Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis.   II

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1.  Einleitung.  1

2.  Unternehmenskrisen  5

2.1.  Zum Begriff der Unternehmenskrise  5

2.2.  Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise  8

2.2.1.  Konflikt.  8

2.2.2.  Störung.  9

2.2.3.  Katastrophe.  9

2.2.4.  Zum Verhältnis zwischen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe  10

2.3.  Ursachen der Unternehmenskrise.  11

2.3.1.  Externe Krisenursachen  12

2.3.2.  Interne Krisenursachen  15

2.4.  Krisenverlauf  17

2.5.  Krisenarten  19

2.6.  Die Unternehmenskrise - Neuanfang oder Anfang vom Ende.  25

3.  Bewältigung von Unternehmenskrisen.  27

3.1.  Konzepte der Krisenbewältigung  27

3.1.1.  Krisenmanagement  28

3.1.2.  Beispiel eines Krisenmanagementsystems - Die Krisenverlaufs-Matrix  31

3.1.3.  Sanierung  34

3.1.4.  Restrukturierung  36

3.1.4.1.  Operative Restrukturierung.  37

3.1.4.2.  Strategische Restrukturierung  39

3.1.5.  Turnaround  41

3.1.6.  Phasen des Turnarounds  43

3.1.7.  Differenzierung der verwandten Begriffe  45

3.2.  Das systematische Vorgehen nach dem Prinzip der „4F“  46

3.2.1.  Finden  48

3.2.2.  Fixieren.  51

3.2.3.  Filtrieren  55

3.2.4.  Forcieren.  56

3.3.  Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Krisenbewältigung  58

3.3.1.  Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung  58

3.3.2.  Stolpersteine der Krisenbewältigung  60

-II-

3.4.  Die Zukunft der Krisenbewältigung  62

4.  Krisenprävention/Frühaufklärung.  64

4.1.  Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung - Entwicklungsgeschichte und  

inhaltliche  Abgrenzung  65

4.2.  Frühaufklärungssysteme.  68

4.2.1.  Operative Frühaufklärung.  71

4.2.2.  Strategische Frühaufklärung  77

4.2.2.1.  Das Konzept der schwachen Signale von Ansoff  77

4.2.2.2.  Erkenntnisse der Diffusionstheorie  78

4.2.2.3.  Prinzipdarstellung eines strategischen Frühaufklärungssystems.  79

4.2.2.4.  Szenario-Technik  82

4.3.  Praxiserprobtes System der Krisenfrühaufklärung  84

4.4.  Resümee des Kapitels.  87

5.  Schlussbetrachtung  88

Literaturverzeichnis.   91

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1-1: Systematischer Aufbau der Arbeit  

Abb.  2-1: Beginn, Wendepunkt und Ende von Unternehmenskrisen  

Abb.  2-2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise,  

Konflikt  , Störung und Katastrophe.  

Abb.  2-3: Externe Ursachen der Unternehmenskrise.  

Abb.  2-4: Interne Ursachen der Unternehmenskrise.  

Abb.  2-5: Mögliche Ve rläufe von Unternehmenskrisen  

Abb.  2-6: Arten der Unternehmenskrise  

Abb.  2-7: Phasen einer Unternehmenskrise und des Krisenmanagements  

Abb.  3-1: Inhalte des aktiven und reaktiven Krisenmanagements  

Abb.  3-2: Die Krisenverlaufs-Matrix - Fünf Ebenen und fünf Phasen.  

Abb.  3-3: Das Bewertungsraster/Wasserstandsmodell  

Abb.  3-4: Operative Restrukturierung sichert das kurzfristige  

  Überleben des Unternehmens  

Abb.  3-5: Die strategische Restrukturierung sichert die langfristige Wettbewerbsfähigkeit  

Abb.  3-6: Phasen des Turnaround-Managements  

Abb.  3-7: Verhältnis zwischen Krisenmanagement, Sanierung,  

Restrukturierung  und Turnaround.  

Abb.  3-8: Das führungsmäßigeVorgehensprinzip nach den „4F: Ziele und Maßnahmen“  

Abb.  3-9: Das Führungscockpit  

Abb.  3-10: Erfolgsfaktoren der Krisenbewältigung  

Abb.  4-1: Inhaltliche Bestimmung der Begriffe  

Fr  ühwarnung,FrüherkennungundFrühaufklärung  

Abb.  4-2: Unterschiede zwischen einer operativen und strategischen Frühaufklärung  

Abb.  4-3: Prinzipieller Aufbau eines indikator-orientierten Frühaufklärungssystems  

Abb.  4-4: Prinzipdarstellung der strategischen Frühaufklärung  

Abb.  4-5: Modell der Szenario-Technik  

Abb.  4-6: Prinzipdarstellung eines praxistauglichen Frühaufklärungssystems  

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Aufl. Auflage bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise EDV elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera evtl. eventuell FWS Frühwarnsystem ggf. gegebenenfalls Hrsg. Herausgeber i.a.W. in anderen Worten i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinn i.w.S. im weiteren Sinn insb. insbesondere KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich MIS Management-Informations-System PC Personal Computer S. Seite sog. so genannt u.a. unter anderem Vgl. Vergleiche z. B. zum Beispiel

