Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis. V   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VI

1  Einleitung  1

1.1  Relevanz und Zielsetzung der Arbeit  1

1.2  Aufbau der Arbeit.  3

2  Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit.  5

2.1  Vorstellung des situativen Ansatzes.  5

2.2  Anwendung des situativen Ansatzes im Rahmen dieser Arbeit.  8

2.2.1  Auswahl der relevanten situativen Faktoren  9

2.2.2  Auswahl der relevanten organisationalen Variablen.  11

2.2.3  Auswahl der relevanten Erfolgsgrößen  12

3  Grundlagen zum Golftourismus  12

3.1  Grundlagen zum Golfsport.  13

3.1.1  Ursprünge des Golfsports.  13

3.1.2  Aktuelle Entwicklung des Golfsports in Deutschland  14

3.1.3  Darstellung der Struktur des deutschen Golfsportmarktes.  16

3.2  Grundlagen zum Tourismus  19

3.2.1  Kennzahlen zum Reiseverhalten der Deutschen  19

3.2.2  Überblick über die größten Akteure im Tourismus  21

3.2.2.1  Touristische Leistungsträger  22

3.2.2.2  Reiseveranstalter/ -mittler  23

I

Inhaltsverzeichnis

3.2.3  Entwicklung des Tourismus in Deutschland.  25

3.2.3.1  Ursprünge des Tourismus.  25

3.2.3.2  Aktuelle Entwicklung des Tourismus in Deutschland  26

3.2.3.3  Darstellung der zunehmenden Bedeutung des Sporttourismus im  

Speziellen   29

4  Nähere Betrachtung des Golftourismus  31

4.1  Begriffserklärungen zum Golftourismus.  32

4.2  Wirtschaftliche Bedeutung des Golftourismus.  32

4.3  Kennzahlen zum Reiseverhalten deutscher Golfer  33

4.4  Gestaltung des Marketing-Mixes in der Golftourismus-Branche  35

4.4.1  Besonderheiten des Produkts „Golfreise“  35

4.4.2  Implikationen für die Gestaltung des Marketing-Mixes  40

4.4.3  Fall-Beispiel: das Golf-Dorado Bad Griesbach  54

5  Empirische Studie zur Identifikation von Wünschen und Verhaltensweisen  

deutscher  Golftouristen  56

5.1  Datengrundlage und Gestaltung des Fragebogens  56

5.2  Erkenntnisse zum Verhalten und den Wünschen deutscher Golftouristen  57

5.3  Nutzen- und verhaltensorientierte Marktsegmentierung als zentrales Ziel der  

Studie.   63

5.3.1  Grundlagen zur Marktsegmentierung.  64

5.3.2  Marktsegmentierung des Golftourismusmarktes in dieser Arbeit.  67

5.4  Clusteranalyse  70

5.4.1  Auswahl des Dateninputs  71

5.4.2  Ermittlung der Clusterzahl  74

5.4.3  Zuordnung der Fälle zu Clustern.  76

5.5  Darstellung der ermittelten Marktsegmente und Ableitung von Implikationen für  

die  Marketing-Praxis  77

II

Inhaltsverzeichnis

5.5.1  Darstellung der Marktsegmente  78

5.5.2  Implikationen für die Gestaltung des Marketing-Mixes für die einzelnen  

Zielgruppen   85

6  Fazit.  94

6.1  Handlungsempfehlungen für die Praxis  94

6.2  Weiterer Forschungsbedarf  96

Anhang   99

Literaturverzeichnis.   109

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: grundlegendes Argumentationsschema des situativen Ansatzes  

Abbildung  2: Argumentationsschema des situativen Ansatzes in dieser Arbeit.  

Abbildung  3: Zusammenhang von Reiseverkehrsströmen und Grundformen des Tourismus  

Abbildung  4: Verteilung der Golftagesausflüge und -reisen im Jahresverlauf  

Abbildung  5: Zweck der Golfreisen und -tagesausflüge.  

Abbildung  6: Wertigkeiten der zehn wichtigsten Nutzenelemente.  

Abbildung  7: Prozessschritte der Clusteranalyse  

Abbildung  8: Übersicht über Clustermethoden.  

Abbildung  9: Anzahl der Übernachtungen.  

Abbildung  10: Anspruchsniveau-bisheriges Golftourismusvolumen-Portfolio.  

Abbildung  11: Weiterer Forschungsbedarf  

IV

Tabellenverzeichnis Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Übersicht über empirische Arbeiten zum situativen Ansatz ..................................... 7 Tabelle 2: Jahresumsätze, Teilnehmerzahlen und Marktanteile der größten deutschen

Reiseveranstalter im Jahr 2003 .............................................................................. 24 Tabelle 3: Spezifitätsgrad der Merkmale golftouristischer Leistungen ................................... 36 Tabelle 4: Übersicht über unterschiedliche Varianten der Untergliederung des touristischen

Marketing-Mixes.................................................................................................... 42 Tabelle 5: Berufsstand der Stichprobe ..................................................................................... 57 Tabelle 6: Ergebnisse zum Kostenbewusstsein deutscher Golftouristen ................................. 58 Tabelle 7: Informationsquellen der Golftouristen.................................................................... 60 Tabelle 8: Übersicht über die verschiedenen Segmentierungskriterien ................................... 66 Tabelle 9: Gestaltungsdimensionen und -variablen ................................................................. 72 Tabelle 10: Ergebnisse der ANOVA-Untersuchung................................................................ 78 Tabelle 11: verbalisierte Darstellung der Cluster und ihrer Gestaltungsdimensionen............. 79 Tabelle 12: Überblick über passive Segmentierungskriterien.................................................. 81 Tabelle 13: Zusammenfassung der deskriptiven Variablen ..................................................... 84 Tabelle 14: Überblick über Empfehlungen zur Gestaltung des Marketing-Mixes der einzelnen

Cluster .................................................................................................................... 94

V

Abkürzungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis a.M. am Main ANOVA Analysis of Variance BAT British American Tobacco BVGA Bundesverband Golfanlagen bzw. beziehungsweise ca. circa cand. rer. oec. Student der Betriebswirtschaftslehre CCC Cubic Cluster Criterion CD Compact Disc CMT Caravan, Motor, Touristik DFV Deutscher Fremdenverkehrsbund DGS Deutsche Golf Sport GmbH DGV Deutscher Golf Verband d.h. das heißt Dipl.-Kfm. Diplomkaufmann DRV Deutscher Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. DSB Deutscher Sportbund EGA European Golf Association et al. et alii (= und andere) e.V. eingetragener Verein evtl. eventuell f. folgende ff. fortfolgende FfM Fachzeitschrift für Marketing FTI Frosch Touristik FVW Fremdenverkehrswirtschaft GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GTC Golf & Tourism Consulting h Stunde Hrsg. Herausgeber IAGTO International Association of Tour Operators IGF International Golf Federation

