II

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abstract   1

1  Einleitung  3

1.1  Problemstellung.  3

1.2  Inhaltliche Abgrenzung  4

1.3  Gang der Untersuchung.  5

2  Grundlagen der Unternehmenssanierung  6

2.1  Das Unternehmen in der Krise  6

2.1.1  Krisenbegriff und Krisenmerkmale.  6

2.1.2  Krisenarten  7

2.1.3  Krisenverlauf.  8

2.1.4  Krisenentstehung.  10

2.1.4.1  Krisenursachenforschung  10

2.1.4.2  Ursachen von Unternehmenskrisen.  12

2.1.4.3  Merkmale von Krisenursachen.  13

2.1.5  Krisenerkennung und -vermeidung  14

2.2  Die Überschuldungsprüfung  15

2.3  Die Unternehmenssanierung als Option der Krisenbewältigung  17

2.3.1  Begriffsbestimmung und -abgrenzung  17

2.3.2  Träger des Sanierungsmanagements  19

2.3.3  Die Sanierungsprüfung.  21

2.3.3.1  Begriffsbestimmung  21

2.3.3.2  Sanierungsbedürftigkeit  22

2.3.3.3  Sanierungsfähigkeit.  22

2.3.3.4  Sanierungswürdigkeit.  24

2.3.4  Anforderungen an den Inhalt von Sanierungskonzepten  25

3  Möglichkeiten der Unternehmenssanierung unter dem Gesichtspunkt der  

  Überschuldung  28

3.1  Außergerichtliche Sanierungsmaßnahmen.  28

3.1.1  Auflösung stiller Reserven  28

3.1.2  Zuführung von Eigenkapital.  28

3.1.3  Rangrücktrittsvereinbarung.  31

3.1.4  Der außergerichtliche Vergleich  31

3.2  Sanierung im Insolvenzverfahren.  34

3.3  Gerichtliche versus außergerichtliche Sanierung.  38

4  Der Forderungsverzicht.  40

4.1  Zivilrechtliche Grundlagen und Formen des Forderungsverzichtes  40

4.1.1  Unbedingter Forderungsverzicht.  40

4.1.2  Forderungsverzicht mit Besserungsabrede  41

III

4.2  Entscheidung  43

4.2.1  Zielsetzung der Gläubiger  43

4.2.1.1  Vorbemerkung.  43

4.2.1.2  Banken.  44

4.2.1.3  Lieferanten  46

4.2.1.4  Kunden  47

4.2.1.5  Arbeitnehmer.  47

4.2.1.6  Staat/ Finanzamt.  50

4.2.1.7  Eigentümer  50

4.2.1.8  Gemeinsam.  53

4.2.1.9  Schlussfolgerung  53

4.2.2  Zielsetzung des Krisenunternehmens.  54

4.3  Durchführung  54

4.4  Handels- und steuerrechtliche Behandlung.  57

4.4.1  Handelsrechtliche Auswirkungen  57

4.4.2  Steuerrechtliche Auswirkungen  58

5  Zusammenfassung.  60

Anhang   63

Literaturverzeichnis.   69

Rechtsquellen  - und Urteilsverzeichnis  79

IV

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen 1991 bis 2004  

Abbildung  2: Krisenarten nach bedrohten Unternehmenszielen.  

Abbildung  3: Knotenpunkte der Unternehmenskrise  

Abbildung  4: Der Krisenprozess  

Abbildung  5: Exogene und endogene Krisenursachen.  

Abbildung  6: Überschuldungprüfung gemäß der zweistufigen Methode  

Abbildung  7: Übersicht zur Abgrenzung der Begriffe Sanierung und Turnaround/  

Restrukturierung.   

Abbildung  8: Triadenablauf der Sanierungsprüfung.  

Abbildung  9: Übersicht über den Ablauf des Insolvenzverfahrens.  

Abbildung  10: Aufbau des Sanierungsplanes  

Abbildung  11: Zivilrechtliche Formen des Forderungsverzichtes mit Besserungsabrede.  