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1. Einleitung

Immer mehr Unternehmen geraten in eine existenzbedrohende Krise, denn längst reicht ein Ausruhen auf den Pioniertätigkeiten der Unternehmensgründer nicht mehr aus. Vielmehr muss die Strategie des Unternehmens fortwährend hinterfragt und neu definiert werden. Technologische Entwicklungen sowohl bei Produkt- als auch Prozessinnovationen, Veränderungen im Käuferverhalten, Globalisierungs tendenzen und Verschiebungen der Markt- und Wettbewerbsgrenzen führen zu einer sich dynamisch verändernden Umwelt. Misslingt es einem Unternehmen, sich an die neuen und stets in einer Veränderung befindlichen Spielregeln des Marktes anzupassen, ist eine Unternehmenskrise oft unvermeidbar, im schlimmsten Fall droht die Insolvenz. Dass viele Unternehmen völlig unvorbereitet in eine Unternehmenskrise geraten, beweist die steigende Anzahl an Unternehmensinsolvenzen in den letzten Jahren. ¹ Dabei entstehen Unternehmenskrisen zumeist nicht von heute auf morgen. Erste Symptome kündigen bereits Jahre zu-vor eine Krise an, wenn sich etwa die strategische Position oder das Ergebnis des Unternehmens signifikant verschlechtert. Ein Festhalten an bewährten Unterne hmenskonzepten sowie der Glaube an die Rückkehr besserer Zeiten führen aber oftmals den Beginn einer Unternehmenskrise herbei. Steckt ein Unternehmen erst einmal in der Krise, macht die Komplexität und Individualität einer Krisensituation die Suche nach geeigneten Wegen aus der Unternehmenskrise zu einer der schwierigsten und anspruchsvollsten Managementaufgaben überhaupt. Unter einem zunehmenden Handlungs- und Zeitdruck müssen tief greifende Restrukturierungsmaßnahmen geplant und durchgeführt werden, die über die Zukunft der Unternehmung und somit häufig auch der eigenen Zukunft entsche iden. Eine erfolgsversprechende Krisenbewältigung erfordert,

¹ Innerhalb von nur zehn Jahren stieg die Anzahl an Unternehmensinsolvenzen in Deutschland von

15.148 im Jahr1993 auf 39.320 im Jahr 2003 an. (vgl. Statistisches Bundesamt 2004)

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die Mechanik und L ogik des Unternehmenszusammenbruches zu durchbrechen und das Unternehmen entgegen vieler Widerstände neu auszurichten. Im Zuge dieser Problematik stellt sich die Frage, wie ein Unternehmen eine Krise erfolgreich bewältigen kann. Existieren geeignete Konzepte der Krisenbewältigung, die die Suche nach Wegen aus der Unternehmenskrise grundsätzlich erleichtern? Und welche Rolle spielen Frühaufklärungssysteme im Kontext der Krisenbewältigung? Um eine Antwort auf diese Fragen zu finden, ist ein Vergleich der vorhandenen Ansätze der Krisenbewältigung unerlässlich. Im Mittelpunkt der Überlegungen steht dabei die Ausgestaltung eines geeigneten Turn-around-Konzeptes, dass die systematische und rechtzeitige Erkennung von Krisensymptomen, die Identifikation von Krisenursachen sowie die Steuerung und Kontrolle von Gegenmaßnahmen zur Krisenbewältigung beinhaltet. Die Forschung auf dem Gebiet der Erstellung geeigneter Bewältigungs-Konzepte ist im Vergleich zur Erforschung gesunder bzw. wachsender Unterne hmen noch relativ jung und bietet noch keinen verlässlichen Hinweis darauf, dass man Unternehmen überhaupt erfolgreich restrukturieren kann. Dabei ist es in der Literatur noch immer zu keinem geschlossenen Ansatz der Krisenbewältigung gekommen, der konkrete sowohl aus praktischen Erfahrungen als auch aus wissenschaftlichen Erkenntnissen gewonnene Informationen enthält. Auc h auf dem Forschungsgebiet der Krisenfrühaufklärung sind konzeptionelle Entwürfe, die sowohl die traditionellen operativen als auch die neuartigen strategische Frühaufklärungssysteme umfassen, kaum bzw. gar nicht vorhanden. Diese Arbeit macht es sich dahe r zur Aufgabe, die Entstehung und Ursachen einer Unternehmenskrise zu erläutern, geeignete Konzepte der Krisenbewältigung zu vergleichen und daraufhin den grundsätzlichen Aufbau eines Turna-round-Konzeptes darzustellen. Zudem gilt es, die Wirkungsweise eines umfassenden Frühaufklärungssystems zu beschreiben und zu erläutern, warum eine erfolgreiche Implementierung zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen führen kann.