VI

Abkürzungsverzeichnis IHK Industrie- und Handelskammer ITB Internationale Touristikbörse Mio. Million Mrd. Milliarde Nr. Nummer PC Personal Computer PGA Professional Golfers Association PR Public Relations PSF Pseudo F PST2 Pseudo t² R Reise Rewe Revisionsverband der Westkaufgenossenschaften S. Seite SAS Statistical Analysis System SPSS Statistical Package for Social Sciences TA Tagesausflug Tel. Telefonnummer TU Technische Universität TUI Touristik Union International TV Television u.a. unter anderem URL Uniform Resource Locator US United States u.U. unter Umständen VcG Vereinigung clubfreier Golfer vgl. vergleiche VHS Volkshochschule WM Weltmeisterschaft WTO World Tourism Organization z.B. zum Beispiel ZFP Zeitschrift für Forschung und Praxis

VII

1. Einleitung

1 Einleitung

Dieser Abschnitt widmet sich einführenden Erläuterungen, die sich in Relevanz und Zielsetzung sowie Aufbau der Arbeit untergliedern.

1.1 Relevanz und Zielsetzung der Arbeit

Seit Beginn der 80er-Jahre hat sich die Zahl der Golfer mehr als verneunfacht, und im Vergleich zu anderen Sportarten wies der Golfsport im Jahre 2004 die größten absoluten Zuwachsraten auf (vgl. Deutscher Golf Verband 2005, online). Dies lässt sich auf vier Entwicklungen zurückführen: verbesserte Lebensbedingungen, erhöhter Wohlstand, steigende Mobilität sowie die Auswirkungen zunehmender Freizeit. Mehr Freizeit führt laut einer Studie des BAT Freizeit-Forschungsinstituts von 1992 zu einem verstärkten Ausleben persönlicher Interessen, zu mehr Lust, sich in der Natur aufzuhalten und zu mehr Zeit für Reisen. Außerdem hat der Freizeitmensch von heute eine fast krankhafte Angst vor Verpflichtungen jeder Art und bindet sich deshalb weniger in Gruppen und Vereine ein. Gegenüber regelmäßigen, dauerhaft geplanten Kontakten präferiert er oberflächlichere und unverbindlichere Beziehungen, die er in unterschiedlichen Situationen seines Freizeitlebens nutzen kann (vgl. Burgard 2003, S. 2, Opaschowski 1992, S. 32 und 42, Todd 2001, S. 4f.). All diese Entwicklungen harmonieren gut mit den Charakteristika des Golfsports: Golf wird an der frischen Luft in einem in die Natur eingebetteten Umfeld gespielt, man kann während des Spiels soziale Kontakte pflegen, es aber auch alleine praktizieren und die Dauer des Spiels selbst bestimmen. Zudem ist ein gewisser Wohlstand nötig, um den Sport zu praktizieren, weshalb das wachsende Realeinkommen ebenfalls die Verbreitung des Sports fördert (vgl. Burgard 2003, S. 2, Opaschowski 1992, S. 32 und 42, Todd 2001, S. 4f.). Doch trotz der zunehmenden Zahl von Golfern sind deutsche Golfclubs einem ständig wachsenden Wettbewerb ausgesetzt. 93% aller Clubs halten es für nötig, ihre wirtschaftliche Situation zu verbessern (vgl. Hübner 2002, online, S.1f.). Es gibt drei Basisstrategien, um die wirtschaftlichen Probleme zu beseitigen: Werbung neuer Mitglieder mit Hilfe von Einsteigerangeboten, Eintreiben von Sponsorengeldern durch das Veranstalten von

1

1. Einleitung

Firmenturnieren und Steigerung des Anteils der Greenfee-Spieler ¹ mittels einer stärkeren touristischen Orientierung (vgl. Kreilkamp 2001, online, Golf & Tourism Consulting 2001, S. 202). Eine 18 Loch-Anlage verursacht jährliche Betriebskosten in Höhe von etwa 500.000 Euro. Um diese Kosten zu decken, sind mindestens 500 Mitglieder nötig (vgl. Brehm et al. 1999, S. 179). Diese Mitgliederzahlen können jedoch viele Golfclubs nicht vorweisen. Eine Analyse der aktuellen Mitgliederzahlen des Landesgolfverbands Sachsen und Thüringen hat ergeben, dass die Clubs im Durchschnitt nur 326 Mitglieder haben, was eine Kostendeckung, die allein auf den Mitgliedern basiert, unmöglich macht (vgl. Gespräch mit Frau Richter). Der Philosophie des Frequentierungsmarketings folgend sollte versucht werden, eine möglichst hohe Auslastung zu erzielen, was nur durch die Gewinnung von Golftouristen möglich ist (vgl. Billion 1999a, S. 3, Billion 1999b, S. 4).

Die Variante der Umsatzsteigerung durch eine Förderung des Golftourismus erscheint sehr gut umsetzbar zu sein, da in diesem Bereich bereits seit Jahren steigende Zuwachsraten zu verzeichnen sind (vgl. Neumann/ Schwartz 2004, online). Außerdem können auf diese Weise nicht nur direkt Umsatzsteigerungen erzielt werden, sondern zusätzlich auch neue Mitglieder für deutsche Golfclubs gewonnen werden. Schon heute sagen 12% aller deutschen Golfclubmitglieder aus, sie hätten ihren ersten Kontakt mit dem Golfsport während eines Urlaubs gehabt. Aus diesem Grund sind nicht nur fortgeschrittene Golfer, sondern auch interessierte Nicht-Golfer eine geeignete Zielgruppe für regionale Anbieter und Reiseveranstalter (vgl. IHK Stade 2004, online, Vereinigung clubfreier Golfer 2004c, online). 77% der deutschen Golfanlagenbetreiber haben diese Chance erkannt und erachten die Gewinnung von Greenfee-Spielern als eine sehr gute Möglichkeit, um die wirtschaftliche Situation der Anlagen zu verbessern (vgl. Golf & Tourism Consulting 2001, S. 201, Hübner 2002, S. 2).

Vom Golftourismus profitieren nicht nur die Golfanlagen, sondern auch die ortsansässigen Hotels sowie die gesamte Region, die das positive Image des Golfsports mit anderen Angebotselementen kombinieren und so ihr gesamtes Angebot aufbessern kann (vgl. IHK Stade 2004, online, Golf & Tourism Consulting 2001, S. 229).