Abbildung  12: Entscheidungsfindung zum Forderungsverzicht  

V

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Abs. Absatz a. F. alte Fassung AG Aktiengesellschaft AktG Aktiengesetz AO Abgabenordnung BB Betriebs-Berater (Zeitschrift) BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BetrAVG Betriebliches Altersversorgungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGH Bundesgerichtshof BMF Bundesministerium für Finanzen bspw. beispielsweise BStBl Bundessteuerblatt bzw. beziehungsweise ca. circa DB Der Betrieb (Zeitschrift) DtA Deutsche Ausgleichsbank Diss. Dissertation EStG Einkommensteuergesetz et al. et alii etc. et cetera f. folgende (Seite) FAR Fachausschuss Recht des Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. ff. fortfolgende (Seiten) FN Fußnote FTD Financial Times Deutschland (Zeitschrift) GewStG Gewerbesteuergesetz ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaft mit beschränkter Haftung HGB Handelsgesetzbuch

VI

Hrsg. Herausgeber Hs. Halbsatz IDW Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V. i.e.S. im engeren Sinne InsO Insolvenzordnung i.V.m. in Verbindung mit i.w.S. im weiteren Sinne KStG Körperschaftsteuergesetz m.w.N. mit weiteren Nachweisen NJW Neue Juristische Wochenschrift (Zeitschrift) NJW-RR Neue Juristische Wochenschrift- Rechtssprechungs- Report (Zeitschrift) Nr. Nummer o.V. ohne Verfasser PSVaG Pensions-Sicherungs-Verein auf Gegenseitigkeit S. Seite SGB III Sozialgesetzbuch Drittes Buch StGB Strafgesetzbuch u.a. unter anderem vgl. vergleiche WiWo Wirtschaftswoche (Zeitschrift) WPg Die Wirtschaftsprüfung (Zeitschrift) z.B. zum Beispiel ZfB Zeitschrift für Betriebswirtschaft (Zeitschrift) ZIP Zeitschrift für Wirtschaftsrecht (Zeitschrift)

Abstract

Die in den letzten Jahren kontinuierlich steigende Zahl von Unternehmensinsolvenzen verursacht jährlich einen volkswirtschaftlichen Schaden in Rekordhöhe. Der Zusammenbruch eines Unternehmens kommt in den seltensten Fällen plötzlich, sondern ist in der Regel das Ergebnis einer längeren krisenhaften Entwicklung. Als Hauptursachen hierfür sind Führungsfehler, eine zu geringe Eigenkapitalausstattung und die konjunkturelle Entwicklung zu nennen. Im Verlauf einer Krise nimmt die Existenzbedrohung für das Unternehmen zu und endet, sofern der Krisenprozess nicht gestoppt wird, mit seinem Untergang. Da die Handlungsalternativen im Krisenverlauf abnehmen, erhöht das frühzeitige Erkennen und Handeln die Chancen einer erfolgreichen Krisenbewältigung. Dem entgegen steht jedoch, dass der Krisenprozess meist erst in seinem späteren Verlauf erkannt wird, was die Verantwortlichen in ihrem Handlungsspielraum begrenzt und den Zeitdruck erhöht.

Befindet sich das Unternehmen im Zustand einer drohenden oder existenten Zahlungsunfähigkeit und/oder Überschuldung, liegt eine akute Existenzbedrohung vor. In dieser Krisenphase kommen Sanierungsmaßnahmen zum Einsatz, deren Ziel es ist, das Überleben des Unternehmens zu sichern. Voraussetzung hierfür ist, dass das sanierungsbedürftige Unternehmen sanierungsfähig ist und durch die an der Sanierung beteiligten Anspruchsgruppen als sanierungswürdig eingeschätzt wird. Grundlage sowohl für die Beurteilung von Sanierungsfähigkeit und -würdigkeit als auch für die Durchführung der Sanierung ist das Sanierungskonzept.

Sanierungsmaßnahmen können vor, aber auch in einem Insolvenzverfahren ergriffen werden. Jedoch sind die Erfolgschancen umso höher, je eher die Sanierung beginnt, was die Notwendigkeit ihres Einsatzes bereits im außergerichtlichen Verfahren impliziert. Zur Abwendung der Überschuldung kommen verschiedene geeignete Maßnahmen wie beispielsweise die Auflösung der stillen Reserven, Eigenkapitalzuführung, der Rangrücktritt oder der außergerichtliche Vergleich in Betracht.

Der Auflösung stiller Reserven in der Bilanz des Krisenunternehmens kommt in diesem Krisenstadium nur noch geringe Bedeutung zu, da sie meist bereits im Vorfeld vorgenommen wurde. Eine Eigenkapitalzuführung in Form einer Barkapitalerhöhung stellt sich aufgrund des erhöhten Zeitdruckes und einer mangelnden Bereitschaft möglicher Kapitalgeber in der Regel problematisch dar. Größere Bedeutung kommt der Eigenkapitalzuführung durch einen debt-equity-swap als Form des außergerichtlichen Vergleiches zu.

