Inhaltsverzeichnis

1  Einführung in die Problemstellung  7

1.1  Ziele und Anwendungsbereiche  8

1.2  Aufbau und Struktur der Ausarbeitung  9

2  Supply Chain Management - Idee, Ansatz, Hintergrund  9

2.1  Definition und Ursprünge.  10

2.2  Ziele und Potentiale.  11

2.2.1  Effektivität und Effizienz  12

2.2.2  Wettbewerbsfaktoren.  12

2.3  Das Konzept der Supply Chain  14

2.3.1  Strategisches Aufgabenfeld.  16

2.3.2  Taktisches Aufgabenfeld  16

2.3.3  Operatives Aufgabenfeld  17

2.4  SC-MSoftware  17

2.4.1  ERP-Systeme  18

2.4.2  APS-Systeme  19

2.4.2.1  Merkmale von APS-Systemen.  19

2.4.2.2  Aufbau von APS-Systemen  20

3  Prozesse in der Supply Chain  23

3.1  Funktionale vs. Prozessorientierte Organisation  23

3.2  Einordnung in die Logistik  25

3.2.1  Beschaffungslogistik.  25

3.2.2  Produktionslogistik.  26

3.2.3  Distributionslogistik.  27

3.3  Supply Chain Operations Reference-Modell  28

3.3.1  Grundlagen des SCOR-Modells  28

3.3.2  Prozessstufen des SCOR-Modells  28

4  Leistungsmessung in der Supply Chain.  33

4.1  Kennzahlen.  33

4.2  Prozesskennzahlen  35

4.3  Kennzahlensysteme  36

4.4  Performance Measurement  37

4.5  Balanced Scorecard  38

4.6  Benchmarking  41

4.7  Kennzahlen des SCOR-Modells  43

4.8  Anforderungen an die Leistungsmessung im SCM  45

5  Kennzahlensystem für Supply Chain Prozesse  47

5.1  Allgemeine logistische Kennzahlen  48

5.1.1  Zeitbezogene Kennzahlen  48

5.1.2  Qualitätsbezogene Kennzahlen.  49

5.1.3  Flexibilitätsbezogene Kennzahlen  50

5.1.4  Kostenbezogene Kennzahlen.  50

5.2  Kernleistungsmerkmale einer Supply Chain.  51

5.3  Planungsprozess in der Supply Chain.  52

5.3.1  Teilprozesse der Planung  53

5.3.2  Kennzahlen des Planungsprozesses.  54

5.4  Beschaffungsprozess in der Supply Chain  55

5.4.1  Teilprozesse der Beschaffung  56

5.4.2  Kennzahlen des Beschaffungsprozesses.  59

5.5  Produktionsprozess in der Supply Chain.  61

5.5.1  Teilprozesse der Produktion  62

5.5.2  Kennzahlen des Produktionsprozesses.  65

5.6  Distributionsprozess in der Supply Chain  68

5.6.1  Teilprozesse der Distribution  69

5.6.2  Kennzahlen des Distributionsprozesses.  71

5.7  Retourenprozess in der Supply Chain  73

5.7.1  Teilprozesse der Retouren  74

5.7.2  Kennzahlen des Retourenprozesses.  75

5.8  Schlüsselkennzahlen  76

5.9  Konzeptionelle Rahmenbedingungen.  79

6  Management Summary  81

Anhang   84

Quellenverzeichnis   87

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Informations-, Waren- und Geldströme in der Supply Chain  

Abbildung  2: Ziele des Supply Chain Management  

Abbildung  3: Beispiel einer Supply Chain  

Abbildung  4: Aufbau einer SC-MSoftware  

Abbildung  5: Verbesserungspotentiale der Prozessorientierung  

Abbildung  6: Die logistische Kette  

Abbildung  7: Prozessstufen des SCOR-Modells  

Abbildung  8: Kernprozesse im SCOR-Modell.  