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Abb. 1-1: Systematischer Aufbau der Arbeit

Quelle: eigene Darstellung

Im zweiten Kapitel dieser Arbeit soll zunächst auf den Begriff der Unternehmenskrise näher eingegangen werden, denn eine erfolgreiche Krisenbewältigung setzt eine systematische Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusammenhängen voraus. In eine m ersten Schritt werden dabei theoretische Grundlagen des Krisenbegriffs erläutert und diese anhand einer Abgrenzung zu den sinnver-wandten Begriffen der Störung, Katastrophe und des Konfliktes vertieft. A n-

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schließend folgt eine detaillierte Auseinandersetzung mit den internen und externen Ursachen einer Unterne hmenskrise sowie eine Darstellung der verschiedenen Krisenarten und Krisenverläufe. Die Ursachenforschung bildet dabei stets die Basis einer nachfolgenden Krisenbewältigung. Zum Abschluss des zweiten Kapitels folgt eine kurze Zusammenfassung der Erkenntnisse, wobei das Phänomen der Unternehmenskrise explizit nicht nur als Anfang vom Ende sondern auch als Chance zum Neuanfang verstanden werden soll. Zu Beginn des dritten Kapitels werden eingangs die verschiedenen Konzepte der Krisenbewältigung vorgestellt und voneinander abgegrenzt. Dabei werden neben theoretischen Grundlagen auch praxisnahe Konzeptionen erforscht und inhaltlich präzisiert. Im Anschluss folgt der Entwurf eines geeigneten Turn-around-Konzeptes zur Krisenbewältigung am Beispiel des systematischen Vorgehens nach dem Prinzip der „4F“. Den Schluss des dritten Kapitels bilden die Ermittlung relevanter Erfolgsfaktoren und Stolpersteine der Krisenbewältigung sowie ein Resümee über die Zukunft der Krisenbewältigung. Die Etablierung geeigneter Frühaufklärungssysteme gewinnt im Kontext der Krisenbewältigung immer mehr an Bedeutung und ist daher Inhalt des vierten Kapitels. Der Grund liegt auf der Hand, denn kein Bewältigungskonzept einer Unternehmenskrise ist effizienter als ein System, dass eine Krise erst gar nicht zulässt. Im vierten Kapitel werden somit zunächst die Begriffe der Frühwarnung, Früherkennung und Frühaufklärung sowie deren Entwicklungsgeschichte vorgestellt. Im Anschluss folgt eine detaillierte Darstellung der Systematik operativer und strategischer Frühaufklärungssysteme. Ein Praxisbeispiel eines Frühaufklärungssystems illustriert die vorangegangenen theoretischen Ausführungen. Die Erkenntnisse des vierten Kapitels werden anschließend in einem Resümee zusammengefasst.

Im fünften und letzten Kapitel, der Schlussbetrachtung, werden die Ergebnisse dieser Arbeit kurz vorgestellt, bewertet und einige Empfehlungen für zukünftige Forschungsansätze ausgesprochen.

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2. Unternehmenskrisen

2.1. Zum Begriff der Unternehmenskrise

Zu einem allgegenwärtigen Begriff im modernen Sprachgebrauch hat sich die „Krise“ entwickelt. Die Krise umfasst dabei persönliche Krisen, Krisen der Gesellschaft oder weltweite Krisen. ² Der aus dem Griechischen entlehnte Stamm (krisis = Wendepunkt, Entscheidung) meinte ursprünglich ganz allgemein jeglichen Bruch einer bis dahin kontinuierlichen Entwicklung und im engeren Sinne eine Entscheidungssituation, die den Wendepunkt bzw. Höhepunkt einer gefährlichen Entwicklung markiert. ³ Er kennzeichnete zugleich eine Situation mit extremer Ambivalenz der Entwicklungsmöglichkeiten. Hippokrates und Thukydides verwendeten den Be griff erstmals zur Charakterisierung von medizinischen bzw. militärischen Tatbeständen. ⁴ Erst im 17. und 18. Jahrhundert wurde der Begriff dann mittels Analogieschlüssen auch auf gesellschaftliche Prozesse angewendet. ⁵ Der in dieser Arbeit relevante Begriff der Unternehmenskrise entwickelte sich erst wesentlich später und hat in der Literatur vielseitige Umschreibungen erfahren. ⁶ Eine präzise Eingrenzung der Definition einer Unternehmenskrise ist stets von besonderer Bedeutung. Eine zu weit gefasste Definition würde dazu führen, dass jede geringfügige, zeitlich begrenzte Abweichung von den Unternehmenszielen, sprich jede Diskontinuität in der Unternehmensentwicklung, als Krise klassifiziert werden würde. ⁷ Als konstitutives Merkmal lässt sich daher die Existenzge-

² Krystek,U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 3 - 7.

³ Rothschild, K.: Krisenbegriff und Krisenbewältigung, 1989, S. 78.

⁴ Witte, E.: Die Unternehmenskrise, 1981, S. 9.

⁵ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 67 - 68.

⁶ Erst im 19. Jahrhundert kam es zu einer Verwissenschaftlichung und Konkretisierung des Kri-

senbegriffs für die spezifischen Bedürfnisse der Wirtschaftswissenschaften. Diese ging einher mit der immer deutlicheren Ausprägung der kapitalistischen Marktwirtschaft in England und mit ihrer spätestens mit Adam Smith anzusetzenden wissenschaftlichen Durchdringung. Es entstand ein Bedarf an Begriffen, die sich zur möglichst präzisen Erfassung von Gesetzmäßigkeiten verwenden ließen. In engem Zusammenhang mit der Konjunkturtheorie entwickelte sich so der klassische ökonomische Krisenbegriff.