Eines der wichtigsten und wirkungsvollsten Instrumente ist der Forderungsverzicht. Auch dieser kommt meist als Bestandteil eines außergerichtlichen Vergleiches zum Einsatz, da er aufgrund steuerlicher Auswirkungen als isolierte Maßnahme Nachteile gegenüber dem ebenso wirkungsvollen Rangrücktritt hat. Der Forderungsverzicht kann unbedingt, wobei die Forderung des Gläubigers entgültig erlischt, oder mit Besserungsabrede, wonach der Gläubiger nach erfolgreicher Sanierung seinen Anspruch wieder geltend machen kann, erfolgen.

Die Entscheidung der Gläubiger einen Sanierungsbeitrag zu leisten, erfolgt dabei grundsätzlich auf Basis eines Vergleiches zwischen Fortführungswert und Liquidationswert des Unternehmens. Jedoch wird ihre Entscheidung auch durch subjektive und teilweise nicht monetär quantifizierbare Vorteilhaftigkeitsüberlegungen beeinflusst. Dies macht eine konkrete Antwort auf die Frage nach ihrer Bereitschaft einen Forderungsverzicht zu leisten nicht möglich. Jedoch lassen sich anhand des in dieser Arbeit erstellten Interessenkataloges allgemeine Aussagen treffen. Zudem lassen sich aus ihm Anreize ableiten, mit denen das Unternehmen die Gläubiger in ihrer Entscheidung beeinflussen kann.

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die in den letzten Jahren steigende Zahl von Unternehmensinsolvenzen (siehe Abbildung 1) erreicht fast jährlich neue Rekorde. Allein in den letzten fünf Jahren stieg die Zahl der Unternehmensinsolvenzen von noch 26.476 im Jahr 1999 auf 39.600 im Jahr 2004. ¹ Der damit verbundene volkswirtschaftliche Schaden nahm im gleichen Zeitraum von 27,6 Milliarden Euro auf 39,4 Milliarden Euro zu. ² Davon entfielen im Jahr 2004 11,9 Milliarden Euro auf die öffentliche Hand und 27,5 Milliarden Euro auf private Gläubiger. ³ Diese Entwicklungen zeigen, dass der Problemkreis der Unternehmenskrisen und ihre Abwendung zunehmend an Bedeutung gewinnt.

Abbildung 1: Entwicklung der Unternehmensinsolvenzen 1991 bis 2004

Quelle: Eigene Darstellung nach Statistisches Bundesamt (2005), S.4; Verband der Vereine Creditreform e.V. (2005), S.2 (für das Jahr 2004).

Zwar ist das dem darwinistischen Prinzip folgende Ausscheiden von ineffizienten Unternehmen Teil des Marktmechanismus, jedoch ist dieser Vorgang aus betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten negativ zu werten. Bereits Jäger erkannte die Insolvenz als einen „...Wertevernichter schlimmster Art und obendrein das teuerste Schuldentilgungsverfahren.“ ⁴ . Zum einen werden bei der amtlichen Versteigerung des

¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2005), S.4; Verband der Vereine Creditreform e.V. (2005), S.2.

² Vgl. Verband der Vereine Creditreform e.V. (2005), S.9.

³ Vgl. Verband der Vereine Creditreform e.V. (2005), S.9.

⁴ Jaeger, E. (1932), S.216. Jaeger spricht hier zwar vom Konkurs im Sinne des am 1.1.1999 von der

Insolvenzordnung abgelösten Konkursrechts, jedoch zeigt die Entwicklung in der Insolvenzpraxis mit der

Vermögens des Unternehmens im Rahmen einer insolvenzrechtlichen Liquidation in der Regel keine fairen Preise erzielt. Zum anderen werden Strukturen zerstört, für deren Aufbau bei einer Neugründung erhebliche Kosten entstehen würden. ⁵ Somit kann die Rettung eines bestehenden Unternehmens als betriebswirtschaftlich vorteilhafter angesehen werden, als der Aufbau eines vergleichbar neuen.

Davon ausgehend konzentriert sich die vorliegende Arbeit auf das Verfahren zur Abwendung der Unternehmensinsolvenz. Die hierfür verwendeten Begriffe der „außergerichtlichen Sanierung“ und der „freien Sanierung“ ⁶ beschreiben bereits ihre Form als außerhalb der gesetzlichen Regelungen eines Insolvenzverfahrens und unter Vertragsfreiheit zwischen den beteiligten Parteien ablaufendes Verfahren ⁷ .