Abbildung  9: Prozesselementbeispiel.  

Abbildung  10: Erfolgsfaktoren der Balanced Scorecard  

Abbildung  11: Leistungsmerkmale im SCOR-Modell.  

Abbildung  12: Ebenen der Leistungsmessung im SCM.  

Abbildung  13: Anforderungen an die Leistungsmessung im SCM.  

Abbildung  14: Prozesselemente des Supply Chain Planungsprozesses.  

Abbildung  15: Teilprozesse des strategischen Einkaufs.  

Abbildung  16: Teilprozesse des operativen Einkaufs  

Abbildung  17: Teilprozesse des Wareneingangs.  

Abbildung  18: Prozesselemente des Beschaffungsprozesses  

Abbildung  19: Teilprozesse der Produktionsplanung und -steuerung.  

Abbildung  20: Teilprozesse des innerbetrieblichen Transports  

Abbildung  21: Prozesselemente des Produktionsprozesses  

Abbildung  22: Teilprozesse der Distributionsplanung und -steuerung.  

Abbildung  23: Teilprozesse des Warenausgangs.  

Abbildung  24: Prozesselemente des Distributionsprozesses  

Abbildung  25: Prozesselemente des Retourenprozesses der Distribution  

Abbildung  26: Prozesselemente des Retourenprozesses der Beschaffung  

Abbildung  27: Schlüsselkennzahlen der Supply Chain Leistungsmessung  

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Verbesserungen durch Supply Chain Management  13

Tabelle 2:  Vergleich von ERP und APS  23

Tabelle 3:  Übersicht der Prozessoptimierung  24

Tabelle 4:  Configuration-Toolbox  31

Tabelle 5:  Unterschiede von traditionellen Kennzahlensystemen zum PM.  38

Tabelle 6:  Benchmarking-Arten.  41

Tabelle 7:  Kennzahlen des Top Level.  44

Tabelle 8:  Logistische Kennzahlen  48

Tabelle 9:  Kernleistungsmerkmale von Supply Chain Prozessen  52

Tabelle 10:  Kennzahlen der Planungsprozesse.  54

Tabelle 11:  Kennzahlen des Beschaffungsprozesses.  60

Tabelle 12:  Kennzahlen für die Prozesselemente der Beschaffung.  60

Tabelle 13:  Kennzahlen des Produktionsprozesses  67

Tabelle 14:  Kennzahlen für die Prozesselemente der Produktion.  67

Tabelle 15:  Kennzahlen des Distributionsprozesses.  73

Tabelle 16:  Kennzahlen für die Prozesselemente der Distribution.  73

Tabelle 17:  Kennzahlen des Retourenprozesses.  75

Tabelle 18:  Kennzahlen für die Prozesselemente der Retouren  76

Abkürzungsverzeichnis

APS Advanced Planning and Scheduling BSC Balanced Scorecard ERP Enterprise Resource Planning DLZ Durchlaufzeit KPI Key Performance Indicators MRP I Material Requirements Planning MRP II Manufacturing Resource Planning PM Performance Measurement PPS Produktionsplanung und -steuerung ROI Return on Investment SC Supply Chain SCC Supply Chain Council SCD Supply Chain Design SCE Supply chain Execution SCM Supply Chain Operations Reference SCP Supply Chain Planning

1 Einführung in die Problemstellung

In der heutigen Wettbewerbssituation sehen sich die Unternehmen einer Vielzahl von Herausforderungen gegenübergestellt. Die zunehmende Globalisierung und Innovationen in der Informations- und Kommunikationstechnologie verschärfen den Wettbewerb nachhaltig. Daraus resultiert eine Intensivierung der Konkurrenz zwischen den einzelnen Unternehmen. So erhöht sich die Anzahl der Wettbewerber, da ein globaler Markt bedient und ein weltweites Outsourcing betrieben wird. Nicht nur der Wettbewerb, auch die Märkte befinden sich in einem Wandlungsprozess. So ermöglichen es neue Informationstechnologien dem Kunden sich besser und umfangreicher zu informieren. Dies resultiert in einem immer anspruchsvolleren und gleichzeitig auch preisbewussteren Nachfrageverhalten. Die Märkte verschieben sich dadurch deutlich vom Verkäufer- hin zu einem Käufermarkt.