⁷ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 69.

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fährdung in fast allen Definitionsansätzen der Unternehmenskrise finden. ⁸ Thorsten Grenz stellt aber kritisch fest, dass die meisten Definitionen von Unterne hmenskrisen lediglich die Bedrohung hochrangiger Ziele (Existenzgefährdung) umfassen, nicht aber auf die begrenzte Entscheidzeit und Undeterminiertheit des Gefährdungsausgangs eingehen. ⁹ Dabei belegt Grenz plausibel, dass diese drei Merkmale in der Unternehmensrealität eine entscheidende Rolle spielen. ¹⁰ Eine noch umfassendere Auswahl, um die Schwerpunkte des begrifflichen Krisenverständnisses der modernen Betriebswirtschaftslehre zu verdeutlichen, führt allerdings Müller auf. ¹¹ In Anlehnung an Müller sollen die folgenden Charakteristika grundlegend für die Begriffsbestimmung der Unternehmenskrise in dieser Arbeit sein.

1. Grundsätzlich handelt es sich bei einer Unternehmenskrise um eine nachha ltige, d.h. nicht nur absehbar vorübergehende Existenzgefährdung, die die Erreichung von überlebensrelevanten (dominanten) Zielen der Unternehmung ernsthaft in Gefahr bringt. ¹² Die existentielle Bedrohung des gesamten Unternehmens geschieht dabei ungeplant und ungewollt und kann sehr unterschiedliche Züge aufweisen, weshalb man im Allgemeinen nicht von „der Unternehmenskrise“ sprechen kann. Die Art des bedrohten dominanten Zieles und das Ausmaß der Bedrohung bestimmen den Schweregrad der Krise. 13

⁸ Schreyögg, G.: Krisenmanagement, 2004, S. 14.

⁹ Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 50 - 52.

¹⁰ Grenz führt folgende drei Merkmale als in der Unternehmensrealität kontinuierlich auftretend

auf:

- die Art und das Ausmaß des bedrohten Ziels bestimmt den Schweregrad der Krise

- die Quantifizierung der begrenzten Entscheidungszeit bestimmt die Dringlichkeit der Lösung der Krise

- die Undeterminiertheit kann nach Quantifizierung in Eintrittswahrscheinlichkeiten bestimmter Umweltzustände umgerechnet werden und bildet so den Grad der Beherrschbarkeit der Krise ab.

(vgl. Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 51)

¹¹ Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 19.

¹² Unter dem Begriff der dominanten bzw. existenziellen Zielen lassen sich gemäß Krystek drei Basisziele festhalten:

- die andauernde Sicherung der Zahlungsfähigkeit (Liquiditätsprinzip)

- die Erzielung eines - zumindest langfristig - Mindestgewinns.

- die Schaffung und Aufrechterhaltung ausreichender Erfolgspotenziale (vgl. Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 7)

¹³ Grenz, T.: Dimensionen und Typen der Unternehmenskrise, 1987, S. 50.

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2. Die Ambivalenz des Ausganges, die eine Vernichtung der Unternehmung als Extremform ebenso denkbar macht wie eine erfolgreiche Bewältigung der Krise, ist typisch für eine Krisensituation. Böckenförde skizziert den Ablauf einer Unternehmenskrise treffend, wobei eine Unternehmenskrise stets einen Wendepunkt in einer prozessualen Abfolge von Ereignissen oder Handlungen darstellt (siehe Abbildung 2-1). ¹⁴ Dabei liegt es zumeist in der Hand des Unternehmens, einen positiven Krisenverlauf herbeizuführen.

3. Eine Unternehmenskrise gilt stets als zeitlich begrenzt, wobei die Ausdehnung des Zeitraums zwischen Beginn und Ende der Krise sehr unterschiedlich sein kann. ¹⁵ Dabei steigt der Zeit- und Entscheidungsdruck mit zune hmender Gefährdung der Existenz der Unternehmung, welcher eine Einengung der verfügbaren Handlungs- bzw. Lösungsalternativen mit sich

¹⁴ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 16.

¹⁵ Einerseits sind langwierige, sich nur zögernd beschleunigende Krisenprozesse zu beobachten,

andererseits existieren plötzlich auftretende Krisenprozesse mit extrem kurzer Prozessdauer. Krisen mü ssen dabei nicht nur in wirtschaftlich schweren Zeiten auftreten, sondern können auch in Zeiten der Prosperität völlig unerwartet ausbrechen und den Charakter unabwendbarer Katastrophen haben, oder voraussehbar und kalkulierbar heraufziehen. Zumeist erweisen sich Krisen als Höhepunkt eines langwierigen, wenn auch nicht immer subjektiv wahrnehmbaren negativen Entwic klungsprozesses und entstehen in den wenigsten Fällen ohne Vorwarnung für die Unternehmensmitglieder.

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bringt und das Anspruchsniveau zur Bewältigung der eingetretenen Ausnahmesituation permanent erhöht. ¹⁶ Diese Steuerungsproblematik ermö glicht einerseits eine Beeinflussung des autonomen Prozessablaufs, umfasst andererseits aber auch eine spezifische Führungsproblematik von hoher Qualität und hoher Ambivalenz des Erfolges.