¹ Als Greenfee bezeichnet man die Gebühr, die ein Spieler bezahlen muss, um auf einem Golfplatz spielen zu

dürfen. Mitglieder müssen kein Greenfee bezahlen, weswegen Greenfee-Spieler auch mit Gast-Spielern

gleichzusetzen sind (vgl. Golf-Lexikon, online).

2

1. Einleitung

Da jedoch immer noch ein relativ großer Anteil von Golfern ihren Golfurlaub selbst organisiert, kann das Angebot der Reiseveranstalter bis jetzt die Wünsche der Urlauber noch nicht richtig getroffen haben (vgl. Neumann/ Schwartz 2004, online). Dies liegt vor allem am schlechten Marketing der Golfregionen. Als größte Schwächen sind in diesem Kontext folgende Punkte zu nennen:

- die zellulare Angebotsgestaltung

- die Unkenntnis über die Wünsche und Erwartungen deutscher Golftouristen

- inadäquate Vermarktung von golftouristischen Angeboten Mit dem Begriff der zellularen Angebotsgestaltung wird die mangelnde Kooperation zwischen den Golfanlagen und anderen touristischen Akteuren kritisiert. Der zweite Aspekt bezieht sich indessen auf die Tatsache, dass oft übersehen wird, dass eine Golfreise nicht ein zielgebiets-, sondern ein kundenspezifisches Produkt ist. Die Angebotsplanung sollte im Golftourismus also stets bei den Nachfragern und ihren Wünschen und Erwartungen ansetzen, was bis jetzt selten der Fall ist. Der dritte Kritikpunkt ist die inadäquate Vermarktung, die daran zu erkennen ist, dass einer großen Anzahl von Golfern die vielen Möglichkeiten des Golftourismus gar nicht aufgezeigt werden (vgl. Hassenmeier 1998, S. 57, Lorenz/ Schiefer/ Hübner 2001, online, S. 6).

Ziel dieser Arbeit ist es also, Vorlieben, Ansprüche und Verhaltensweisen deutscher Golftouristen aufzudecken und die Probanden anhand dieser Kriterien in homogene Segmente zu untergliedern. Für die einzelnen Marktsegmente sollen schließlich

Handlungsempfehlungen abgeleitet werden, um die Akteure des Golftourismus bei einer effizienteren Gestaltung des Marketings unterstützen zu können.

1.2 Aufbau der Arbeit

Im zweiten Kapitel wird der situative Ansatz vorgestellt, der als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit verwendet wird. Während in 2.1 der Grundgedanke des situativen Ansatzes beschrieben wird, wird in 2.2 der Bezug des situativen Ansatzes zu dieser Arbeit näher erläutert.

3

1. Einleitung

Das dritte Kapitel schließt mit einer Darlegung der Grundlagen des Golftourismus an. Hierbei werden zuerst Angaben zur Geschichte, Entwicklung und Struktur des Golfsports gemacht und im Anschluss daran einige Informationen für ein Grundverständnis der Tourismusbranche vermittelt.

Inhalt des vierten Kapitels ist die nähere Betrachtung des Golftourismus. In Abschnitt 4.1 werden wichtige Begriffe des Golftourismus erklärt, in Abschnitt 4.2 wird die wirtschaftliche Bedeutung der Golftourismus-Branche dargelegt, und in Abschnitt 4.3 werden einige Kennzahlen zum Reiseverhalten deutscher Golfer angeführt. Abschnitt 4.4 bildet schließlich den Kern des vierten Kapitels. In diesem Abschnitt geht es um die Besonderheiten golftouristischer Dienstleistungen und um Implikationen, die daraus für die Gestaltung des Marketing-Mixes abzuleiten sind. Zum Abschluss des vierten Kapitels wird das Golf-Dorado Bad Griesbach kurz vorgestellt, um ein Beispiel für eine optimale Umsetzung des Marketing-Mixes im Golftourismus zu zeigen.

Im Rahmen des fünften Kapitels wird eine empirische Studie zum Verhalten deutscher Golftouristen vorgestellt. Nach der Beschreibung des Ablaufs der Datenerhebung und der Gestaltung des Fragebogens in Abschnitt 5.1 werden in Abschnitt 5.2 die Erkenntnisse zu den Wünschen und Verhaltensweisen deutscher Golftouristen dargelegt. Die Abschnitte 5.3, 5.4 und 5.5 sind schließlich dem zentralen Ziel der Arbeit, der Marktsegmentierung der Golftourismus-Branche, gewidmet. In Abschnitt 5.3 wird erst ein Überblick über verschiedene Verfahren der Marktsegmentierung gegeben und im Anschluss daran erklärt, welche Methodik im vorliegenden Fall angewendet wird. Der Ablauf der Marktsegmentierung anhand der Clusteranalyse wird schließlich in Abschnitt 5.4 beschrieben. Die Charakterisierung der einzelnen Marktsegmente und die Ableitung von Empfehlungen für die Gestaltung des Marketing-Mixes folgen in Abschnitt 5.5.

Den Abschluss der Arbeit bildet das sechste Kapitel, in welchem aufgezeigt wird, welcher weitere Forschungsbedarf besteht, und die bereits in Kapitel 5.5 im Detail dargestellten Implikationen für die Praxis nochmals kurz zusammengefasst werden.

4

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit

2 Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit

In diesem Kapitel wird das Konzept des situativen Ansatzes erklärt. Dieser Ansatz eignet sich sehr gut, um die Zusammenhänge dieser Arbeit zu beschreiben, und wird deshalb als konzeptioneller Bezugspunkt herangezogen. Während in Abschnitt 2.1 allgemeine Informationen zum situativen Ansatz vermittelt werden, wird in Abschnitt 2.2 die spezielle Ausgestaltung des Konzepts in dieser Arbeit erläutert.