Der Wettbewerbsdruck wird zusätzlich durch immer kürzere Produkt- und Innovationszyklen, auf den Kunden zugeschnittene Erzeugnisse und möglichst kurze Lieferzeiten erhöht [WALT01, S.11].

Die intensive Konkurrenz und der damit verbundene hohe Kostendruck zwingen die Unternehmen dazu, sich den Herausforderungen zu stellen. Dabei sollte die Globalisierung nicht als Nachteil verstanden werden. Vielmehr gilt es, die dadurch entstehenden Möglichkeiten und Potentiale optimal zu nutzen.

Es reicht nicht mehr aus, sich ausschließlich auf das eigene Unternehmen zu konzentrieren. Hier sind die Verbesserungspotentiale schon weitgehend ausgereizt. Früher standen Optimierungskonzepte wie Automatisierung und Computer Integrated Manufacturing (CIM) im Vordergrund. Dann folgten mitarbeiterbezogene Maßnahmen wie zum Beispiel spezielle Entlohnungs- und Anreizsysteme, Job Enlargement oder Job Enrichment [LAWR01, S.40].

In der heutigen Wettbewerbssituation kommt vor allem der ganzheitlichen Betrachtung aller Wertschöpfungsprozesse eine hohe Bedeutung zu. Logistische Ketten und Netzwerke bilden hier den Ansatzpunkt.

Das Supply Chain Management (SCM) stellt einen geeigneten Ansatz dar den geänderten Rahmenbedingungen zu begegnen.

Allerdings reicht es nicht aus neue Methoden und Organisationsstrukturen einfach nur zu implementieren. Dies stellt nur einen Aspekt dar, um Verbesserungspotentiale

zu erschließen. Die eingesetzten Methoden sollten auch auf ihre Leistungsfähigkeit hin überprüft werden.

Hier setzt die Leistungsmessung, das so genannte Performance Measurement (PM), an. Das Performance Measurement unterstützt die Unternehmensführung bei der Entscheidungsfindung. Es können sowohl Schwachstellen in der Supply Chain (SC) aufgezeigt, als auch die Steuerung der Versorgungskette verbessert werden.

1.1 Ziele und Anwendungsbereiche

Der Ansatz des Supply Chain Management hat in den letzten Jahren zunehmend an Popularität gewonnen. Dies zeigt sich nicht zuletzt in einer Vielzahl von Publikationen und praktischen Umsetzungen.

Allerdings bleibt dabei oftmals der Aspekt der Leistungsmessung im Hintergrund. Dieser ist aber von entscheidender Bedeutung, da eine aussagekräftige und ganzheitliche Bewertung einer Supply Chain als Voraussetzung für eine erfolgreiche Anwendung des SCM anzusehen ist. Nur wenn eindeutige Zielsetzungen existieren und es möglich ist deren Erreichung zu überprüfen kann auch eine Aussage bezüglich des Erfolges einer SCM-Konzeption getroffen werden.

Diese Arbeit soll einen Beitrag leisten, mit Hilfe von Kennzahlen eine strukturierte Bewertung der entsprechenden Prozesse zu ermöglichen. Hierzu wird, nach einer Einführung in das Supply Chain Management und in die Prozessorientierung, die Leistungsmessung in Verbindung mit Kennzahlen erläutert. Dabei wird auf die Besonderheiten bei der Messung von logistischen Prozessen eingegangen.