2.2. Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise

Eine Abgrenzung des Begriffs der Unternehmenskrise zu den sinnver-wandten und sowohl in der betriebswirtschaftlichen Literatur als auch in der praktischen Unternehmensumwelt häufig synonym verwendeten Begriffe des Konfliktes, der Störung und der Katastrophe scheint zur weiteren Entwicklung eines aussagekräftigen Begriffsrahmens des Krisenphänomens äußerst aufschlussreich. ¹⁷ Indem diese drei Begriffe, die der Krise zwar sehr ähneln, sich aber dennoch klar von ihr unterscheiden, genauer erläutert werden, wächst wiederum auch das Verständnis für den Be griff der Unternehmenskrise. 18

2.2.1. Konflikt

Konflikte werden allgemein definiert als latente oder akute Gegensätzlichkeiten oder Spannungen zwischen einzelnen Personen oder Personengruppen. ¹⁹ Während die Krise als zeitlich begrenzt gilt, können Konflikte auch dauerhaft zwischen den personalen Elementen des Unternehmens bestehen. Im Gegensatz zur Unternehmenskrise muss ein Konflikt nicht zwingend zur Gefährdung des Gesamtsystems führen. Wird ein Konflikt allerdings nicht durch einen Interessenausgleich beigelegt, ist als mögliche Folge eine Unternehmenskrise im hier definierten Sinne denkbar. In dem Fall wird von einer konfliktbedingten Krise g e- ¹⁶ Schreyögg,G.: Krisenmanagement, 2004, S. 14.

¹⁷ Leupin, U.: Turnaround von Unternehmen, 1998, S. 38 - 40.

¹⁸ Burtscher gebraucht die etwas philosophische Formulierung: „Indem das beschrieben wird, was das maßgebliche Objekt nicht ist, wird gleichzeitig definiert, was es ist.“ (vgl. Burtscher 1996, S. 34)

¹⁹ Burtscher, J.: Wertorientiertes Krisenmanagement, 1996, S. 34 - 35.

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sprochen. ²⁰ Auf der anderen Seite bedeutet das Vorhandensein einer Krise nicht zwingend, dass es im Unternehmen zu personenbezogenen Konflikten kommen muss, auch wenn die Wahrscheinlichkeit groß ist, dass eine Unternehmenskrise zahlreiche Konflikte unter den Mitarbeitern auslöst.

2.2.2. Störung

Störungen sind, im Gegensatz zu den personenbezogenen Konflikten, sachbezogen. Sie treten als Folge von endogenen oder exogenen auf das Unternehmen einwirkenden Störgrößen auf, die die betrieblichen Prozesse in ihren Aufbau- und/oder Ablaufstrukturen beeinflussen. ²¹ Leupin beschreibt eine Unternehmensstörung als Defekte im „in-through-output“ Ablauf. ²² Störungen treten wohl beinahe alltäglich im Ra hmen der gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auf und lassen sich im Normalfall aus eigener Kraft lösen. Sie führen nur dann zu Unternehmungskrisen, wenn die Störungen zum existenzgefährdenden Faktor werden. Diese Gefahr ist besonders dann hoch, wenn vorhandene Störungen nicht rechtze itig wahrgenommen werden und das Problembewältigungspotenzial der Organisation überschritten wird. 23

2.2.3. Katastrophe

Während es bei den Begriffen des Konfliktes und der Störung durchaus zu Überschneidungen mit dem Begriff der Unternehmenskrise kommen kann, erweist sich eine Abgrenzung der Katastrophe als einfacher. Die vielfach angesprochene Ambivalenz des Ausgangs trifft bei einer Katastrophe nicht mehr zu, denn eine Unternehmenskatastrophe schließt eine Situationsbewältigung bzw. einen eventuellen Unternehmensfortbestand aus. Katastrophen sind primär Ereignisse aus dem außerökonomischen Bereich. Für das betroffene Unternehmen besteht keine Handlungsmöglichkeit mehr, die Katastrophe führt unweigerlich zur Vernichtung

²⁰ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 8.

²¹ Weber, P.: Krisenmanagement, 1980, S. 18.

²² Leupin, U.: Turnaround von Unternehmen, 1998, S. 39 - 40.

²³ Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 46.

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des Unternehmens. ²⁴ Katastrophen können somit als äußerste Ausprägung bzw. Endstufe einer betrieblichen Krise verstanden werden. 25

2.2.4. Zum Verhältnis zwischen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und

Katastrophe

Grundsätzlich handelt es sich bei den vier diskutierten Begriffen Unternehmenskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe um autonome, d.h. voneinander unabhängige Situationen im betrieblichen Kontext. Dennoch bestehen bei allen Erscheinungsformen deutliche Schnittpunkte zur unternehmerischen Krise. Eine Übersicht über das Verhältnis zwischen den vier Begriffen hat Krystek zusammengestellt (siehe Abbildung 2-2).

Abb. 2-2: Grundsätzlicher Zusammenhang zwischen Unternehmungskrise, Konflikt, Störung und Katastrophe

Quelle: Krystek, U.: Unternehmungskrise, 1987, S. 10.

