Inhaltsverzeichnis  II

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

  Lebenslaufverzeichnis  IV

  Abk urzungsverzeichnis  V

1  Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes  1

2  Vorstellung der beteiligten Firmen  3

2.1  Sanofi-Synth´ elabo  3

2.2  Aventis  5

3  Der  

  Ubernahmeprozess von Aventis durch Sanofi-Synth´ elabo  8

3.1  Gr unde f ur einen Zusammenschluss  8

3.2  Erstes  

  Ubernahmeangebot  11

3.3  Aktionen zur Abwehr des Angebotes durch Aventis  13

3.4  Zweites  

  Ubernahmeangebot und dessen Annahme  16

3.5  Der fusionierte Pharmakonzern Sanofi-Aventis  18

4  Fazit  20

Anhang 22   

  Literatur  28

  Glossar  33

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis  

1  Sanofi-Synth´ elabo - Logo  3

2  Aventis - Logo  5

3  Globaler Pharmamarkt  22

4  Sansyn Aktion arsstruktur 2003  23

5  Sansyn - Umsatz 2003 nach Sparten  23

6  Sansyn - Umsatz 2003 nach L andern  23

7  Aventis Organisationsstruktur 2003  24

8  Aventis - Umsatz 2003 nach Sparten  24

9  Aventis - Umsatz 2003 nach L andern  25

10  Aventis - Aktion arsstruktur 2003  25

11  Kennzahlenvergleich Sansyn und Aventis 2003  26

12  Nettoumsatz von Sanofi-Aventis nach Regionen 2004  26

13  Mitarbeiter von Sanofi-Aventis nach Regionen 2004  26

14  Aktion are von Sanofi-Aventis 2004  27

  Lebenslaufverzeichnis  IV

  Lebenslaufverzeichnis  

1  Jean-Fran cois Dehecq  22

2  J urgen Dormann  25

3  Igor Landau  25

Abk¨ urzungsverzeichnis V

Abk¨ urzungsverzeichnis

CEO Chief Executive Officer, bzw. Vorstandsvorsitzender KPC Kuwait Petroleum Corporation (der Aventis-Hautpaktion¨ ar) Sansyn Sanofi-Synth´ elabo

1 Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes 1

1 Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes

Die Pharmabranche l¨ asst sich nicht ohne weiteres mit anderen Branchen vergleichen. Einen Unterschied machen n¨ amlich die langen und teueren Entwicklungs- und Forschungsarbeiten. Innerhalb dieser muss zun¨ achst die therapeutische Wirksamkeit einer Substanz erforscht und nachgewiesen werden. Die Entwicklungskosten eines neuen Medikamentes belaufen sich zur Zeit durchschnittlich auf 1,8 Mrd. Euro. ¨ Uberdies dauert es im Schnitt 10 Jahre, bis ein Produkt marktreif ist.

W¨ ahrend dieser Zeit ist es ungewiss, ob die Forschungs- und Entwicklungsanstrengungen in die gew¨ unschte und damit in eine erfolgreiche Richtung gehen. Denn von anf¨ anglich 10.000 getesteten Wirksubstanzen schafft es nur eine. Dadurch ist dieses Pharmagesch¨ aft hoch riskant. Diese Risiko¨ ubernahme wird dadurch belohnt, dass neue Produkte einen Patentschutz genießen und w¨ ahrend dieser gesamten Zeit ho- ¹ he Gewinnmargen generieren k¨ onnen, da es keine billigen Nachahmerprodukte gibt.

Dieser gesamte Prozess beginnend mit der Idee, ¨ uber die Forschung und Entwicklung

und schließlich der Markteinf¨ uhrung einer neuen Arznei kann nur dann erfolgreich verlaufen, wenn alle, also Forscher, Entwickler, Marketing, Vertrieb und Controller sehr gut zusammen arbeiten. Genau dieser Aspekt macht einen Zusammenschluss zwischen zwei ehemals konkurrierenden Unternehmen sehr schwierig, denn unterschiedliche Prozessabl¨ aufe, unterschiedliche Firmenphilosophien und/ oder unterschiedliche Mentalit¨ aten k¨ onnen diese wichtige, intensive und sensible Zusammenarbeit der einzelnen Abteilungen stark beeintr¨ achtigen oder sogar verhindern.

Andererseits muss gesagt werden, dass die Marktf¨ uhrer der Pharmabranche, z. B. der US-Konzern Pfizer und der britische Konzern GlaxoSmithKline ebenfalls aus Zusammenschl¨ ussen hervorgegangen sind und ohne diese w¨ aren die entsprechenden Firmen wohl nicht zu einer entsprechenden Gr¨ oße und ihrem Marktanteil gelangt. Allerdings hat im Ergebnis kaum ein Zusammenschluss auch alle geplanten Erfolge und Synergieeffekte erbracht, was unter anderem an den eben beschriebenen Beson- ² derheiten der Pharmabranche liegt.

Allerdings befinden sich momentan viele Pharmafirmen unter einem verst¨ arkten Handlungsdruck. Bis 2007 verlieren n¨ amlich Produkte mit einem Umsatz von insgesamt 82 Mrd. Dollar ihren Patentschutz. Das entspricht einem F¨ unftel des Jahres- ¹ Vergleiche KUCHENBUCH, P. (2004) und [34] PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005I).

² Vergleiche [5], KUCHENBUCH, P. (2004).

