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  Gliederung  

1.  Einleitung  1

1.1.  Bedeutung in der Praxis  1

1.2.  Abgrenzung zur Personalführung  1

1.3.  Definition Voraussetzungen Ziele  2

2.  Verhandlungsführung als Konfliktlösungsmethode  2

2.1.  Definition sozialer Konflikt  2

2.2.  Konfliktlösungsmethoden  3

3.  Verhandlungen als Spiele  3

3.1.  Spieltheorie als konflikttheoretischer Ansatz  3

3.2.  Kritische Betrachtung der Spieltheorie  4

4.  Verhandlungssituationen  5

4.1.  Verhandlungsmodell  5

4.2.  Verhandlungsmacht  7

4.3.  Verhandlungskonzeptionen  8

4.3.1.  Integrative Verhandlungskonzeption  8

4.3.2.  Distributive Verhandlungskonzeption  9

4.4.  Verhandlungsstrategien  10

4.4.1.  Weiche Verhandlungsmethode  10

4.4.2.  Harte Verhandlungsmethode  11

4.4.3.  Tit-for Tat-Verhandlungsmethode  12

4.4.4.  Harvard Konzept  12

4.4.4.1.  Die vier Säulen des Harvard Konzeptes  13

4.4.4.2.  Grenzen des Harvard Konzeptes  16

4.4.4.3.  BATNA  16

4.5.  Verhandlungstaktiken  17

5.  Fazit  20

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1. Einleitung

1.1 Bedeutung der Verhandlungsführung

Verhandlungen sind in der Praxis sehr bedeutsam, sie finden tagein und tagaus auf der ganzen Welt statt - „Verhandeln ist Bestandteil unseres Lebens“ 1 . In den Medien wird immer wieder von Verhandlungen zwischen Politikern oder Geschäftsleuten berichtet. In Wirtschaftszeitungen stechen dem Leser viele Kursangebote mit Schwerpunkten wie „Er- folgreich Verhandeln“ oder „Verhandeln leicht gemacht“ ins Auge und an Universitäten steigt die Nachfrage nach Kursen zur Verhandlungsführung ebenfalls stark an. 2 Daran ist deutlich zu erkennen, dass Verhandlungen an Bedeutung gewonnen haben, bzw. zune h- mend an Bedeutung gewinnen. Doch wie ist es zu erklären, dass Verhan dlungsführung eine solche Aufmerksamkeit erregt? Warum sind solche Kurse zur Ve rhandlungsführung im letzten Jahrzehnt so beliebt geworden? Ein wichtiger Grund hierfür ist sicherlich, dass gute Verhandlungsfähigkeiten, vor allem bei sozialen und wirtschaftlichen Veränderu n- gen, zwar immer wichtiger, jedoch auch immer schwieriger zu erlangen sind. Eine weit e- re Veränderung der Rahmenbedingungen besteht darin, dass hierarchisch untergeordnete Entscheidungseinheiten in wichtige Entscheidungen einbezogen werden sollen, was ein höheres Maß an Entscheidungsdezentralisation bewirken würde. 3 Diese verteilte Ent- scheidungsfindung steht nun im Gegensatz zur Top-Down-Planung, welche den Konzep- ten klassischer Auffassung zugrunde liegt.

1.2 Abgrenzung zur Personalführung

Verhandlungsführung lässt sich von Personalführung wie folgt abgrenzen: Die Verhand- lungsführung zielt auf eine Gleichordnung der Interaktionspartner ab, während bei der Personalführung ein Über- bzw. Untergeordnetenverhältnis und somit eine asymmetrische Beziehung vorliegt. 4

1 Fisher/Ury/Patton (2000), S.15.

2 Vgl. auch im weiteren Bazerman/Neale (1992), S.vii.

3 Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.515.

4 Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.516 f.

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Ein formales Abhängigkeitsverhältnis ist bei der Personalführung im Gegensatz zur Ve r- handlungsführung mehrheitlich gegeben.

Die Handlungs- bzw. Zielerreichungsinstrumente sind bei der Personalführung die Füh- rungsstile, z.B. ein autokratischer oder demokratischer Führungsstil. Bei der Verhand- lungsführung dienen die Ve rhandlungsstrategien bzw. –taktiken der Zielerreichung. Als Lösung wird bei der Verhandlungsführung ein Kompromiss angestrebt, bei der Personal- führung findet hingegen Beeinflussung statt. Die Beziehungsdauer ist bei der Personal- führung in der Regel auf Dauer angelegt, bei der Verhandlungsführung kann die Bezi e- hungsdauer einmalig, wiederholt oder ebenfalls auf Dauer angelegt sein. Interessenaus- gleich und beidseitige Interessenbefriedigung setzt sich sowohl Personalführung als auch Verhandlungsführung zum Ziel.