Auf den theoretischen Grundlagen aufbauend werden schließlich die charakteristischen Prozesse einer Supply Chain erarbeitet. Diesen werden dann Kennzahlen zu-geordnet, welche eine Bewertung der Prozesse und Prozesselemente im Sinne des Supply Chain Management zulassen. Dabei wird ein Prozess- und Kennzahlenkonzept geschaffen, welches eine ganzheitliche und strukturierte Bewertung von Supply Chain Prozessen ermöglicht.

1.2 Aufbau und Struktur der Ausarbeitung

Im Rahmen dieser Arbeit werden im zweiten Kapitel das Supply Chain Management näher vorgestellt, und die wesentlichen Unterschiede und Erweiterungen im Hinblick auf die klassische Logistikkette verdeutlicht.

Des Weiteren werden die Anforderungen, welche an eine funktionierende Versorgungskette gestellt werden, dargestellt.

Die Erarbeitung der relevanten logistischen Prozesse, die eine Supply Chain charakterisieren, und die Darstellung vorhandener Strukturen sind dabei unerlässlich. Darauf aufbauend kann die Leistungsfähigkeit einer Supply Chain analysiert und bewertet werden.

Der zweite Teil der Ausarbeitung beschäftigt sich mit der eigentlichen Leistungsmessung in Verbindung mit den entscheidenden Kennzahlen. In diesem Zusammenhang werden Kennzahlen und Kennzahlensysteme näher erläutert. Einen wesentlichen Punkt stellt hierbei die Abgrenzung von traditionellen Kennzahlensystemen zu dem Konzept des Performance Measurement dar. Des Weiteren werden existierende Ansätze zur Leistungsmessung vorgestellt und abschließend die wesentlichen Anforderungen, welche an die Bewertung einer Supply Chain gestellt werden, erarbeitet.

Im fünften Kapitel erfolgt die Ausarbeitung der relevanten Supply Chain Prozesse und deren Kennzahlen. Auf den Referenzmodellen aufbauend und in Verbindung mit den gewonnenen Kennzahlen wird ein geeignetes Konzept erstellt, welches eine anwendbare und strukturierte Bewertung von Logistikprozessen innerhalb der Supply Chain ermöglicht. Abschließend werden konzeptionelle Rahmenbedingungen aufgeführt, welche die Leistungsmessung von Supply Chain Prozessen unterstützen.

2 Supply Chain Management - Idee, Ansatz, Hintergrund

Aufgrund der veränderten Wettbewerbsstrukturen werden an das Management immer größere Anforderungen gestellt. Einen zentralen Gesichtspunkt stellt hier der Wandel vom Verkäufer- hin zum Käufermarkt dar. Dies hat auch eine Umkehr vom klassischen Push- zum Pullprinzip zur Folge.

Das Supply Chain Management stellt einen Ansatz dar, mit dessen Hilfe man zentrale Ziele wie Bestandssenkung, Reduzierung der Durchlaufzeiten (DLZ) und schnelle Reaktion auf Kundenwünsche besser realisieren kann.

Eine funktionierende Lieferkette gewinnt immer mehr an Bedeutung, da sie einen ganzheitlichen Ansatz zur Gestaltung und Verbesserung der inner- und zwischenbetrieblichen Lieferbeziehungen darstellt.

Dieses Kapitel befasst sich mit dem Konzept des SCM. Zunächst findet in Kapitel 2.1 eine Beschreibung der historischen Entwicklung des SCM statt und es wird ein einheitliches Begriffsverständnis geschaffen. Die Begriffe Supply Chain, Liefer- und Versorgungskette werden dabei synonym verwendet. Dann erfolgt in Abschnitt 2.2 ein Überblick der Ziele und Verbesserungspotentiale, die durch das SCM verfolgt werden. Den Abschluss bilden die Anforderungen, welche an eine funktionierende Versorgungskette gestellt werden.