²⁴ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 17.

²⁵ Clasen, J.-P.: Turnaround-Management, 1992, S. 76 - 77.

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2.3. Ursachen der Unternehmenskrise

Als ein äußerst komplexes Themengebiet hat sich die Ursachenforschung von Unternehmenskrisen herausgebildet. ²⁶ Eine erfolgreiche Krisenbewältigung setzt eine systematische Analyse von Krisenursachen und Ursachenzusammenhängen voraus. ²⁷ Üblicherweise wird die Krisenursachenforschung in eine quantitative und in eine qualitative Ursachenforschung unterteilt. ²⁸ Die quantitative Krisenursachenforschung versucht dabei anhand statistisch leicht erfassbarer Daten wie Branchenzugehörigkeit, Rechtsform oder Unterne hmensgröße Hinweise über die Ursache von Unternehmenskrisen zu geben. Die quantitative Ursachenforschung induziert somit einen Zusammenhang zwischen diesen Daten und dem Scheitern eines Unternehmens im Sinne eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs. Der Aussagewert dieser quantitativen Vorgehensweise muss aber stark in Frage gestellt werden, da bspw. die alleinige Zugehörigkeit zu einer stark insolvenzgefährdeten Branche nicht folgerichtig zu einer Unternehmenskrise führen muss, geschweige denn eine Insolvenz rechtfe rtigt. Die Ursache für das Scheitern eines Unternehmens kann daher nicht anhand statistischer Einflussgrößen herbeigeführt werden. Dieser Auffassung sind auch Bea/Kötzle: ²⁹ „Rechtsform, Branche, Altersklasse, Betriebsgröße sind nicht als verursachende Faktoren, sondern allenfalls als nicht sonderlich aussagekräftige Symptome von Unternehmenskrisen zu betrachten.“

Wesentlich aufschlussreicher erscheint die qualitative Krisenursachenforschung, die methodisch einen völlig anderen Weg einschlägt und durch Auswer-

tung von Umfragen sowie Interpretation von Berichten über individuelle Krisenverläufe generell gültige Hinweise auf Krisenursachen abzuleiten versucht. Die qualitative Ursachenforschung geht auf Fleege-Althoff zurück, der zwischen 1925 und 1929 als krank a ngesehene Aktiengesellschaften anhand von Befragungen sowie auf der Basis von Geschäftsberichten und Konkursakten untersucht hat. ³⁰ Die qualitative Ursachenforschung entwickelte auch die noch

²⁶ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 32 - 89.

²⁷ Schreyögg, G.: Krisenmanagement, 2004, S. 22.

²⁸ Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 30 - 33.

²⁹ Bea, F.; Kötzle, A.: Ursachen von Unternehmungskrisen, 1983, S. 566.

³⁰ Fleege-Althoff, F.: Die notleidende Unternehmung, 1930, S.3.

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Die qualitative Ursachenforschung entwickelte auch die noch heute allgemein anerkannte Unterteilung in endogene (unternehme nsinterne) und exogene (unternehmensexterne) Krisenursachen. Auf Grund der eben diskutierten Unzulänglichkeiten der quantitativen Ursachenforschung wird jene gänzlich außer Acht gelassen und vielmehr eine detaillierte Unterscheidung zwischen internen und externen Krisenursachen sowie deren Zusammenwirken vorgenommen. Eine Unternehmenskrise ist i.d.R. auf mehrere Ursachen zurückzuführen (Multikausalität), denn häufig wirken bei der Entstehung eine Vielzahl krisenver-

ursachender Faktoren z usammen, bspw. verstärken exogene Ursachen wie die jüngste Rezession oftmals intern bega ngene Management-Fehler, die in einer Boomphase eventuell niemals zum Vorschein gekommen wären. Hauschildt beschreibt die Eigendynamik von Unternehmenskrisen treffend: ³¹ „Meist wirken mehrere Ereignisse in unheiliger Allianz zusammen, in Aktion und Fehlreaktion, als Außeneinfluss oder Innenimpuls. Die große Krise eines Unternehmens ist in aller Regel der Kulminationspunkt vieler kleiner Misserfolge, oft vieler alter Probleme.“

In den seltensten Fällen sind Unternehmenskrisen auf singuläre, einstufige Tatbestände zurückzuführen. Sie stellen sich vielmehr als mehrstufige Ursache-Wirkungs-Konstellationen dar (Mehrstufigkeit), in der sich die als Ursachen erkannten Ereignisse einer vorgelagerten Ebene zu Wirkungen einer nachgelagerten Ebene entwickeln. ³² Um diese zumeist stark verwurzelten Ursache-Wirkungs-Ketten bis zu ihren originären Ursachen zurückverfolgen zu können, bedarf es eines profunden Wissens über die spezifischen Unternehmenszusammenhänge. 33

2.3.1. Externe Krisenursachen

Fraglos verschärfen sich die Markt- und Umweltbedingungen für Unternehmen in drastischer Art und Weise. ³⁴ Dementsprechend zahlreich treten externe Gefahren im Unternehmensalltag auf. Eine Krise resultiert dabei vor allem aus ei-

³¹ Hauschildt,J.: Aus Schaden klug, 1983, S. 142 - 152.