1 Einleitung und Grundlagen des Pharmamarktes 2

³ auf den Markt dr¨ angen und somit umsatzes der Branche. Dann werden Generika

k¨ onnen keine hohen Preise mehr f¨ ur das Original erzielt werden. Außerdem haben die Regierungen der Industriestaaten beschlossen, die Kosten im Gesundheitsbereich

⁴ zu dr¨ ucken und somit billigeren Produkten den Vorrang zu geben.

Betrachten wir nun den weltweiten Umsatz des Pharmamarktes im Jahre 2003, der in der Abbildung 3 auf der Seite 22 dargestellt wird. Europa hatte zwar einen Umsatzanteil von 28% (129,7 Mrd. USD), dieser Markt wird allerdings aufgrund der Einsparmaßnahmen der Regierungen und Krankenkassen als eher stagnierend und ges¨ attigt angesehen. Nordamerika mit 49% (229,5 Mrd. USD) und Japan mit 11% (52,4 Mrd. USD) des insgesamt in der Branche generierten Umsatzes wird dagegen ein starkes Wachstumspotential voraus gesagt.

⁵ hat diese schwierige Situation erkannt und wollte sich Auch Sanofi-Synth´ elabo

durch fr¨ uhzeitiges Handeln einen Vorsprung vor der Konkurrenz erarbeiten. Durch eine feindliche ¨ Ubernahme von dem Konkurrenten Aventis sollte sichergestellt werden, dass man auch zuk¨ unftig selbst bestimmen kann. Doch dazu mehr innerhalb dieser Arbeit. Zun¨ achst werden die beteiligten Firmen, n¨ amlich Sansyn und Aventis n¨ aher vorgestellt. Im Anschluss daran werden die Gr¨ unde f¨ ur den Zusammenschluss und der ¨ Ubernahmeprozess beschrieben und erl¨ autert. Diese Arbeit schließt mit einer Darstellung des neuen Konzerns Sanofi-Aventis und einem Fazit.

³ Vergleiche Glossar.

⁴ Vergleiche [5], KUCHENBUCH, P. (2004).

⁵ Sanofi-Synth´ elabo wird im Folgenden auch mit Sansyn abgek¨ urzt.

2 Vorstellung der beteiligten Firmen 3

2 Vorstellung der beteiligten Firmen

2.1 Sanofi-Synth´ elabo

Abbildung 1: Sanofi-Synth´ elabo - Logo.

Im Jahre 1973 wurde Sanofi als Tochtergesellschaft der franz¨ osischen Pharmagruppe Labaz gegr¨ undet, nachdem diese vom ¨ Olkonzern Elf Aquitaine gekauft worden

war. Die franz¨ osische Pharmafirma Synth´ elabo wurde im selben Jahr von dem Kosmetikkonzern L’Or´ eal ¨ ubernommen. Das operative Gesch¨ aft von Sanofi wurde durch

⁶ geleitet. Dieser beeinflusste und beden damals 33-j¨ ahrigen Jean-Fran¸ cois Dehecq

einflusst noch immer die Unternehmensgeschichte ganz entscheidend. Der fr¨ uhere Mathematik-Professor beherrscht das ” Handwerk der Integratin [...] wie kein Zwei- ⁷ , kaufte er in den folgenden Jahrzehnten ca. 300 Unternehmen auf und wurde ter“

1988 Pr´ esident Directeur G´ en´ eral von Sanofi. 1994 verk¨ undete er, dass Sanofi unter

⁸ die zehn gr¨ oßten Pharmahersteller weltweit kommen werde.

1997/ 1998 war Sanofi die zweitgr¨ oßte Pharmafirma auf dem franz¨ osischen Markt und Synth´ elabo die drittgr¨ oßte. Diese beiden Konkurrenten fusionierten und gr¨ undeten am 18.05.1999 den neuen Pharmakonzern Sanofi-Synth´ elabo. Im Zuge dieser Fusion trennte man sich von den Sparten Kosmetik, Diagnostika und Tiernahrungsmittel, um sich voll auf das Pharmagesch¨ aft zu konzentrieren. Geleitet wurde dieser Konzern, der nun der gr¨ oßte Frankreichs und Nummer 15 auf dem Weltmarkt der Pharmaindustrie war, ebenfalls von Jean-Fran¸ cois Dehecq.

Eigens f¨ ur Dehecq ¨ anderte man den Konzernstatus, damit er auch ¨ uber seinen 65.

⁹ bleiben kann. Begr¨ undet wurde diese ¨ Geburtstag hinaus noch CEO Anderung damit, dass die ” Aktion¨ are, Mitarbeiter und Aufsichtsr¨ ate wissen, was sie an Dehecq

¹⁰ . Die deutsche Sanofi-Synth´ elabo GmbH mit ca. tausend Mitarbeitern hathaben“

te seit Anfang 2000 den Firmensitz in Berlin am Potsdamer Platz.

Hauptaktion¨ are von Sanofi-Synth´ elabo waren die ehemaligen Eigent¨ umer der fu-

⁶ Vergleiche

⁷ [33], PREISSNER, A./ SCHWARZER, U. (2005).

⁸ Vergleiche [38], SCHWARZER, D./ KUCHENBUCH, P. (2004).

⁹ CEO ist die Abk¨ urzung f¨ ur Chief Executive Officer.

¹⁰ [35], SCHWARZER, D. (2004).