2.1 Vorstellung des situativen Ansatzes

Im Rahmen des situativen Ansatzes wird die Bedeutung situativer Einflüsse auf das Management von Organisationen betont und gleichzeitig bestritten, dass es eine allgemein gültige, in jeder Situation passende Organisationsform gibt. Vielmehr liegt diesem Ansatz der Gedanke zugrunde, dass die Organisationsstruktur von situativen Faktoren beeinflusst wird bzw. sich an diese anpassen sollte (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 149f., Kieser 1999, S. 169, Kieser 2004, S. 215f., Kieser/ Walgenbach 2003, S. 43). Es handelt sich somit um eine Positionierung zwischen zwei Extremen. Während die eine Seite davon ausgeht, dass universelle Prinzipien der Organisation und des Managements existieren, ist die andere davon überzeugt, dass jede Organisation einzigartig ist und somit in jeder Situation separat analysiert werden muss (vgl. Zeithaml/ Varadarajan/ Zeithaml 1988, S. 37). Die Ursprünge des situativen Ansatzes liegen in den 50er Jahren, als gleichzeitig in der Organisationssoziologie und der Managementlehre die Kritik an den damals herrschenden Vorstellungen immer ausgeprägter wurde und die situative Relativierung immer mehr Beachtung fand (vgl. Kieser/ Kubicek 1992, S. 47).

Die situativen Faktoren wirken nicht nur auf die Organisationsform, sondern auch auf den Erfolg der Organisation ein: Erstens beeinflussen die situativen Faktoren den Erfolg indirekt, indem sie auf die organisationalen Variablen einwirken, die wiederum den Erfolg beeinflussen, und zweitens üben sie einen direkten Einfluss auf den Erfolg aus. Der dritte Effekt ist moderierender Art, d.h. die situativen Faktoren beeinflussen die Beziehung zwischen organisationalen Variablen und Erfolg (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 150). Der

5

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit Erfolg eines Unternehmens hängt also davon ab, wie gut es sich auf die jeweilige Situation einstellen kann. Graphisch verdeutlicht sind diese Zusammenhänge in Abbildung 1.

Erste empirische Untersuchungen zum situativen Ansatz befassen sich speziell damit, wie die Organisationsstruktur je nach Situation gestaltet werden sollte. Die zentrale Aussage des Ansatzes ist jedoch, dass Aussagen und Handlungsempfehlungen nicht allgemeingültig sind, sondern sich immer auf bestimmte Situationen beziehen. Es können also im Rahmen dieses Ansatzes auch andere organisationale Variablen und ihre Beeinflussung durch situative Faktoren untersucht werden (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 151, Jeschke 1993, S. 25). Eine Übersicht über einige empirische Arbeiten hierzu gibt Tabelle 1. Ein weiterer Überblick über Strategien, die den situativen Ansatz in Zusammenhang mit der Unternehmensstrategie bringen, ist bei Ginsberg und Venkatraman zu finden (vgl. Ginsberg/ Venkatraman 1985).

6

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit Der größte Vorteil dieses Ansatzes ist, dass die Zusammenhänge zwischen situativen Faktoren und der Gestaltung organisationaler Variablen verdeutlicht werden und der Änderungsbedarf des organisationalen Verhaltens bei Veränderung bestimmter situativer Faktoren aufgezeigt wird. Für die Praxis von Unternehmensberatern, Managern und anderen Entscheidern gibt der situative Ansatz somit gute Denkansätze. Des Weiteren ist das jeweilige Modell um beliebig viele situative Einflussfaktoren und organisationale Variablen erweiterbar, so dass es für jede Branche und spezielle Fragestellung optimal modelliert werden kann. Als Nachteil des Ansatzes wird oft genannt, dass keine konkreten Einzellösungen, sondern nur Lösungsrichtungen angegeben werden. Ebenso wird häufig kritisiert, dass der Ansatz einen deterministischen Zusammenhang zwischen der jeweiligen Situation und der Ausgestaltung der organisationalen Variablen zugrunde legt, da dies in der Realität bedeuten würde, dass jedes Unternehmen, dessen Struktur nicht optimal an die Situation angepasst ist, vom Markt eliminiert würde. Man muss sich also bewusst machen, dass die situativen Faktoren keine Strukturen determinieren, sondern nur Gestaltungsspielräume aufzeigen. Viele Wege führen zum Erfolg, aber je nach Situation gibt es mehr oder weniger effektive Wege (vgl. Kieser/ Walgenbach 2003, S. 45, Kieser/ Hegele/ Klimmer 1998, S. 85ff., Zeithaml/ Varadarajan/ Zeithaml 1988, S. 39).

2.2 Anwendung des situativen Ansatzes im Rahmen dieser Arbeit

In diesem Abschnitt wird dargestellt, welche situativen Faktoren, organisationale Variablen und Erfolgsgrößen im Rahmen dieser Arbeit eine Rolle spielen. Abbildung 2 fasst die Ergebnisse zusammen.

8

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit

2.2.1 Auswahl der relevanten situativen Faktoren

Bei der Auswahl der situativen Faktoren gilt es, zwischen internen und externen Situationsfaktoren zu unterscheiden. Unter internen Faktoren werden Eigenschaften der Organisation verstanden, die die organisationalen Variablen beeinflussen und von der Organisation beeinflussbar sind. Dimensionen wie das Leistungsprogramm, die Größe der Unternehmung, die Rechtsform oder das Entwicklungsstadium der Organisation kommen als interne Einflussfaktoren in Frage (vgl. Kieser 1999, S. 175, Kieser/ Kubicek 1992, S. 209, Kieser/ Walgenbach 2003, S. 44). Im Rahmen der vorliegenden Arbeit werden die internen Faktoren jedoch außen vor gelassen, da der Fokus der Arbeit auf die externen Faktoren gerichtet ist.

Externe Faktoren sind Faktoren, die ebenfalls geeignet sind, um organisatorisches Verhalten oder Strukturen abzuleiten, aber nicht vom Unternehmen allein beeinflusst werden können. Man unterscheidet hierbei zwischen Einflussgrößen der aufgabenbezogenen und der globalen Umwelt. Aufgabenbezogene Faktoren sind Parameter, die mit dem direkten Arbeitsumfeld des Unternehmens zusammenhängen, also z.B. Konkurrenzverhältnisse bzw. die Wettbewerbsstärke, Kundenstrukturen, der Grad der Dynamik und das Maß der Heterogenität des Marktes.

9

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit In dieser Arbeit werden zwei aufgabenbezogene Faktoren näher betrachtet, nämlich zum einen die Struktur der Nachfrager und zum anderen die Eigenschaften golftouristischer Dienstleistungen. Letztere weisen eine derart ausgeprägte Spezifität auf, dass sie erheblichen Einfluss auf die Marketingmaßnahmen der Akteure des Golftourismus haben. Sie werden in Kapitel 4.4.1 näher dargestellt. Die Nachfragestruktur ist Hauptgegenstand der Arbeit und wird deshalb an verschiedenen Stellen der Arbeit thematisiert. In Abschnitt 4.3 werden die Kennzeichen des Reiseverhaltens deutscher Golftouristen dargestellt, und in Kapitel 5 werden Durchführung und Ergebnisse einer empirischen Studie beschrieben, im Rahmen derer die Gesamtheit der Golftouristen in verschiedene Teilsegmente untergliedert wird. Die Einsicht, dass Marketing nur erfolgreich sein kann, wenn es zielgruppenspezifisch angewendet wird, ist als Auslöser der Studie zu sehen.