1.2 Inhaltliche Abgrenzung

Die ein Insolvenzverfahren auslösenden Tatbestände der Insolvenzordnung sind die drohende und existente Zahlungsunfähigkeit sowie die Überschuldung. ⁸ Für die vorliegende Arbeit wird sich bei der Betrachtung außergerichtlicher Sanierungsmaßnahmen auf den Tatbestand der Überschuldung und seiner Abwendung beschränkt. Als ein rechtlich einfaches und wirkungsvolles Instrument ist dabei der Forderungsverzicht zu nennen ⁹ , auf dem der Schwerpunkt der Arbeit liegen wird. Dabei soll die Anwendbarkeit des Forderungsverzichtes sowie seine Vor- und Nachteile für die Gläubiger und das Schuldnerunternehmen im Vergleich zu anderen überschuldungsabwendenden Instrumenten untersucht werden. Zudem soll die Frage beantwortet werden, wovon die Zustimmung der Gläubiger abhängig ist und inwieweit sie durch Maßnahmen des Schuldnerunternehmens zu beeinflussen ist.

Bei dieser Betrachtung erfolgt eine Beschränkung auf Kapitalgesellschaften, insbesondere in der Rechtsform der Gesellschaft mit beschränkter Haftung und der Aktiengesellschaft, die im Folgenden als Unternehmen bezeichnet werden. Die nachfolgend genannten anzuwendenden Vorschriften betreffen beide Rechtsformen gleichermaßen. Sofern sich unterschiedliche Anwendungen ergeben, wird darauf gesondert hingewiesen. In diesem Zusammenhang wird

bisher noch seltenen Anwendung des Insolvenzplanverfahrens und keiner nachhaltigen Erhöhung der

Quoten für nicht aussonderungsberechtigte Insolvenzgläubiger, dass diese Auffassung auch weiterhin

Gültigkeit hat, vgl. Thiel, A. (Krisennavigator 2004); Emmerich, V. (2003), S.9.

⁵ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.4.

⁶ Geprägt durch Karsten Schmidt, vgl. Schmidt, K. (1982), S.D103 f.

⁷ Zusätzlich wird in diesem Zusammenhang in der Praxis auch der aus dem englischen Sprachraum stam-mende Begriff “workout” verwendet.

⁸ Vgl. §§ 17 - 19 InsO.

⁹ Vgl. Wittig, A. (2003), S.239; Lutter, M./Hommelhoff, P./Timm, W. (BB 1980), S.740.

der Terminus der Geschäftsführung synonym für die Termini Geschäftsführer ¹⁰ und Vorstand ¹¹ verwendet.

1.3 Gang der Untersuchung

Um ein Unternehmen erfolgreich aus der Krise führen zu können, bedarf es zunächst eines genauen Verständnisses dieser. Daher werden in Kapitel zwei zunächst die Arten von Unternehmenskrisen, ihre Entstehung sowie der Krisenverlauf und seine Erkennung behandelt. In diesem Zusammenhang wird anschließend der Ablauf der Prüfung auf das Vorliegen des Überschuldungstatbestandes dargestellt. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel auf die Sanierung als Krisenbewältigungsoption eingegangen und ihre Träger sowie die Sanierungsprüfung als ihre grundsätzliche Voraussetzung behandelt. Zudem wird der Inhalt eines Sanierungskonzeptes dargestellt.

In Kapitel drei werden die Möglichkeiten der außergerichtlichen sowie der gerichtlichen Sanierung sowohl rechtlich als auch inhaltlich näher erläutert und gegenübergestellt. Bei den dabei vorgestellten Maßnahmen wird auf das Ziel der Abwendung der Überschuldung abgestellt.

Kapitel vier behandelt dann den Forderungsverzicht als ein Instrument zur Sanierung im außergerichtlichen Verfahren. Zunächst werden die zivilrechtlichen Grundlagen gelegt. Der Schwerpunkt dieses Kapitels soll auf der Erstellung eines Interessenkataloges, der an der Sanierung beteiligten Gläubiger des Unternehmens liegen. Aus diesem sollen Hinweise abgeleitet werden, die für ihre Entscheidungsfindung bezüglich der Unterstützung der Sanierung, insbesondere ihrer Bereitschaft auf Forderungen zu verzichten, ausschlaggebend sind. Danach soll der Ablauf des Verfahrens dargestellt sowie die handels- und steuerrechtlichen Auswirkungen für die Beteiligten untersucht werden.

In Kapitel fünf werden abschließend die gewonnenen Erkenntnisse zusammengefasst und der Forderungsverzicht im Vergleich zu anderen Instrumenten bewertet sowie Handlungsempfehlungen für den Einsatz des Forderungsverzicht im außergerichtlichen Sanierungsverfahren gegeben.

¹⁰ Im Sinne des § 35 GmbHG.

¹¹ Im Sinne des § 76 AktG.

