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INHALTSVERZEICHNIS

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS  

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  

1.  Einleitung  1

2.  Welche Konfliktarten und Konflikttypen treten in Teams auf ?  2

3.  Konfliktprävention  4

3.1  Wie kann ein Teamführer Konfliktpotentiale entschärfen?  4

3.2  Wie verhindert ein geschultes Team Konflikte  6

3.2.1  Konfliktverhinderung durch erlerntes Verhalten  6

3.2.2  Konfliktverhinderung durch Maßnahmen und veränderte  7

Einstellung   

4.  Konfliktbe arbeitung für Führungskräfte  8

4.1  Ansatzpunkte zur Konfliktbewältigung  8

4.2  Definition und Aufgaben eines Klärungshelfers  9

4.2.1  Grundhaltungen eines Klärungshelfers  10

4.2.2  Idealbild eines Klärungshelfers -notwendige Eigenschaften  11

4.3  Moderieren nach dem TZ I-Themenzentrierte Interaktion  12

4.3.1  Konflikte durch Ungleichgewicht der Faktoren  12

4.3.2  Schritte zur Konfliktbearbeitung für Führungskräfte  13

5.  Möglichkeiten für Teammitglieder mit einem Konflikt umzugehen  15

5.1  Fähigkeit zur Selbstreflexion  17

5.2  Verständnisbereitschaft und Einfühlungsvermögen  17

5.3  Kooperationsbereitschaft  18

5.4  Kommunikationsfähigkeit  18

5.5  Konfliktlösungsbereitschaft und Kritikfähigkeit  20

6.  Bewertung der Konfliktkompetenzen- Kritische Würdigung  21

LITERATURVERZEICHNIS   22

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Seite

Abb. 1: Konfliktlösungsmuster 16

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung

bspw. beispielsweise

bzw. beziehungsweise

d.h. das heißt

evtl. eventuell

usw. und so weiter

TZI Themenzentrierte Interaktion

z.B. zum Beis piel

1. Einleitung

Durch zwischenmenschliche Konflikte am Arbeitsplatz kann bis zu einem Drittel der Arbeitszeit verloren gehen. Unflexible, straff strukturierte Unternehmenshierarchien, stresserzeugende Leistungsorientierung und Wettbewerbs- und Konkurrenzdenken, sind nur einige Gründe dafür, dass die Konfliktbereitschaft zunimmt und ein destruktives Gegeneinander entsteht. Darum bietet ein konstruktives Miteinander, das im unterne hmerischen Wettbewerb zu einem wichtigen Erfolgsfaktor geworden ist, eine große Her-ausforderung, der sich viele Unternehmen stellen, da sie die Vorteile daran erkannt haben. Durch eine Besinnung auf Sozialkompetenzen, wie kooperatives Verhalten und mehr Teamfähigkeit, kann das hohe Konfliktpotential abgebaut und bestehende Konflikte effizient gelöst werden. Die Arbeit würde den Mitarbeitern mehr Spaß bereiten, was zu höherer Motivation und damit zu Leistungssteigerungen führen kann. ¹ Außerdem können Konfliktkosten wie Anwaltskosten, Lohn- und Produktionseinbußen und physische und emotionale Schäden wie allgemeine Unzufriedenheit, Krankheit oder belastete Beziehungen, die die Zusammenarbeit erschweren, vermieden werden. ² Konflikten liegen immer Probleme zugrunde, doch wo es Probleme gibt, da sind auch Möglichkeiten der Problemlösung verborgen. Sie müssen nur erkannt werden. Dies beginnt zunächst mit Einsichten und Erkenntnissen der Team- bzw. Organisationsmitglieder, die aus der Loslösung von gewohnten Vorstellungen und Verhaltensweisen resultieren. Durch Weiterbildungsmaßnahmen zum Thema Konfliktmanagement, können dann veränderte persönliche Verhaltensweisen, langfristig gesehen, dazu führen, dass bessere Konzepte zur Konfliktlösung systematisch zum Umbau organisatorischer Strukturen führen. ³ Aber auch eine Ausbildung zum internen Klärungshelfer, die das Unternehmensmitglied auf psychologischer Seite aus- und weiterbildet, kann zur Konfliktlösung führen. Da der Umgang mit Konflikten erlernt wurde, kann dieser Klärungshelfer bei Teamkonflikten die Moderation übernehmen und so alle Beteiligte bei der Klärung führen und unterstützen. 4