Rechtliche und politische Rahmenbedingungen, allgemeine gesellschaftliche Entwicklungen, der Grad des Umweltbewusstseins sowie die gesamtwirtschaftliche Entwicklung bezeichnet man als Faktoren globaler Art.

Gesellschaftliche Entwicklungen haben erheblichen Einfluss auf den Golftourismusmarkt. In Abschnitt 3.1.2 wird deshalb dargestellt, welche Freizeittrends zu einem Wachstum im Golfreisemarkt geführt haben. Wirtschaftliche Entwicklungen können ebenfalls einen Einfluss auf den Tourismus haben. Es zeigt sich aber, dass sich der verstärkte Trend zu Golfreisen trotz der verhältnismäßig schlechten wirtschaftlichen Lage vollzogen hat, weshalb nicht näher auf die allgemeine wirtschaftliche Lage eingegangen wird. Rechtliche und politische Rahmenbedingungen sind ebenfalls nicht Thema dieser Arbeit. Obwohl auch Umweltaspekte in Verbindung mit dem Golfsport stets eine große Rolle spielen, werden sie im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter analysiert. Für ein näheres Verständnis dieser Problematik empfiehlt sich die Lektüre von Baartz (1994), Kluxen (1997), Schulz/ Hardt (1996), Schwark (2000, online), Suchanek (2001) sowie von diversen Umweltinformationsbroschüren des Deutschen Golf Verbands (1995, 1998, 2000).

10

2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit

2.2.2 Auswahl der relevanten organisationalen Variablen

Als organisationale Variable kommen beispielsweise die Organisationsstruktur, das Verhalten der Organisationsmitglieder, die Unternehmenskultur oder die Unternehmensstrategie in Frage.

Unter einer Organisationsstruktur versteht man ein Regelsystem, das das Verhalten der Mitarbeiter so formen soll, dass das Erreichen eines Gesamtziels möglich ist. Für die Beschreibung dieser Struktur wurden fünf zentrale Dimensionen abgeleitet: der Grad der Arbeitsteilung, die Koordination, die Konfiguration, die Kompetenzverteilung sowie die Formalisierung (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 150, Kieser 1999, S. 172ff., Kieser/ Kubicek 1992, S. 67ff.).

Die Unternehmenskultur kann auf verschiedenen Wegen beschrieben und unterschieden werden. Eine Typologie, die sowohl von Quinn (1988) als auch von Cameron/ Freeman (1991) entwickelt und vorangetrieben wurde, hat hierbei große Bedeutung gewonnen. Im Rahmen dieser Typologie werden anhand der Dimensionen „Grad der internen bzw. externen Orientierung“ und „mechanische bzw. organische Prozessgestaltung“ vier idealtypische Unternehmenskulturen abgeleitet: Hierarchie-, Markt-, Adhocracy- und Clan-Kultur (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 1076f.).

Bei der Unternehmensstrategie geht es um die grundsätzliche langfristige Ausrichtung des Unternehmens und somit um zusammenhängende Entscheidungen wie die Verteilung der Ressourcen, die Definition der Ziele oder das Festlegen der Handlungsspielräume der einzelnen Geschäftsbereiche (vgl. Homburg/ Krohmer 2003, S. 348). In dieser Arbeit wird jedoch die Ausgestaltung des Marketing-Mixes als organisationale Variable gewählt. Der Marketing-Mix wird als Summe der verschiedenen Marketinginstrumente verstanden und gliedert sich in die Teile Produkt-, Preis-, Kommunikations- und Distributionspolitik. Die Unternehmens- oder Marketingstrategie wird durch den Einsatz des Marketing-Mixes realisiert.

Der Grund, ausgerechnet den Marketing-Mix als organisationale Variable in den Mittelpunkt dieser Arbeit zu rücken, liegt in dem Wunsch, explizite Handlungsempfehlungen geben zu

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2. Der situative Ansatz als konzeptioneller Bezugspunkt der Arbeit können. Die empirische Untersuchung dieser Arbeit setzt direkt am Golftouristen mit seinen Bedürfnissen und Wünschen an. Das Hauptziel der Arbeit ist es, Wege aufzuzeigen, welche die Zufriedenheit des Nachfragers verstärken. Hierzu bedarf es einer optimalen Ausrichtung des operativen Marketinginstrumentariums, das direkt den Kunden erreicht. Der Marketing-Mix muss zum einen an die spezifischen Merkmale der touristischen Dienstleistungen angepasst werden, was in Abschnitt 4.4.2 näher dargestellt wird, zum anderen sollten die Marketing-Instrumente aber auch auf die Einstellungen und Verhaltensweisen der einzelnen Nachfragersegmente ausgerichtet sein, weshalb in Kapitel 5.5.2 Empfehlungen für den Umgang mit einzelnen Marktsegmenten gegeben werden.

2.2.3 Auswahl der relevanten Erfolgsgrößen

Der Erfolg einer situativ adäquaten Ausgestaltung des Marketing-Mixes ist in einer größeren Zufriedenheit der Golftouristen sowie einer damit einhergehenden besseren Auslastung der Kapazitäten der beteiligten Akteure zu sehen. Während Hotels auch in der Nebensaison ihre Betten belegt wissen möchten, erhoffen sich Golfanlagen eine bessere Auslastung ihrer Runden. Für die Reiseveranstalter sind mehr golftouristische Buchungen und für Tourismusregionen eine größere Bekanntheit und ein verbessertes Image als Erfolg zu werten. Letztendlich hängen alle diese Teilerfolge von der Zufriedenstellung der Nachfragerbedürfnisse ab und münden in höheren Umsätzen und Gewinnen. Dargestellt sind diese wirtschaftlichen Größen in Kapitel 4.2, empirisch belegt werden sie im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht.

3 Grundlagen zum Golftourismus

Es sind sowohl Kenntnisse im Bereich des Golfsports als auch in der Tourismus-Branche nötig, um die Besonderheiten des Golftourismus zu verstehen. In diesem Kapitel werden deshalb beide Sektoren vorgestellt.