2 Grundlagen der Unternehmenssanierung

2.1 Das Unternehmen in der Krise

2.1.1 Krisenbegriff und Krisenmerkmale

Das Wort „Krise“ entstammt dem griechischen Wort „krisis“ und meint im engeren Sinne eine Entscheidungssituation als Wendepunkt oder Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung. ¹² Wiener und Kahn haben eine umfassende Charakterisierung des allgemeinen Krisenbegriffes anhand der folgenden zwölf Merkmale vorgenommen:

1. „Sie sind oft Wendepunkte in einer sich entwickelnden Abfolge von Ereignissen und Handlungen.

2. Sie bilden oft eine Situation, in der die Dringlichkeit des Handelns für die Beteiligten hoch ist. 3. Sie bedrohen Ziele und Werte.

4. Ihre Folgen haben schwere Konsequenzen für die Zukunft der Beteiligten. 5. Sie bestehen aus einem Zusammentreffen von Ereignissen, die neue Bedingungen zum Ergebnis haben.

6. Sie produzieren Ungewissheit in der Einschätzung der Situation und in der zu ihrer Bewältigung notwendigen Entwicklung von Alternativen. 7. Sie verringern die Kontrolle über Ereignisse und ihre Auswirkungen. 8. Sie erhöhen die Dringlichkeit, die Stress und Ängstlichkeit bei den Beteiligten bewirkt.

9. Die den Beteiligten zur Verfügung stehenden Informationen sind gewöhnlich ungenügend.

10. Sie erhöhen den Zeitdruck für die Beteiligten. 11. Sie ändern die Relationen zwischen den Beteiligten.

12. Sie erhöhen Spannungen, besonders in politischen Krisen, die Nationen betreffen.“ 13

Der Begriff der Unternehmenskrise entstammt der Betriebswirtschaftslehre. In deren einschlägiger Literatur gibt es zwar keine einheitliche Begriffsdefinition, jedoch wird immer auf eine das Unternehmen in seiner Existenz bedrohende Situation abgestellt. ¹⁴ Krystek definiert Unternehmenskrisen als “...ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit sowie ambivalenten Ausgang. Sie sind in der Lage, den

¹² Vgl. Krystek, U. (1987), S.3.

¹³ Wiener A. J./Kahn, H. (1962), S.17 f.

¹⁴ Vgl. unter anderem Krystek, U. (2000), S.1886; o.V. (2000), S.3186 ff.; Walker, A. (1998), S.9 ff.

Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele (dominanter Ziele), deren Gefährdung oder gar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder Existenzvernichtung der Unternehmung als selbstständig und aktiv am Wirtschaftsprozess teilnehmender Einheit mit ihren bis dahin gültigen Zweck- und Zielsetzungen.“ ¹⁵ Dieser Definitionsansatz enthält sowohl die negative Entwicklungsmöglichkeit hin zum Untergang der Unternehmung, als auch die Chance zur positiven Wende im Rahmen der Krisenbewältigung und soll dieser Arbeit zugrunde liegen. Die Begriffe Krise und Unternehmenskrise sollen in der vorliegenden Arbeit synonym gelten.

2.1.2 Krisenarten

Zur Klassifizierung von Arten von Unternehmenskrisen sind in der Literatur verschiedene Ansätze zu finden, die sich an sehr unterschiedlichen Kriterien wie der strategischen Unternehmensentwicklung ¹⁶ , dem Stadium im Lebenszyklus des Unternehmens ¹⁷ , dem Aggregatzustand der Krise ¹⁸ , den Ursachen ¹⁹ oder den bedrohten Unternehmenszielen ²⁰ orientieren. Bei der von Müller vorgenommenen Klassifizierung anhand den bedrohten Unternehmenszielen ergeben sich vier Krisenarten: Strategische Krisen, Erfolgskrisen, Liquiditätskrisen und Insolvenz (siehe Abbildung 2). 21

Abbildung 2: Krisenarten nach bedrohten Unternehmenszielen

Quelle: Eigene Darstellung nach Böckenförde, B. (1991), S.19.

¹⁵ Krystek, U. (1987), S.6 f.

¹⁶ Bleicher unterteilt in Wachstums-, Schrumpfungs- und Stagnationskrise, vgl. Bleicher, K. (1976), S.62 ff.

¹⁷ Albach unterteilt Gründungs-, Wachstums- und Alterskrise, vgl. Albach, H. (ZfB 1976), S.686 ff.; ähnlich

Bellinger, B. (1962), S.49 ff.

¹⁸ Krystek unterteilt in latente, potentielle, akut/beherrschbare und akut/nicht beherrschbare Unternehmens-

krise; vgl. Krystek, U. (1987), S.29 ff.