Im Rahmen dieser Studienarbeit sollen die Wirkungen eines Klärungshelfers in einem nicht geschulten Team und eines Teams mit vollständig konfliktmanagementgeschulten Teammitgliedern auf Konflikte gegenübergestellt werden. Natürlich gibt es noch weitere Formen der Ausbildung, wie beispielsweise einzeln geschulte Teammitglieder oder

¹ vgl. Brommer (1994), S. 7

² vgl. Ury/Brett/Goldberg (1991), S. 9

³ vgl. Beck/Schwarz (1995), S. 9 f.

⁴ vgl. Thomann (2002), S. 396 ff.

ein Team das aus Klärungshelfer und geschulten Teammitgliedern besteht. Um aber die verschiedenen Konfliktverhalten genau verdeutlichen zu können, wurden die beiden Alternativen des Klärungshelfers und des komplett geschulten Teams g ewählt, damit eine klare Abgrenzung möglich ist. Es soll jeweils dargelegt werden, wie Konfliktprävention und -verhinderung aussehen kann und wie bereits vorhandene Konflikte g e-handhabt oder beseitigt werden können. Letztendlich soll bewertet werden, welche Verteilung der Konfliktkompetenzen besser geeignet ist für die Zusammenstellung eines Teams.

2. Welche Konfliktarten und Konflikttypen treten in Teams auf?

Es gibt Konfliktarten die vorwiegend in Teams auftreten. Oft geht dem eigentlichen Konflikt verdeckter oder offener Widerstand voraus. Widerstände müssen schnell erkannt, verstanden, formuliert und mit den Beteiligten diskutiert werden. Ungelöste Widerstände drängen sich immer wieder, sachlich oder emotional, in den Vordergrund und führen zu Konflikten. Dabei können folgende Konfliktarten ⁵ auftreten:

• Sachkonflikte

Entgegengesetzte fachliche Meinungen führen zu Uneinigkeit darüber, welche Lösung besser ist und umgesetzt werden soll. Ein besonderer Fall besteht, wenn die Führungskraft seiner Aufgabe nicht gerecht wird und deshalb das Team Fragen zur Ressourcenverteilung, Entscheidungsfindung, usw. selbst beantworten muss.

• Rollenkonflikte

Wenn Teammitglieder in ihrer Organisation mehrere Aufgaben, eventuell noch mit unterschiedlich hoher Verantwortung, haben, dann können diese Rollen sich so behindern, dass mindestens ein Ziel und die damit befassten Personen darunter leiden. Sind die Verantwortungen schlecht verteilt, führt das dazu, dass Mitarbeiter nicht entsprechend ihrer Leistungsfähigkeit gefordert werden und es so zu Unter- oder Überforderung kommt, die zu Frustration führt. Auch Leistungsunterschiede oder die Länge der Teamzugehörigkeit und die daraus resultierende Behandlung durch den Teamleiter können zu Spannungen führen.

• Kommunikationskonflikte

Kommunikationsprobleme führen leicht zu Konflikten, wenn Personen notwen- ⁵ vgl.http://www.projekt-pin.net/kurse/erziehenundberaten/konfliktmgt-c/team-konflikte-c; Haeske

(2002), S. 72 ff.

dige Informationen nicht gegeben wurden, sie bei Entscheidungen nicht konsultiert werden und sie schon deshalb nicht mittragen können.

• Persönliche Konflikte

• Sachliche Konflikte werden durch Antipathie oder individuelles Machtstreben personifiziert. Verschiedene Werthaltungen, Verfahrensauffassungen, die Fragen zur Arbeitserledigung betreffen und Intoleranz gegenüber Andersartigkeit der Teammitglieder, sind nur einige Ursachen für persönliche Konflikte.