³² Töpfer, A.: Analysen von Insolvenzursachen, 1985, S. 159 - 171.

³³ Burtscher, J.: Wertorientiertes Krisenmanagement, 1996, S. 45.

³⁴ Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S.

115 - 116.

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ner ungenügenden Anpassungsfähigkeit der Unternehmen an sich verändernde Umweltbedingungen.

Eine besondere Gefahr für die deutsche Wirtschaft geht gegenwärtig von den Niedriglohnländern aus, die auf Grund ihrer günstigen Kostenstruktur (insb. deutlich niedrigere Löhne und Steuerabgaben) bei steigender Qualität immer mehr zu ernstzunehmenden Konkurrenten werden, verstärkt auf den europäischen Markt drängen und zudem deutsche Unternehmen veranlassen, ihre Produktions-standorte ins Ausland (bspw. Osteuropa) zu verlagern. ³⁵ Die Folge ist ein verschärfter Wettbewerb, der u.a. zu eklatanten Preiskämpfen führen kann und zahlreiche deutsche Unterne hmen auf Grund geringer Gewinnmargen bzw. Verlusten überlebenswichtiger Marktanteile ggf. in eine Unternehmenskrise geraten lässt. Weitere externe Gefahren lauern in einem sich ständig beschleunigenden Techno-logiewandel, der die Produktlebenszyklen verkürzt. Als Folge stehen die Unternehmen unter permanentem Innovationsdruck, der zu hohen Ausgaben in Forschung und Entwicklung führt. Erfolgreiche Produkte, die heute noch zu den Umsatzträgern Nummer eins zählen, können in nur wenigen Monaten bereits wieder veraltet sein. ³⁶ Nichtsdestotrotz bieten derartige Veränderungen auch eine besondere Chance für Unternehmen, sich mit innovativen Produkten, die die gesellschaftlichen und technologischen Trends aufgreifen, im Markt erfolgreich zu positionieren, Marktanteile zu vergrößern und im besten Fall sogar neue Märkte zu schaffen. Im Vorteil ist dabei immer jenes Unternehmen, das derartige Veränderungen des Käuferverhaltens, sei es durch neue Technologien oder allgemeine gesellschaftliche Trends, im Voraus antizipiert und so einen zeitlichen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern erlangt. 37

Ein weiterer Auslöser für Unternehmenskrisen sind gesamtwirtschaftliche Konjunktureinbrüche, die zu enormen Umsatzeinbußen führen können. Frühere

³⁵ Hagemeier, W.; Wlecke, U.: Turnaround/Restrukturierung, 2002, S. 75 - 78.

³⁶ Als ideelles Beispiel sei hier die technologische Entwicklung elektronischer Speichermedien aufgeführt. Verpasste ein Hersteller von ursprünglichen 3,5-Zoll-Disketten die Weiterentwic klung elektronischer Speichermedien, drohte durch die Einführung der CD-ROM in nur kurzer Zeit der wirtschaftliche Ruin, denn die Nachfrage nach 3,5-Zoll-Disketten brach abrupt ein. Nur eine rechtzeitige Umstellung der Produktlinie sowie eine frühzeitige Reduktion der Disketten-Produktion hätte das Unternehmen vor einer Unternehmenskrise geschützt.

³⁷ Umso bedeutender wird die Implementierung geeigneter Frühaufklärungssysteme, die anhand einer effizienten Beobachtung des Unternehmensumfeldes frühzeitig auf relevante Entwicklungen hinweisen. (vgl. Abschnitt 4)

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Untersuchungen ermittelten einen direkten Zusammenhang zwischen starken Konjunkturschwankungen und Unternehmenskrisen. ³⁸ Doch obwohl die Tatsache einer Häufung von Unternehmenskrisen nach konjunkturellen Boomphasen in amtlichen Statistiken nachgewiesen werden kann, stellt sich die Frage, ob nicht konjunkturelle Aspekte zu Teilen lediglich auslösende Momente für andere, dahinter verborgene, interne Krisenursachen sind. ³⁹⁴⁰ Neueste Forschungen messen im Übrigen der Medienberichterstattung eine große Bedeutung als externe Krisenursache bei. ⁴¹ Folgende Grafik fasst die bedeutendsten externen Krisenursachen noch einmal treffend zusammen:

Abb. 2-3: Externe Ursachen der Unternehmenskrise

Quelle: eigene Darstellung

³⁸ Rohde, C: Auslese durch Insolvenzen,1979, S.155.