2.1 Definition und Ursprünge

Der Begriff des Supply Chain Management wurde zu Beginn der 80er Jahre von amerikanischen Consultinggesellschaften geprägt. In Deutschland kam dieser Ansatz erst in den 90er Jahren in Theorie und Praxis zur Anwendung. Gerade in den Anfängen existierte eine Vielzahl von Begriffsklärungen, die sich in ihren Ansätzen und Schwerpunkten teilweise stark unterscheiden. Selbst bis heute hat sich noch kein einheitliches Verständnis durchgesetzt. Dies liegt vor allem daran, dass der Ansatz in der entsprechenden Unternehmenspraxis begründet wurde. Jedes Unternehmen formulierte daher eine eigene, auf sich zugeschnittene Definition des Supply Chain Management [WERN02, S.5].

Einigkeit besteht darin, dass es sich beim Supply Chain Management um die Planung, Steuerung und Kontrolle der Güter-, Informations- und Geldflüsse innerhalb eines Netzwerkes von Unternehmen handelt [WERN02, S.4-5]. Die einzelnen Bestandteile der Supply Chain beziehen sich dabei auf die komplette Wertschöpfungskette, und beinhalten sowohl die Lieferantenseite, als auch die Absatzseite eines Unternehmens.

Die an der Lieferkette beteiligten und in der Leistungserstellung kooperierenden Unternehmen und Prozesse werden dabei nicht losgelöst voneinander betrachtet, sondern in einem einheitlichen Netzwerk integriert [WALT01, S.14]. Eine zentrale Rolle spielt hierbei die enge Kooperation zwischen den einzelnen Unternehmen. Abbildung 1 veranschaulicht die Integration der einzelnen Teilnehmer der Lieferket- te und deren Austauschbeziehungen.

Abbildung 1: Informations-, Waren- und Geldströme in der Supply Chain

2.2 Ziele und Potentiale

Das Supply Chain Management orientiert sich an logistischen Zielvorgaben, wie der Reduzierung von Durchlaufzeiten, der Verringerung von Beständen und der Erhöhung der Liefertreue. Diese Ziele sollen bei allen beteiligten Unternehmen erreicht werden.

Darüber hinaus spielen übergeordnete Ziele eine wesentliche Rolle. Zum einen soll die Reaktionsfähigkeit auf veränderte Kundenwünsche verbessert werden, zum anderen gilt es, die Kosten über alle Wertschöpfungsstufen der Supply Chain hinweg zu reduzieren [CORS01, S.94-95]. Eine Übersicht der genannten Ziele im SCM liefert Abbildung 2.

Um die oben genannten Ziele realisieren zu können, müssen einerseits die Effektivität und die Effizienz der Unternehmensaktivitäten verbessert, andererseits die rele- vanten Wettbewerbsfaktoren harmonisiert werden [WERN02, S.9-11].

Abbildung 2: Ziele des Supply Chain Management

2.2.1 Effektivität und Effizienz

Die Effektivität orientiert sich an der strategischen Ausrichtung des Unternehmens, und bedeutet, die richtigen Dinge zu tun. Dies beinhaltet die erfolgswirksame Ausführung aller anfallenden Aktivitäten.

Die Effizienz dagegen ist operativ ausgerichtet und beinhaltet, die Dinge richtig zu tun. Die Aktivitäten sollen demnach in einem günstigen Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgeführt werden.

Das Supply Chain Management fasst die Effektivität und die Effizienz dadurch zusammen, indem gewährleistet werden soll, die richtigen Dinge richtig zu tun [WERN02, S.10].

2.2.2 Wettbewerbsfaktoren

Die relevanten Wettbewerbsfaktoren im Wertschöpfungsprozess umfassen Kosten, Zeit, Qualität und Flexibilität.

• Kosten

Schlüsselgrößen der Kosten stellen Bestände, Frachten und Investitionen dar. Beispielsweise können durch geringere Bestände die Kapitalbindungskosten erheblich gesenkt werden.