Hinter allen diesen Konflikten stehen unterschiedliche Handlungsabsichten. Das Ziel, die handelnden Personen und ihre Aktivitäten bestimmen den Konflikttyp:

• unterschiedliche Ziele -> Zielkonflikt

• unterschiedliche Wege -> Wegekonflikt

• unterschiedliche Auffassungen zur Ressourcenverteilung -> Verteilungskonflikt

• unterschiedliche Erwartungen an den Umgang miteinander -> Beziehungskonflikt

Stangel stellt fest, dass Beziehungskonflikte fast immer auf einer der drei anderen Ebenen ausgetragen werden und deshalb oft getarnt erscheinen. Dann besteht die Gefahr, dass man an der falschen Ursache arbeitet. Nach kurzer Zeit kann dies einen Folgekonflikt verursachen, der in anderem Deckmantel erscheint, jedoch als gleiche Basis die Beziehungsstörung hat. Es ist auch möglich, dass die Kombination verschiedener Konflikttypen gleichzeitig vorliegt.

Wenn man häufig mit den gleichen Personen/Parteien i n Konflikten steht, besteht grundsätzlich die Gefahr, dass man die negativen Gefühle an diese Personen/Parteien koppelt. Damit beinhaltet der Konflikt zusätzlich eine Beziehungskomponente, die sich sogar verselbständigen und damit konfliktleitend werden kann. Widerstände und eventuell auch Konflikte treten in jedem Team auf. Die Aufgabe des Teams oder einer Führungskraft ist es dann aber nicht, solche Krisen zu verhindern, sondern konstruktiv mit ihnen umzugehen und durch ihr Lösen das Team zu stärken. 6

⁶ vgl. http://www.projekt-pin.net/kurse/erziehenundberaten/konfliktmgt-c/team-konflikte-c

3. Konfliktprävention

Die effizienteste Art mit Konflikten umzugehen, ist sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das setzt natürlich voraus, dass man ihre Vorboten frühzeitig erkennt und den sich anbahnenden Konflikt durch eine sofortige Klärung auflöst. Konfliktprävention g eschieht durch das ständige Wahrnehmen, Herausarbeiten und Abgleichen von Erwartungen. Wer frühze itig erkennt, welche Erwartungen seine Umgebung an ihn hat, und klärt, ob er diesen Erwartungen entsprechen kann und will, beugt auf diese Weise mö glichen Enttäuschungen vor. Damit erspart er sich die Konflikte, die aus diesen Enttäuschungen erwachsen können. 7

3.1 Wie kann ein Teamführer Konfliktpotentiale entschärfen?

In einem Team treffen mehrere unterschiedliche Menschen aufeinander. Auseinandersetzung sind für die konstruktive Arbeit im Team wichtig, solange sie auf einer sachlichen Ebene bleiben. Sehr viel konfliktträchtiger als sachliche Auseinandersetzungen sind gruppendynamische Prozesse. Unter diesen Prozessen versteht man, die emotionale Seite des Geschehens in einem Team oder einer Arbeitsgruppe ⁸ , die das Gruppenklima, die Entscheidungsprozesse, die Ideenfindung und Kreativität im Team maßgeblich beeinflussen kann. 9

Erfolgreiche Teams zeichnen sich dadurch aus, dass jedes einzelne Mitglied eine Rolle gemäß seiner natürlichen Stärke übernimmt, daraus resultiert die Synergie, die aus dem Team mehr macht, als die Summe der einzelnen Mitglieder. ¹⁰ Konflikte drohen beispielsweise immer dann, wenn ein Teammitglied in eine Rolle gedrängt wird, die es nicht einnehmen möchte oder eine Rolle anstrebt, die es nicht einnehmen kann. Um diesen und anderen Teamkonflikten vorzubeugen, kann der Teamführer nach Eva Wiega nd ¹¹ folgende Maßnahmen ergreifen:

• Schon bei der Zusammenstellung des Teams, muss neben der Fachkompetenz darauf geachtet werden, dass die Mitglieder auch menschlich zueinander passen. Zwei Mitarbeiter zwischen denen es bereits „knistert“, dürfen nicht g emeinsam in ein Team.

⁷ vgl. http://www.umsetzungsberatung.de/konflikte/konfliktpraevention.php

⁸ vgl. Brommer (1994), S. 139

⁹ vgl. Haeske (2002), S. 61, 70

¹⁰ vgl. Haeske (2002), S. 11

¹¹ vgl. http://www.muster.net/muster/newsletterlist.asp?id=169