^{39 So sind Kraus/Gless bspw. der Meinung, dass mindestens zwei Drittel der Unternehmenskrisen auf Fehler des Managements zurückzuführen sind, durch Führungsschwächen im operativen Geschäft (intern) und strategischen Führungsschwächen (extern). (vgl. Kraus, K.-J.; Gless, S.:} Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, ^{2004, S. 115 - 116) 40} Auch in einer Studie aus dem Jahr 2002 zu mittelständischen Unternehmen meinte der Autor

Emmrich: „Die Krisenursachen lagen primär in Versäumnissen der Unternehmensführung im laufenden Geschäft, dem gleichzeitigen Auftreten von Strukturveränderungen in Branche und Markt sowie in falschen Unternehmenszukäufen und deren unzureichender Integration.“ (vgl. Emmrich, V.: Unternehmenskrisen im Mittelstand, 2002, S. 25)

⁴¹ Die Studie einer Kieler Forschungsgruppe aus dem Jahr 1999 schätzte eine negative Medienberichterstattung als Krisenursache Nummer eins ein. (Roselieb, F.: Frühwarnsysteme , 1999, S.7)

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Im Übrigen bietet die Differenzierung zwischen der Erkennbarkeit und Beeinflussbarkeit von externen Krisenursachen eine weitere aufschlussreiche Un-

terteilung. ⁴² So können V eränderungen des Käuferverhaltens, konjunkturelle Entwicklungen, rechtliche Veränderungen sowie ein technologischer Wandel durchaus vorhersehbar sein, die Insolvenz wichtiger Kunden oder plötzlich auftretende Phänomene wie ein Unwetter hingegen weniger. ⁴³ Werden die prinzipiell vorhe rsehbaren externen Krisenursachen vom Unternehmen nicht erkannt, ist letztendlich das Management verantwortlich zu machen.

2.3.2. Interne Krisenursachen

Interne Krisenursachen können in beinahe allen Unternehmensbereichen während des Geschäftsbetriebes auftreten. ⁴⁴ Das Versagen des Top-Managements in seiner Führungsfunktion (sog. Managementfehler) gilt als Hauptursache für die Entstehung von Krisen, gefolgt von falschen oder fehlenden strategischen Konzepten sowie Mängeln in der Absatzpolitik. ⁴⁵ Birker stellte fest: ⁴⁶ „Missmanagement auf Grund von Führungsfehlern wird insgesamt eine zentrale Bedeutung als insolvenzverursachender Faktor zugeschrieben, sei es durch unzureichende Planung, insbesondere auch im strategischen Management, sei es in der Betriebssteuerung und - kontrolle. Der größte Teil betrieblicher Geschehnisse geht auf

⁴² Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S.

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⁴³ Zu plötzlichen Phänomenen, die eine Unternehmenskrise auslösen können, müssen angesichts der Anschläge vom 11. September 2001 auf das New Yorker World-Trade-Center mittlerweile durchaus auch terroristische Anschläge gezählt werden, da als Folge von Anschlägen ganze Wirtschaftszweige (Flugverkehr, Tourismus, Versicherungen, etc.) mit urplötzlichen Umsatzeinbußen rechnen müssen.

Ein weiteres Beispiel eines unvorhersehbaren externen Ereignisses war das Kentern der „Pride of America“ auf der Bremerhavener Lloyd-Werft in Folge eines schweren Unwetters. Das Unternehmen war nur mit externer Hilfe noch überlebensfähig, obwohl sich die Auftragslage zuvor deutlich verbessert hatte. (vgl. Die Welt 2004)

⁴⁴ Dabei wiegen Fehler in den einzelnen Bereichen des Unternehmens unterschiedlich schwer. So hat ein marginaler Fehler in der Buchhaltung voraussichtlich keine unmittelbaren Folgen für den Unternehmenserfolg, ein Fehler im Vertrieb könnte hingegen den Verlust eines millionenschweren Auftrages bedeuten und das Unternehmen ernsthaft in Gefahr bringen. Auch werden Fehler einer Führungskraft andere Folgen haben als Fehler eines Sachbearbeiters.

⁴⁵ Haghani, S.: Strategische Krisen, 2004, S. 46; Müller, R.: Krisenmanagement, 1982, S. 66; Kraus, K.-J.; Gless, S.: Erstellung von Restrukturierungs-/Sanierungskonzepten, 2004, S. 116.

⁴⁶ Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 32.

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zuvor getroffene (oder auch unterlassene) Entscheidungen zurück, die im Nachhinein als ineffizient oder gar fehlerhaft angesehen werden können.“ Managementfehler entstehen dabei kaum durch ein einzelnes Fehlverha lten. Vielmehr sind es immer mehrere Fehler, die gleichzeitig oder kurz hinterein-ander begangen werden, die zu einer Krise führen. ⁴⁷ Die bereits bei den externen Krisenursachen genannte Multikausalität findet somit im internen Bereich gleichermaßen, wenn nicht sogar intensiver, Anklang. Hauptursache Nummer zwei ist im Übrigen eine unzureichende Eigenkapitalausstattung, d.h. es stehen in Krisensituation keine finanziellen Polster zur Verfügung, so dass es sowohl zur Überschuldung als auch zur Illiquidität kommen kann. ⁴⁸ Die nachfolgende Zusammenstellung gibt einen ausführlichen Eindruck über die verschiedenen endogenen Probleme, die sich kumuliert zu Unterne hmenskrisen verfestigen können:

⁴⁷ Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 33.

⁴⁸ Krystek, U.: Unternehmungskrisen, 1987, S. 68 - 70; Böckenförde, B.: Unternehmenssanierung, 1996, S. 33; Birker, K.; Pepels, W.: Handbuch krisenbewusstes Management, 2000, S. 32.

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