12

3. Grundlagen zum Golftourismus

3.1 Grundlagen zum Golfsport

In diesem Abschnitt wird aufgezeigt, wo die Ursprünge des Golfsports zu finden sind (Abschnitt 3.1.1), wie sich der Golfsport in Deutschland in den letzten Jahren entwickelt hat (Abschnitt 3.1.2) und welche Organisationen und Verbände in der deutschen Golflandschaft von Bedeutung sind (Abschnitt 3.1.3).

3.1.1 Ursprünge des Golfsports

Erste Spuren eines dem Golfen ähnlichen Sports fand man in Nordholland, wo Ende des 13. Jahrhunderts ein Spiel namens „Spelen met Kolven“ praktiziert wurde. Spieler versuchten hierbei, eine hölzerne Kugel mittels Holzschlägern mit möglichst wenigen Schlägen an einen senkrecht stehenden Stock zu schlagen. Löcher im Boden gab es hierbei jedoch noch nicht, weswegen das Spiel eher an eine Vorstufe des Hockeysports denken lässt (vgl. Brockhaus 2004, S.2).

Das eigentliche Golfspiel wurde im 14. und 15. Jahrhundert in Schottland erfunden und damals „Gowf“ genannt. 1457 wurde es vom schottischen Parlament verboten, da dieses befürchtete, dass die Bevölkerung wegen der Begeisterung für Golf und Fußball das militärisch wichtige Bogenschießen vernachlässigen könnte. Zu Beginn des 16. Jahrhunderts spielte jedoch auch der schottische König Jakob IV. Golf, und dessen Enkelin Maria Stuart brachte den Sport später nach Frankreich. Den Engländern übermittelte einige Jahre später König James VI. von Schottland das Spiel (vgl. Golfball 2004, online). Ab 1880 sorgten britische Urlauber dafür, dass der Golfsport sich auch in Deutschland verbreitete. Sie brachten ihre Schläger mit, um auch während ihrer Kur- und Ferienaufenthalte dem Golfspiel nachzugehen. 1892 wurde in Bad Homburg schließlich der erste deutsche Golfplatz angelegt. Veranlasst wurde der Bau dieses Platzes vom englischen Generalmajor Duff (vgl. Deutscher Golf Verband 1985, S. 8, Stolberg-Schloemer 2002, online, S. 20). 1907 wurde in Hamburg der Deutsche Golf Verband gegründet. Nachdem sowohl die Anzahl der Golfclubs als auch die der Mitglieder während der beiden Weltkriege und der Weltwirtschaftskrise stark zurückgegangen waren, ist seit 1960 ein ständiger Aufwärtstrend

13

3. Grundlagen zum Golftourismus

zu beobachten, der durch die großen internationalen Erfolge von Bernhard Langer ² ab 1981 zusätzlich verstärkt wurde (vgl. Brockhaus 2004, S.12f., Stolberg-Schloemer 2002, online, S. 21).

3.1.2 Aktuelle Entwicklung des Golfsports in Deutschland

Die zunehmende Anzahl an Golfspielern in den letzten Jahren lässt sich aus allgemeinen Entwicklungen im Freizeitsport erklären. Der Trend führt weg von organisiertem Breitensport hin zu individuellem Freizeitsport. Während 1990 noch 52% der Deutschen aktive Mitglieder in einem Sportverein waren und regelmäßig an einem organisierten Training teilgenommen haben, waren es 2000 nur noch 36%. Des Weiteren entwickelt sich im Moment eine starke Polarisierung zwischen aggressiven Sportarten wie Fallschirmspringen und Rafting auf der einen Seite und sanften, ästhetischen Sport wie Reiten, Radfahren und Segeln auf der anderen. Ein weiterer Trend ist der starke Bedeutungszuwachs von Trend-und Nischensportarten, durch den sich ursprünglich weniger verbreitete Sportarten wie Inline-Skaten, Klettern, Snowboarden oder auch Golfen immer mehr verbreiten. Der Wunsch, sich an der frischen Luft sportlich zu betätigen, nimmt ebenfalls immer mehr zu. Neben dem Boom im Bereich Joggen und Walking erfreuen sich auch andere Outdoor-Sportarten wie Wasser- und Rollsport zunehmender Beliebtheit. Der Golfsport wird all diesen Trends gerecht, was ihn zu einer der Aufsteiger-Sportarten der letzten Jahre macht (vgl. Kreilkamp 2001, online, Kreilkamp 2002, S. 59, Kreilkamp 2003a, online). Der Aufwärtstrend des Golfsports zeigt sich auch an einer Umfrage bei 4000 europäischen Sporthändlern im Jahr 2000. Im Rahmen dieser Studie werden die Umsatzsteigerungen in den einzelnen Sportsegmenten betrachtet, und es zeigt sich, dass der Golfsport zu den Sportarten mit dem größten Wachstum zählt. Er liegt hinter Inline-Skating, Wandern, Fußball und Fitness auf dem fünften Rang (vgl. Freyer 2000, S. 497).

Im Jahr 2004 haben sich 25.935 Menschen dazu entschlossen, Neumitglied in einem der deutschen Golfclubs oder in der Vereinigung clubfreier Golfer (VcG) zu werden. Dies ist eine 5,7% ige Steigerung im Vergleich zum Vorjahr (vgl. Deutscher Golf Verband 2005).

² Bernhard Langer gewann 1981 als erster deutscher Profi die German Open und 1985 die US-Masters.

Zahlreiche weitere Erfolge folgten im Laufe der Jahre (vgl. Brockhaus 2004, S. 12f.).

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3. Grundlagen zum Golftourismus

Die größere Anzahl der Golfbegeisterten hat natürlich auch zu verschiedenen Veränderungen auf dem Golfmarkt geführt. Beispielsweise hat sich die familiäre Atmosphäre, die noch in den 80er Jahren in den meisten Golfclubs herrschte, meist aufgelöst. Ein Großteil der Golfanlagen ist heute kommerzialisiert und liegt in den Händen von Gesellschaftern, die auf eine möglichst hohe Auslastung der Kapazitäten achten müssen. Eine Finanzierung, die allein auf Aufnahmegebühren, monatlichen Mitgliedsbeiträgen und Spenden basiert, ist heute nicht mehr duldbar. Die Manager der Golfclubs müssen sich um zusätzliche Einnahmequellen in Form von Greenfee-Spielern und Sponsoren bemühen (vgl. Golf & Tourism Consulting 2001, S. 202), weshalb die Wettspielkalender der meisten Golfclubs heute auch nicht mehr von vereinsinternen Wettspielen, sondern von großen Sponsorenturnieren beherrscht sind (vgl. Billion 1999c, S. 2ff.).