• Zeit

Ein erfolgreiches Supply Chain Management richtet sich grundsätzlich nach allen Wettbewerbsfaktoren und sollte diese gleichwertig gewichten [WERN02, S.10-11]. Eine 1997 durchgeführte Studie des Supply Chain Council (SCC) untersuchte die Leistungssteigerungen, welche durch Anwendung des Supply Chain Management erreicht werden konnten.

Nachfolgende Tabelle stellt die dabei erzielten Verbesserungen übersichtlich dar [SPER04, S.42].

Tabelle 1: Verbesserungen durch Supply Chain Management

2.3 Das Konzept der Supply Chain

Das Supply Chain Management hat einen engen Bezug zur klassischen Logistikkette. Die Logistik nimmt innerhalb eines Unternehmens eine bereichsübergreifende Funktion ein. Sie wird unterteilt in Beschaffungs-, Produktions-, Vertriebs- und Entsorgungslogistik.

Die Hauptaufgabe der Logistik besteht in der Planung, Steuerung und Kontrolle der Waren- und Informationsflüsse des Unternehmens [CORS01, S.81]. Durch die Zusammenarbeit mehrer Unternehmen an der Leistungserstellung eines Produkts werden diese Unternehmen in einem Netzwerk integriert. Somit erweitert sich das logistische Aufgabenfeld auch auf zwischenbetriebliche Bereiche.

Dies bildet den Ansatzpunkt des Supply Chain Management, da dadurch die einzelnen Lieferanten und Abnehmer zu einer logischen Einheit zusammengefasst werden. Die beteiligten Unternehmen treffen ihre Entscheidungen nicht mehr unabhängig voneinander, sondern stellen sich innerhalb des Netzwerks aufeinander ein. Das Supply Chain Management integriert die beteiligten Unternehmen in das Netzwerk und koordiniert deren Zusammenarbeit. Diese Kooperation macht den entscheidenden Unterschied im Vergleich zur klassischen Logistikkette aus [CORS01, S.83].

Genaue Informationen über den Bedarf stellen eines der wichtigsten Steuerelemente einer Versorgungskette dar. Somit bildet der Endkunde den Ausgangspunkt für die Planung der Aktivitäten innerhalb der Supply Chain, um letztendlich Wettbewerbs-vorteile und Effizienzsteigerungen zu erzielen.

Den Grund für diese enge Kundenausrichtung bildet der erstmals von Forrester 1958 veröffentlichte Bullwhip- oder auch Peitscheneffekt.

Dieser Effekt erklärt, dass selbst bei einer kleinen Schwankung des Kundenbedarfs auf jeder weiteren Stufe der Versorgungskette eine stetig zunehmende Streuung der Bedarfsmengen stattfindet. Das heißt, wenn der Kunde seine Bestellmenge erhöht, erhöhen sich alle daraus resultierenden Bestellmengen überproportional. Somit kommt es zu Überkapazitäten auf den vorgelagerten Ebenen. Zu diesem Peitscheneffekt kommt es, wenn sich die Unternehmen bei ihrer Planung nur nach dem Bedarf des unmittelbar vorgelagerten Abnehmers richten.

Als weitere Gründe können die fehlende Transparenz bei der Bündelung von Bestellmengen, größere Bestellmengen aufgrund von Preisschwankungen und erwartete Lieferantenengpässe genannt werden.

Eine Lösung für dieses Problem stellt die Installation eines entsprechenden Informations- und Kommunikationssystems dar, wobei ein gemeinsamer Datenbestand unbedingte Voraussetzung ist. Dadurch wird gewährleistet, dass die entsprechenden In-formationen ohne zeitliche Verzögerung allen Beteiligten zugänglich sind, und dadurch der Peitscheneffekt verhindert werden kann [CORS01, S.86-91].