¹⁹ Fleege-Althoff nimmt eine grobe Unterteilung nach exogenen und endogenen Krisenursachenkomplexen

vor, vgl. Fleege-Althoff, F. (1930), S.85. Turnheim unterscheidet in einer feineren Unterteilung in

Wirtschafts-, Branchen- und Hauskrise, vgl. Turnheim, G. (1988), S.25; ähnlich Reske, Brandenburg und

Mortsiefer, vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.56.

²⁰ Vgl. Müller, R. (1986), S.53 ff.

²¹ Vgl. Müller, R. (1986), S.53; diese Differenzierung wird auch noch in der jüngeren Literatur zum Thema

der Unternehmenssanierung zugrunde gelegt, vgl. Kraus, K.-J./Haghani, S. (2004), S.15 ff.; Seefelder, G.,

(2003), S.57 ff.; Bergauer, A. (2001) S.4 ff.; Kraus, K.-J../Gless, S.-E. (1998), S.99.

2.1.3 Krisenverlauf

Der Krisenprozess kann in vereinfachter Form - wie in Abbildung 3 dargestellt - als eine Abfolge von Aktionen und Ereignissen verstanden werden, die durch die drei Knotenpunkte Anfang, Wendepunkt und Ende gekennzeichnet ist. 22

Abbildung 3: Knotenpunkte der Unternehmenskrise

Überlebens-chancen

Quelle: Krystek, U. (1987), S.11 nach Pohl, H. (1977), S.76.

Zur näheren Betrachtung der Krise als Prozess bedarf es jedoch einer feineren Unterteilung in ihre einzelnen Phasen. Ein Unternehmen in einer Krisensituation durchläuft in einem dynamischen Prozess einzelne Krisenphasen, welche „...in Abhängigkeit vom Grad der Bedrohung dominanter und existenzieller Unternehmensziele zu verstehen...“ ²³ sind. Zu Beginn ist die Bedrohung der Ziele des Unternehmens noch kaum spürbar und nimmt mit Fortschreiten des Krisenprozesses weiter zu, bis hin zu einer für das Unternehmen existenzbedrohenden Situation. ²⁴ Mit der Erhöhung der Intensität der Bedrohung für das Unternehmen nehmen die Handlungsalternativen für das Management ab und das Ergreifen von Gegenmaßnahmen wird zunehmend dringender. ²⁵ Somit ist eine frühzeitige Krisenerkennung ein entscheidender Einflussfaktor für eine erfolgreiche Krisenbewältigung. Die Erkennungsfolge der Krise ist jedoch der Entstehungsfolge gegenläufig, das heißt, dass die Krisensituation meist erst in einer späteren Phase erkannt wird. 26

²² Vgl. Pohl, H. (1977), S.76.

²³ Böckenförde, B. (1996), S.22.

²⁴ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.22.

²⁵ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.22.

²⁶ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.21.

Die Literatur beschreibt verschiedene Ansätze einer Phaseneinteilung, deren Erläuterung den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde. ²⁷ Müllers Ansatz zur Differenzierung von Krisenarten kann aufgrund ihrer zeitlichen Verknüpfung aber auch als Phasenmodell interpretiert werden. 28

So beginnt eine charakteristische Krise (siehe Abbildung 4) in der Strategiekrise mit der Bedrohung und späterem Verlust von Erfolgspotentialen ²⁹ , die die Grundlage für den zukünftigen Erfolg des Unternehmens darstellen. ³⁰ Dies kann beispielsweise ein fehlendes Nachfolgeprodukt für ein erfolgreiches Produkt sein, das in der Vergangenheit für hohe Unternehmensgewinne gesorgt hatte. Der Verlust der Erfolgspotentiale führt im Zeitverlauf zu einem Verfehlen von Erfolgszielen, wie etwa bei Gewinn, Rentabilität und Umsatz. ³¹ Das Unternehmen befindet sich dann in der Erfolgskrise. Ist es dem Unternehmen nicht möglich wieder nachhaltig Gewinne zu erzielen, kann dies wiederum zu einem Aufzehren der finanziellen Reserven führen. Das Unternehmen tritt dann in die Liquiditätskrise ein, die durch drohende Zahlungsunfähigkeit und/oder drohende Überschuldung gekennzeichnet ist. Den Sonderfall einer Krisenphase stellt die Insolvenz dar. Hier ist mit der Illiquidität und/oder Überschuldung bereits ein dominantes Ziel des Unternehmens verletzt wurden ³² , jedoch besteht unter bestimmten Voraussetzungen weiterhin die Möglichkeit der Erhaltung des Unternehmens als ganzes oder von wesentlichen Unternehmensteilen. 33

Wesentlich für den Krisenprozess ist, dass er nicht alle vorgenannten Phasen durchlaufen muss. ³⁴ Er kann durch geeignete Maßnahmen des Managements oder aufgrund externer Faktoren in seinem Verlauf gestoppt werden oder in eine vorgelagerte Krisenphase zurückfallen. ³⁵ Weiterhin kann er auch mit dem direkten Eintritt in eine spätere Phase beginnen, wobei jedoch der Ausgangspunkt nach einer Untersuchung von Müller in der Mehrheit der Fälle im strategischen Bereich liegt. 36

²⁷ Krystek gibt eine Übersicht zu verschiedenen Phasenmodellen, vgl. Krystek, U. (1987), S.21 ff.