Anstelle von ehrenamtlichen Funktionsträgern liegt die operative Verantwortung heute in den meisten Clubs bei hauptberuflichen Managern, die sich professionell dem Controlling und Marketing des Clubs widmen können (vgl. Billion 1999c, S. 2ff.). Des Weiteren hat sich der Anbietermarkt zu einem Konsumentenmarkt gewandelt: Noch Ende der 80er Jahre war die Golfplatzdichte so gering, dass sich Interessenten regelrecht um die Aufnahme in einen Club bewerben mussten. Inzwischen haben jedoch die größere Anzahl von Golfanlagen sowie die Verbreitung von VcG-Mitgliedschaften dazu geführt, dass Golfer zwischen verschiedenen Plätzen wählen können. Die Golfanlagenbetreiber müssen deshalb heutzutage mit einem diversifizierten Angebot um die Gunst der Golfer buhlen. Aus diesem Wandel heraus hat sich auch eine stärkere Konkurrenz zwischen den einzelnen Golfclubs entwickelt. Die Solidarität, die die einzelnen Golfclubs in den 80er Jahren verband, ist heute von einem Verdrängungswettbewerb ersetzt worden (vgl. Billion 1999c, S.3, Vogl 2002, S. 6).

Die in den 80er Jahren betriebene Hochpreispolitik, als es nur lebenslange Mitgliedschaften gab, ist heute einem Preisdumping gewichen, das sich in flexiblen Konditionen und häufig sogar übertragbaren Vereinsmitgliedschaften zeigt und mehr neue Mitglieder anlocken soll (vgl. Billion 1999c, S. 4).

Die Zukunft des Golfsports wird von Experten sehr positiv eingeschätzt. Einer Prognose der Ennemoser Wirtschaftsberatung folgend wird für das Jahr 2010 ein Szenario erwartet, in dem

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3. Grundlagen zum Golftourismus

es bis zu 700.000 Golfspieler gibt, die auf 920 Golfanlagen ihren Sport ausüben (vgl. Ennemoser 2001, S. 6).

3.1.3 Darstellung der Struktur des deutschen Golfsportmarktes

Am 26. Mai 1907 wurde in Hamburg der Deutsche Golfverband (DGV) als Dachverband aller Golfclubs und Golfanlagenbetreiber in Deutschland gegründet. Er ist Mitglied im Deutschen Sportbund (DSB), in der European Golf Association (EGA) sowie in der International Golf Federation (IGF) und zählt zu den deutschen Spitzenverbänden mit den höchsten jährlichen Zuwachsraten. Ende 2004 waren in 702 deutschen Golfclubs 483.172 Golfer als Mitglieder registriert. Alle Golfclubs wiederum gehören einem der zwölf Landesverbände an.

Die Aufgaben des DGV liegen in verschiedenen Bereichen des Golfsports. Zum einen fungiert er als Ansprechpartner der einzelnen Golfclubs und soll so den Clubmanagern bei finanziellen, rechtlichen oder organisatorischen Fragen hilfreich zur Seite stehen. Zum anderen ist er für die Förderung des Leistungssports und der Nachwuchsspieler sowie für die Unterstützung von golfenden Behinderten und Senioren zuständig. Darüber hinaus obliegt dem DGV die Gestaltung und Durchsetzung des DGV-Vorgabensystems ³ und die Aus- und Weiterbildung der in der Golfbranche Beschäftigten ⁴ (vgl. Deutscher Golf Verband 2005, online).

Die Deutsche Golf Sport GmbH (DGS) vertritt die wirtschaftlichen Interessen des DGV. Zu den Aufgaben der DGS gehören die Akquisition und Betreuung von Sponsoren, die Vermarktung von Golfturnieren, die Lizenzvergabe des DGV-Logos, die wirtschaftliche Betreuung von Golf-Professionals sowie die konzeptionelle Beratung von Unternehmen, die ein Engagement im Golfsport ins Auge fassen (vgl. Deutsche Golf Sport GmbH 2005, online).

³ Der DGV hat mit Hilfe von 150 ehrenamtlichen, vom DGV ausgebildeten Course Ratern zwischen 1997 und

2003 jedem Platz einen genauen, nachprüfbaren Schwierigkeitsgrad, den so genannten Course-Rating-Wert

zugewiesen. Hierbei wurden die Länge des Platzes, die Breite der Spielbahnen, die Größe und Beschaffenheit

der Grüns, die Windverhältnisse, die Anzahl und Verteilung von Wasserstellen und Bunkern sowie die Existenz

von Erhebungen berücksichtigt. Seit 2003 werden die Plätze regelmäßig auf die Aktualität der Bewertung

überprüft, und neue oder umgebaute Plätze werden von den Ratern eingestuft (vgl. Deutscher Golf Verband

2005, online).

⁴ Der DGV bietet Kurse für verschiedene Trainerstufen an, aber auch Seminare im Bereich Management und

Organisation sowie Greenkeeping (vgl. Deutscher Golf Verband 2005, online).

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3. Grundlagen zum Golftourismus

1993 ist vom Deutschen Golf Verband die Vereinigung clubfreier Golfer (VcG) gegründet worden. Diese Vereinigung soll Golfinteressierten einen modernen, unkomplizierten und relativ preiswerten Start in den Golfsport ermöglichen. Mit aktuell 220 Euro Beitrag für die Jahresmitgliedschaft bietet die VcG besonders für Einsteiger und Golfer, die ihren Sport entweder relativ selten praktizieren oder ständig unterschiedliche Plätze bespielen möchten, eine gute Alternative zur Clubmitgliedschaft. Sie wird nicht als Konkurrenz zu den traditionellen Clubs gesehen, sondern als komplementäre Ergänzung der Golflandschaft, da viele VcG-Mitglieder später zu einer „normalen“ Clubmitgliedschaft wechseln. Ein Wechsel von einem Club zur VcG ist hingegen nur in ganz bestimmten Ausnahmen, wie einem Wohnortswechsel oder der Vollendung des 27. Lebensjahres bei Studenten ⁵ , möglich (vgl. Vereinigung clubfreier Golfer 2004a, online, Vereinigung clubfreier Golfer, online). Nicht allein finanzielle Gründe sind der Ausschlag für den Beitritt zur VcG. Hübner (2002b, online) hat in einer VcG-Mitgliederbefragung herausgefunden, dass der durchschnittliche VcG-ler im Jahr 1270 Euro für Mitgliedschaft, Greenfee und Range-Gebühren ausgibt, was nicht weniger ist als der Jahresbeitrag in vielen Golfclubs. Für viele VcG-Anhänger sprechen hauptsächlich die Möglichkeit, stets verschiedene Plätze bespielen zu können, die schnellere Kündbarkeit sowie die Selbstbestimmung für das VcG-System (vgl. Hübner 2002b, online). International Association of Tour Operators (IAGTO) steht für den Internationalen Verband der Golf Reiseveranstalter. Gegründet wurde dieser Verband erst im Jahr 1997 als globale Handelsorganisation der Internationalen Golftourismus-Industrie. Die mehr als 500 Mitglieder sind Reiseveranstalter, Golf Resorts, Hotels, Golfclubs und Golfplätze, Incoming-Agenturen, Fluglinien sowie Tourismusbüros und -vertretungen aus mehr als 50 Ländern (vgl. International Association of Golf Tour Operators 2005, online). Die Golf & Tourism Consulting (GTC) ist eine Kooperation der beiden Unternehmen Planungsgruppe Golf und Project M. Während die Planungsgruppe Golf seit 1972 für die Planung und Realisierung von Golfprojekten in ganz Europa zuständig ist und sowohl Golfclubs als auch Hotels und Kommunen mit architektonischem und wirtschaftlichem