Die Aufgabe des Supply Chain Management beinhaltet alle Aktivitäten, die im Zusammenhang mit der Beschaffung, der Produktion, der Lagerung und dem Transport von Rohstoffen und Gütern anfallen, in die Lieferkette zu integrieren. Dabei müssen alle Teilnehmer, angefangen vom Rohstofflieferanten bis hin zum Endabnehmer berücksichtigt werden.

Folgende Abbildung verdeutlicht die Austauschbeziehungen zwischen den einzelnen Unternehmen [CORS01, S.84].

Abbildung 3: Beispiel einer Supply Chain

Zur besseren Übersicht werden die Kernelemente des Supply Chain Management hier noch einmal herausgestellt.

• Ausgangspunkt zur Steuerung der Logistikkette stellt der Kundenbedarf dar. • Supply Chain Management ist prozessorientiert. Das Ziel ist die integrierte

Abbildung und Steuerung des gesamten logistischen Netzwerks.

• Erfolgreiches Supply Chain Management zeichnet sich durch eine enge Zu-sammenarbeit der beteiligten Unternehmen aus.

• Zielvorgaben sind Kostenreduktion, Bestandsenkung, Durchlauf- und Liefer-

zeitverkürzung, sowie eine hohe Liefertreue.

Um die oben genannten Aufgaben zu erfüllen, werden im Supply Chain Management strategische, taktische und operative Aufgabenfelder unterschieden [CORS01, S.99].

2.3.1 Strategisches Aufgabenfeld

Die strategische Ebene befasst sich mit der Gestaltung der Supply Chain. Hierbei spielen Aspekte wie die Lieferantenanzahl, logistische Dienstleister, die Standortwahl oder die Vetriebsstruktur eine Rolle.

Die anfallenden Aufgaben hängen vor allem davon ab, ob es sich bei den nachgefragten Gütern um standardisierte oder kundenspezifische Produkte handelt. Bei Standardprodukten, die einen anonymen Markt bedienen, liegen der Gestaltung der Lieferkette Prognosedaten zugrunde.

Handelt es sich jedoch um spezifische Erzeugnisse, bildet jeder einzelne Kundenauftrag den Ausgangspunkt der Planung der Lieferkette [CORS01, S.99]. Diese strategische Sichtweise bezieht sich auf eine langfristige Gestaltung der Supply Chain.

2.3.2 Taktisches Aufgabenfeld

Auf der taktischen Ebene steht die Nachfrage- und Lieferkettenplanung im Mittelpunkt. Hierbei sollen die Material- und Warenflüsse so gestaltet werden, dass eine Abstimmung von Angebot und Nachfrage aller Teilnehmer erfolgt. Darauf aufbauend können die Kapazitätsplanungen vorgenommen und die erforderlichen Ressourcen effizient genutzt werden. Die hier geplanten Mengen können auch als Ausgangspunkt zur Gestaltung von Rahmenverträgen herangezogen werden. Diese vereinfa- chen die Beziehung zwischen Lieferant und Abnehmer [CORS01, S.102].

2.3.3 Operatives Aufgabenfeld

Die operativen Aufgaben beinhalten schließlich die Abstimmung der Beschaffungs-, Produktions- und Distributionsmengen. Dies erfolgt in inhaltlicher, mengenmäßiger und zeitlicher Hinsicht.

Als Grundlagen werden hierfür die Ergebnisse der taktischen Planung, die Kundenaufträge und die verfügbaren Ressourcen verwendet [CORS01, S.102].

