7

Corporate Governance wird im Rechtsgefüge als zweckmäßige Strukturierung der obersten Leitungsorgane eines Unternehmens angesehen. Im Kapitalmarktgefüge geht es neben der Organisation der Führung, Verwaltung und Überwachung des Unternehmens auch um die Orientierung der Führung, Verwaltung und Überwachung an den maßgeblichen Interessen der Shareholder und Stakeholder. Die Umsetzung der genannten Regelungen ist nahe liegend, wird aber explizit gefordert. 8

⁶ Vgl. Lück (2004: 5).

⁷ Vgl. Hachmeister (2002: 487).

⁸ Vgl. Lück (2004: 6).

Eine allgemeingültige Definition, die international akzeptiert wird lautet: Corporate Governance umfasst die grundsätzlichen Ausgestaltungen sowie die spezifischen Rahmenbedingungen für die Strukturen und für die Prozesse der Führung, Verwaltung und Überwachung von Unternehmen. 9

Nach der Definition stehen die Begriffe Führung, Verwaltung und Überwachung im Fokus. Wie diese Funktionen aber konkret ausgestaltet sein sollen ist nicht Inhalt der Definition. Es bedarf detaillierterer Aussagen um Corporate Governance zu beschreiben.

Nach der o.g. Definition ist Corporate Governance kein deutscher Rechtsbegriff, sondern ein internationaler Begriff mit zahlreichen Facetten. Ein zentraler Punkt ist die Ausrichtung auf die langfristige Wertschöpfung durch Unternehmensleitung und -kontrolle. 10

In Deutschland hat eine Regierungskommission den Deutschen Corporate Governance Kodex erlassen. Dieser stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Transparenz und Nachvollziehbarkeit sind ebenso Kernelemente wie das Vertrauen von internationalen und nationalen Anlegern, Kunden, Mitarbeitern und der Öffentlichkeit in die Unternehmensleitung und -überwachung. 11

2.2 Gründe für die Einführung des Kodex

Diverse Unternehmenszusammenbrüche und -krisen in den letzten Jahren ¹² haben das deutsche dualistische Führungssystem (Vorstand und Aufsichtsrat) von Kapitalgesellschaften in die Kritik gebracht. Neben der Frage nach der Wirkung von Abschlussprüfern, Aufsichtsrat und Interner Revision sahen sich

⁹ Vgl. Lück (2004: 6).

¹⁰ Vgl. Schneider (2000: 106).

¹¹ Vgl. www.corporate-governance-code.de.

auch die Kreditinstitute der Kritik ausgesetzt. ¹³ Die Diskussionen um die „richtige“ Unternehmensführung und -kontrolle wurden durch die zunehmende Globalisierung der Kapitalmärkte erweitert, da z.B. institutione lle Investoren und Analysten den Modalitäten der Unternehmensführung größere Beachtung schenkten. 14

Die Einführung eines einheitlichen deutschen Corporate Governance Kodex beruhte allerdings nicht primär auf den genannten Kritikpunkten. Vielmehr ist die E ntstehung durch die Vorgeschichte geprägt, zumal es in Deutschland beispielhaft seit 1998 schon das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) gibt. ¹⁵ Um die Jahrtausendwende war in vielen Ländern ein starker Anstieg von Kodizes, Guidelines, Principles, u.ä. zu verzeichnen. In Deutschland gab es entgegen dem weltweiten Trend keinen Kodex. Es war auch keiner geplant. Allerdings existierte, seit dem Jahr 2000 zum einen eine selbst ernannte „Grundsatzkommission Corporate Governance“, die in ihren „Frankfurter Grundsätzen“ verschiedene Regelungen zu einer effektiven Unternehmensführung aufstellte. ¹⁶ Zum anderen existierte eine weitere private Initiative, die in ihrem „Berliner Vorschlag“ einen German Code of Corporate Governance entwarf. ¹⁷ Um der Entwicklung einer Vielzahl von Kodizes auf dem „freien Markt“ Einhalt zu gebieten, entschied sich die deutsche Regierung für die Erarbeitung eines einheitlichen Kodex. Somit konnte gewährleistet werden, dass nicht eine Reihe verschiedener Kodizes nebeneinander existierten.

Um die Corporate Governance auch von Seiten des Gesetzgebers zu verbessern wurden zwei Regierungskommissionen eingesetzt. Den Kodex hat letztendlich

¹² Vgl. Kapitel 1.1.

¹³ Vgl. Peemöller (2004: 30).

¹⁴ Vgl. von Werder (2002: 801).

¹⁵ Vgl. § 91 Abs. 2 AktG.

¹⁶ Vgl. Bernhardt (2002: 1841).

¹⁷ Vgl. von Werder (2002: 801).

die zweite „Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex“ entworfen. Dieser baute auf der Arbeit der ersten Kommission „Corporate Governance - Unternehmensführung, Unternehmenskontrolle, Modernisierung des Aktienrechts“ auf. ¹⁸ Der Kodex wurde am 26. Februar 2002 verabschiedet.

2.3 Grundlagen des Kodex

2.3.1 Funktionen des Kodex

Der Corporate Governance Kodex hat das Ziel, den deutschen Standort für internationale und nationale Investoren attraktiver zu machen. ¹⁹ Insbesondere werden internationale Kritikpunkte an der deutschen Unternehmensverfassung aufgegriffen. Diese sind:

§ Eine mangelnde Ausrichtung auf Aktionärsinteressen,

§ die duale Unternehmensverfassung mit Vorstand und Aufsichtsrat,

§ eine mangelnde Transparenz deutscher Unternehmensführung,

§ eine mangelnde Unabhängigkeit deutscher Aufsichtsräte und

§ eine eingeschränkte Unabhängigkeit der Abschlussprüfer. 20

Indem diese Kritikpunkte aufgenommen worden sind, ist der Kodex im Wesentlichen durch eine Kommunikations- und Ordnungsfunktion gekennzeichnet. Im Folgenden werden die beiden Funktionen erläutert:

Kommunikationsfunktion: Das deutsche Corporate Governance Modell soll in Grundzügen dargestellt werden. Das ist vor allem für das Verständnis aus-

ländische r Investoren notwendig, da die institutionelle Trennung von Leitung (Vorstand) und Überwachung (Aufsichtsrat) erheblich von dem

¹⁸ Vgl. Peemöller (2004: 32) und Baums (2001: 1 f).

¹⁹ Vgl. von Werder (2002: 801).