²⁸ Vgl. Krystek, U. ( 1987), S.26.

²⁹ Nach Müller repräsentiert das Erfolgspotential alle im Unternehmen vorhandenen Voraussetzungen um

langfristig am Markt operieren zu können, vgl. Müller, R. (1986), S.35 ff.

³⁰ Vgl. Müller, R. (1986), S.54.

³¹ Vgl. Müller, R. (1986), S.54.

³² Vgl. Müller, R. (1986), S.54 f.

³³ Vgl. hierzu die Ausführungen in Kapitel 3 dieser Arbeit.

³⁴ Vgl. Krystek, U. ( 1987), S.32.

³⁵ Vgl. Krystek, U. ( 1987), S.32.

³⁶ Danach entstehen 60 Prozent der Krisen im strategischen Bereich, 30 Prozent aller Krisen haben ihren

Ausgangspunkt in der Erfolgskrise sowie 10 Prozent in der Liquiditätskrise, vgl. Müller, R. (1986), S.55 f.

Abbildung 4: Der Krisenprozess

Erkennungsfolge

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Böckenförde, B. (1991), S.21 ff. und Walker, A. (1998), S.13.

2.1.4 Krisenentstehung

2.1.4.1 Krisenursachenforschung

Die betriebswirtschaftlich orientierte Krisenursachenforschung versucht durch die Ermittlung und Darstellung von spezifischen Ursache-Wirkungs-Komplexen eine Erklärung für das Entstehen von Unternehmenskrisen in einer allgemein gültigen Form zu finden, um daraus wesentliche Hinweise für die Krisenfrüherkennung und -bewältigung ableiten zu können. In der betriebswirtschaftlichen Krisenursachenforschung, deren Ansätze bereits aus den 30er Jahren stammen ³⁷ , sind mit der quantitativen und qualitativen Krisenursachenforschung zwei grobe Forschungsrichtungen zu erkennen. 38

Die quantitative Krisenursachenforschung versucht anhand von statistisch leicht erfassbaren Unternehmensdaten wie Branche, Rechtsform, Größe, Alter etc., Merkmale zu finden, die sich in ihrer Wirkung als ursächlich für eine erhöhte Krisenanfälligkeit interpretieren lassen. ³⁹ Zusammenfassend sind folgende Ergebnisse dieser Forschungsrichtung zu nennen ⁴⁰ :

Unternehmen bestimmter Branchen weisen eine erhöhte Insolvenzanfälligkeit auf ^- dieKrisenanfälligkeit wächst mit zunehmender rechtsformbedingter ^- Haftungsbeschränkung(höchste Gefährdung bei GmbH und GmbH & Co. KG) die Insolvenzgefährdung nimmt mit wachsender Mitarbeiterzahl zu, fällt jedoch bei ^- Großunternehmenmit mehr als 500 Beschäftigten wieder stark ab die Insolvenzanfälligkeit sinkt mit steigendem Unternehmensalter tendenziell ^{- 37} Vgl. Fleege-Althoff, F. (1930), S.1 ff.

³⁸ Vgl. Krystek, U. (1987), S.33.

³⁹ Vgl. Krystek, U. (1987), S.33.

⁴⁰ Vgl. Krystek, U. (1987), S.41.

Diese Ergebnisse unterliegen in der Literatur grundsätzlicher Kritik. Beispielsweise sind nach Ansicht von Bea und Kötzle Rechtsform, Branche, Betriebsalter und -größe nicht als krisenverursachende Faktoren, sondern lediglich als Symptome von Unternehmenskrisen zu betrachten. ⁴¹ Darüber hinaus werden die sich häufenden Insolvenzen oder Krisen von großen und größeren mittelständischen Unternehmen mit langer Tradition sowie die gestiegene Zahl der Unternehmen mit der Rechtsform der GmbH als weitere Kritikpunkte angebracht. 42