2.4 SCM-Software

Im Rahmen eines erfolgreichen Supply Chain Management nimmt der Einsatz geeigneter Informationssysteme eine entscheidende Rolle ein. Durch die starke Ausrichtung auf den Kundenbedarf ist es erforderlich, dass die benötigten Informationen schnell und für alle Beteiligten verfügbar sind. Die eingesetzten Systeme müssen daher in der Lage sein alle relevanten Daten bezüglich der Nachfragebedingungen, der verfügbaren Bestände, der Transport- und Produktionskapazitäten schnell und fehlerfrei zwischen den Unternehmen auszutauschen, damit diese flexibel auf veränderte Bedingungen reagieren können [KLOT99a, S.27]. Eine Supply Chain Management Software muss gewährleisten, dass die gesamte Logistikkette im Hinblick auf die Finanz-, Informations- und Materialströme optimal unterstützt wird. Dabei ist es notwendig die entsprechenden Prozesse nicht nur unternehmensintern, sondern auch zwischen den beteiligten Unternehmen zu optimieren [WANN02, S.83].

Durch den Einsatz einer SCM-Software können verschiedene Nutzenpotentiale erzielt werden. So ist aufgrund verbesserter Planungsmöglichkeiten eine Kostenreduktion realisierbar. Auch kann der Informationsfluss entlang der kompletten Supply Chain verbessert werden.

Des Weiteren ist eine Verkürzung der Transport-, Liege- und Durchlaufzeiten genauso zu erzielen, wie eine beschleunigte Reaktionsfähigkeit aller beteiligten Unternehmen.

Einen wichtigen Beitrag zur optimalen Gestaltung der Supply Chain leisten hierbei die Advanced Planning and Scheduling Systeme (APS), die auf den Enterprise Resource Planning Systemen (ERP) aufbauen. Im Folgenden werden ERP und APS einander gegenübergestellt.

2.4.1 ERP-Systeme

Seit den 90er Jahren bilden ERP-Systeme den Kern der unternehmenseigenen Planung von Geschäftsprozessen. Sie stellen eine Erweiterung der herkömmlichen MRP-Systeme dar.

Die Aufgabe des Material Requirements Planning Systems (MRP I) besteht in der Materialbedarfsplanung. Das benötigte Material wird direkt von den Produktionsmengen abgeleitet. Allerdings besteht keine Möglichkeit auch eine Kapazitätsplanung durchzuführen [WERN02, S.222].

Diese Einschränkung führte zur Entwicklung der so genannten Manufacturing Resource Planning Systeme (MRP II). MRP II Systeme sind in der Lage neben der Materialplanung auch eine Kapazitätsprüfung durchführen. Aber auch hier wird, wie beim MRP I, die Planung nur sukzessive vorgenommen [WERN02, S.222].

Bei einem ERP-System wird der Planungshorizont erweitert. Im Gegensatz zu den MRP-Lösungen werden alle notwendigen Funktionsbereiche eines Unternehmens abgedeckt. Dazu zählen beispielsweise die Beschaffung, die Produktion, der Vertrieb, das Finanzwesen oder die Personalwirtschaft. Um die hohe Datenmenge verwalten zu können, wird dabei auf eine zentrale Datenbank zurückgegriffen. Dies hat auch eine Verringerung von Redundanzen zur Folge [HANS01, S.523]. ERP-Systeme zeichnen sich durch eine größere Leistungsfähigkeit gegenüber den MRP-Ansätzen aus. Allerdings basieren sie im Bereich der Materialwirtschaft auf der gleichen Planungslogik, da sie aus den MRP-Systemen heraus entwickelt wurden. Dies hat zur Folge, dass teilweise die Nachteile von MRP II in die ERP-Systeme mit eingeflossen sind [HOLL01, S.87].

Die nachteiligen Aspekte des ERP-Ansatzes in Bezug auf das Supply Chain Management werden im Folgenden weiter detailliert [WERN02, S.222-223].

• ERP-Systeme basieren auf dem Konzept der Sukzessivplanung. Das bedeutet,

die Materialbedarfe und die Kapazitäten werden nacheinander abgeglichen.

• Der Ansatz ist sehr starr und unflexibel, da es kaum möglich ist Simulationen

durchzuführen.

• Die Aufbereitung der Informationen ist sehr zeitkritisch, weil eine Vielzahl

von Einzelzugriffen auf die benötigten Daten erfolgt.