⁵ Studenten bezahlen bis zur Vollendung des 27. Lebensjahres einen stark vergünstigten Mitgliedsbeitrag. Da die

Finanzierung des normalen Mitgliedsbeitrags häufig in den ersten Jahren der Berufstätigkeit nicht möglich ist,

wird hier eine Ausnahme gemacht, die den Übertritt zur VcG erlaubt (vgl. Vereinigung clubfreier Golfer 2004a,

online, Vereinigung clubfreier Golfer 2004b, online).

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3. Grundlagen zum Golftourismus

Wissen berät, versteht sich Project M als eine Full-Service-Marketing-Agentur, die Projekte in der gesamten Freizeit- und Tourismuswirtschaft betreut. Im Rahmen von GTC werden die Fähigkeiten der beiden Unternehmen kombiniert, um Clubs und Firmen jeglicher Art bestmöglich beim Thema Golftourismus unterstützen zu können. (vgl. Golf & Tourism Consulting, online).

Die Professional Golfers Association (PGA) of Germany ist der Dachverband aller Golfprofessionals in Deutschland und hat ihren Sitz in München. Im Jahr 1927 wurde dieser Berufsverband unter dem Namen „Deutscher Golflehrer Verband e.V.“ gegründet und im Jahr 1995 in PGA of Germany umbenannt. Der Verband fördert die beruflichen Interessen aller Golfprofessionals in Deutschland. Hauptaufgaben der PGA sind die Betreuung und Beratung seiner Mitglieder, die Aus- und Fortbildung qualifizierter Golflehrer sowie die Organisation von Lehrgängen, Turnieren und Meisterschaften für Golfprofessionals. Die Nachwuchsförderung, die Förderung des Golfsports und dessen Bekanntmachung in der Öffentlichkeit wie auch die Wahrung der Traditionen des Golfsports sind weitere Aufgaben des Verbands (vgl. Professional Golfers Association 2005, online). Zu guter Letzt ist an dieser Stelle der Bundesverband Golfanlagen e.V. (BVGA) zu nennen. Es handelt sich hierbei um den Dachverband der Träger und Betreiber von Golfanlagen in Deutschland, der 1998 gegründet wurde. Ziel des Verbandes ist es, die Nachhaltigkeit von Golfanlagen zu fördern sowie ihre Dienstleistungsqualität zu stärken und die Betreiber der Anlagen zu unterstützen. Außerdem soll die Zufriedenheit der Nutzer von Golfanlagen gesteigert werden. Dies wird u.a. umgesetzt, indem die Mitglieder der Anlagen, die dem BVGA beigetreten sind, von der BVGA „2 for 1“- Karte profitieren können, mit der sie auf allen BVGA-Plätzen nur ein Greenfee für zwei Spieler bezahlen (vgl. Bundesverband Golfanlagen e.V. 2005, online).

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3. Grundlagen zum Golftourismus

3.2 Grundlagen zum Tourismus

Dieser Abschnitt enthält zum einen einige Kennzahlen zum Reiseverhalten der Deutschen (3.2.1), zum anderen wird ein Überblick über die wichtigsten Akteure gegeben (3.2.2). In Abschnitt 3.2.3 schließlich wird die Entwicklung des Tourismus in Deutschland dargestellt.

3.2.1 Kennzahlen zum Reiseverhalten der Deutschen

Die World Tourism Organization (WTO) definiert Tourismus als „Aktivitäten von Personen, die an Orte außerhalb ihrer gewohnten Umgebung reisen und sich dort zu Freizeit-, Geschäfts- oder bestimmten anderen Zwecken nicht länger als ein Jahr ohne Unterbrechung aufhalten“ (Breidenbach 2002, S. 25).

Breidenbach (2002) ergänzt zu dieser Definition, dass es sich beim Tourismus um ein offen stehendes interaktives System handelt. Damit möchte er veranschaulichen, dass der Tourismus von den Bereichen Ökonomie, Ökologie sowie Gesellschaft, Recht und Politik beeinflusst wird, aber auch gleichzeitig als beeinflussender Faktor auf die Veränderung der sozialen und kulturellen sowie ökonomischen und ökologischen Gegebenheiten einwirkt (vgl. Breidenbach 2002, S. 24f.). Touristische Reaktionen auf Bedrohungen wie terroristische Anschläge, Irak-Krieg, SARS oder die Flutkatastrophe in Asien sollen zwar ernst genommen, aber nicht überschätzt werden. Direkt nach dem Auftreten der Bedrohung stagniert der Tourismus meist stark, aber ebenso schnell reguliert sich der Tourismusmarkt im Anschluss daran wieder selbst (vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit 2003, S. 17). Die Bedeutung des Tourismus für die deutsche Wirtschaft ist beträchtlich. 2003 machte die Tourismuswirtschaft 8% des Volkseinkommens aus, und 8% aller deutschen Arbeitsplätze können dem Tourismussektor zugeordnet werden (vgl. Deutscher Reisebüro und Reiseveranstalter Verband e.V. 2004, online). Mit Blick auf die Umsatzzahlen liegt der Tourismus nur auf Platz 6, betrachtet man aber die Beschäftigtenzahlen, liegt der Tourismus weit vorne, da in diesem Sektor dreimal mehr Menschen arbeiten als im umsatzstärksten Wirtschaftszweig, der Automobilindustrie. Neben dem Beschäftigungseffekt greift aber auch der Multiplikatoreffekt. Dieser bewirkt, dass das von Touristen ausgegebene Geld

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