Die qualitative Krisenursachenforschung versucht hingegen, mittels Expertenbefragungen (beispielsweise von Insolvenzverwaltern, Unternehmensberatern, betroffenen Unternehmen) sowie durch Analyse individueller Krisenverläufe, allgemeingültige Hinweise auf Krisenursachen abzuleiten. ⁴³ Auch die Aussagefähigkeit dieser Untersuchungen unterliegt der Kritik. ⁴⁴ Als Schwächen werden unter anderem eine möglicherweise mangelnde Objektivität der Befragten, die begrenzte Anzahl der untersuchten Unternehmen sowie deren meist zufällige Auswahl und eine erschwerte Vergleichbarkeit von Untersuchungsergebnissen aufgrund unterschiedlicher Beurteilungskriterien angeführt. ⁴⁵ Zusätzlich macht die Vielfalt der in den Umfragen erstellten Ursachenkataloge die Ableitung von allgemeingültigen Aussagen zu Krisenursachen fast unmöglich. ⁴⁶ Trotz dieser Einwände wird den Ergebnissen dieser Forschungsrichtung eine höhere Aussagekraft zugesprochen, als aus dem quantitativen Ansatz. 47

Als genereller Kritikpunkt zu beiden Forschungsrichtungen ist anzuführen, dass die vornehmliche Betrachtung von Insolvenzfällen, die Fälle erfolgreicher Krisenbewältigung sowie gescheiterte Unternehmen, bei denen es nicht zur Eröffnung des Insolvenzverfahrens gekommen ist, nicht berücksichtigt. ⁴⁸ Somit ist fraglich, wie sich diese Nichterfassung auf die Allgemeinheit der Untersuchungsergebnisse auswirkt und inwieweit die gewonnenen Erkenntnisse zu Insolvenzursachen somit mit den Ursachen von Unternehmenskrisen gleichgestellt werden können.

⁴¹ Vgl. Bea, F. X./Kötzle, A. (1983), S.566.

⁴² Vgl. Krystek, U. (1987), S.44; ähnlich Bergauer, A. (2001) S.46; David, S. (2001), S.60.

⁴³ Vgl. Krystek, U. (1987), S.33.

⁴⁴ Vgl. Krystek, U. (1987), S.45.

⁴⁵ Vgl. Bergauer, A. (2001), S.47; Krystek, U. (1987), S.45.

⁴⁶ Vgl. Bergauer, A. (2001), S.47.

⁴⁷ Vgl. Bergauer, A. (2001), S.47; Krystek, U. (1987), S.45.

⁴⁸ Vgl. Bea, F. X./Kötzle, A. (1983), S.567.

2.1.4.2 Ursachen von Unternehmenskrisen

Krisenursachen können grundsätzlich anhand der auf Fleege-Althoff zurückgehenden Primäreinteilung in exogene und endogene Ursachen unterschieden werden. ⁴⁹ Diese kann wie in Abbildung 5 dargestellt durch die von Reske, Brandenburg und Mortsiefer ⁵⁰ vorgenommene Dreiteilung nach Entstehungsbereichen in überbetriebliche, zwischenbetriebliche und innerbetriebliche Ursachen erweitert werden. 51

Einflüsse des überbetrieblichen Bereichs wirken von außen ohne die Möglichkeit der aktiven Beeinflussung des Unternehmens auf dieses ein. ⁵² Ihnen sind insbesondere die Tarif- und Sozialpolitik, die allgemeine Wirtschaftspolitik sowie die konjunkturelle Entwicklung zuzuordnen. ⁵³ Zwischenbetriebliche Krisenursachen wirken von außen, aber unter Mitwirkung des Unternehmens, auf dieses ein. Dem zwischenbetrieblichen Bereich sind unter anderem Banken, Lieferanten, Abnehmer und Konkurrenten zuzuordnen. ⁵⁴ Innerbetriebliche Krisenursachen haben ihren Ursprung im Unternehmen selbst und sind hauptsächlich auf Managementfehler zurückzuführen. ⁵⁵ Anlage 1 enthält eine Übersicht zu dem von Reske, Brandenburg und Mortsiefer als Vertreter der qualitativen Forschungsrichtung erstellten Ursachenkataloges.

Abbildung 5: Exogene und endogene Krisenursachen

Quelle: Eigen Darstellung in Anlehnung an Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.55 ff. und Böckenförde, B. (1996), S.28.

⁴⁹ Vgl. Fleege-Althoff, F. (1930), S.85.

⁵⁰ Vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.55.

⁵¹ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.27 f.

⁵² Vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.56.

⁵³ Vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.56.

⁵⁴ Vgl. Reske, W./Brandenburg, A./Mortsiefer, H.-J. (1976), S.56.

⁵⁵ Vgl. Böckenförde, B. (1996), S.29.