1.3 Definition – Voraussetzungen – Ziele

Nach Lamm ist eine Verhandlungssituation dann gegeben, „wenn (mindestens) zwei Pa r- teien bezüglich einer Frage, zu der sie anfangs unterschiedliche Positionen haben, durch verbales Aushandeln eine Übereinkunft zu erzielen versuchen, d.h. eine beiderseits akze p- table Lösung anstreben“. 5 Die Verhandlungspartner verfügen meist über mehrere Ve r- handlungsstrategien und setzen diese je nach Bevorzugung und Zielsetzung kombiniert oder einzeln ein. Voraussetzung einer jeden Verhandlung ist aber, dass es minde stens zwei Parteien gibt, welche über gegenseitige Zugeständnisse und Leistungen mit dem Ziel der Übereinkunft verhandeln. Dies erfolgt unter dem kommunikativen Aspekt in einem Prozess des gegenseitigen Gebens und Nehmens, sowie durch den Ausgleich der ve r- schiedenen und gemeinsamen Interessen. Somit lässt sich zusammenfassend sagen, dass zum einen eine Konfliktsituation vorliegen muss, da gegensätzliche Interessen beste hen, zum anderen jedoch das gemeinsame Interesse besteht, zu einer Übereinkunft zu ko m- men. 6 Wollen die Beteiligten ihre jeweilige Lage verändern, müssen sie eine Einigung erreichen, ansonsten bewahren sie lediglich ihren Status quo.

5 Lamm (1975), S.21.

6 Vgl. auch im weiteren Lamm (1975), S.21.

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2. Verhandlungsführung als Konfliktlösungsmethode

2.1 Definition sozialer Konflikt

„Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organis a- tionen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im De n- ken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, dass im Realisieren eine Beeinträchtigung durch den anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge.“ 7 Nach Jost ist eine Konfliktsituation durch folgende Rahmenbedingungen gekennzeichnet: (1) Zwei oder mehr Parteien agieren in einer Situation

Die Interessen bzw. Ziele der Parteien sind folglich nicht kompatibel, was zur Folge hat, dass nicht jede Partei ihre eigenen Interessen in vollem Umfang verwirklichen kann. 8

2.2 Konfliktlösungsmethoden

Konflikte können demnach die Zielverfolgung einer Partei behindern, so dass die se ver- suchen wird, eine Konfliktlösung herbeizuführen. 9 Innerhalb der Konfliktlösungsmetho- den lässt sich die einseitige Interessendurchsetzung, wie z.B. Überredung, von der gege n- seitigen Interessenberücksichtigung abgrenzen. Verhandlungen sind unter letzte rer einzu- ordnen, da der Konflikt durch interaktive Beeinflussung mit dem Ziel der Übereinkunft gelöst werden soll. Durch diesen Kompromiss soll beiden Parteien Nutzen entstehen. Verhandlungen haben als „friedliche Konfliktlösungsmethode“ 10 zur Beseitigung oder Verminderung eines Zustandes der Unzufriedenheit einen hohen Stellenwert. Der Au s- druck „Methode“ soll jedoch nicht automatisch implizieren, dass die Verhandlungspartner

7 Glasl (1999), S.14 f.

8 Vgl. Jost (1999), S.12 f.

9 Vgl. auch im weiteren Macharzina (2003), S.517 f.

10 Aldinger (1988), S.34.

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ihre Vorgehensweise zur Konfliktlösung immer methodisch, d.h. rational und vorauspla- nend, auswählen und einsetzen. 11

3. Verhandlungen als Spiele

3.1 Spieltheorie als konflikttheoretischer Ansatz

Die Spieltheorie ist ein konflikttheoretischer Ansatz, der „das Verhalten der Konfliktpa r- teien in einer gegebenen Konfliktsituation“ 12 untersucht. Die strategischen Interaktionen zwischen zwei Verhandlungspartnern lassen sich als Rückkopplungsprozess da rstellen und verdeutlichen damit den spieltheoretischen Ansatz der Konflikttheorie. 13 Die Reakti- on eines Akteurs hängt vom Ergebnis und von den möglichen Reaktionen der anderen Akteure ab, die wiederum das Ergebnis beeinflussen. Somit stehen die En tscheidungen der Akteure in Wechselwirkung zueinander. 14 Die Entscheidung über die jeweilige Stra- tegie wird hier als Reaktion eines Beteiligten aufgefasst. 15 Ein rationaler Entscheidungs- träger will seinen maximalen Nutzen erzielen, was jedoch nur unter Vo rlage vollständiger Informationen über den Entscheidungsgegenstand problemlos mö glich wäre, hier sei die exakte Einschätzung des Verhandlungsgegners und seines Risikoverhaltens beispielhaft genannt. Verhandlungen wären jedoch nicht erforderlich, wenn jeder Verhandlungsteil- nehmer das Verhalten der anderen Partei mit vollkommener Sicherheit voraussagen kön n- te. Deshalb ist die Tatsache der unvollständigen Information unter den Beteiligten ein Charakteristikum von Ve rhandlungen.

Es lässt sich festhalten, dass die Spieltheorie von der Interdependenz, der Interaktion und der Interessendivergenz der Parteien gekennzeichnet ist. 16 Die Verbindung zur Konfliktsi- tuation lässt sich insofern herstellen, als dass diese als ein Spiel interpretiert we rden kann. Die Konfliktparteien stellen hierbei die Spieler dar. Die dominierenden Ve rhandlungen in der Unternehmenspraxis stellen „Zweipersonen-Nichtnullsummenspiele mit Kommunika- tion“ 17 dar. Nichtnullsummen-Spiel bedeutet, dass der Gewinn einer Partei nicht notwe n- digerweise zu Lasten der Gegenseite erreicht wird.

11 Vgl. Lamm (1975), S.11.

12 Jost (1999), S.53.

13 Vgl. auch im weiteren Gromball (1982), S.13 f.

14 Vgl. Jost (1999), S.54.

15 Vgl. auch im weiteren Gromb all (1982), S. 14.

16 Vgl. auch im weiteren Jost (1999), S.55.

17 Macharzina (2003), S.519.

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Diese Spielart lässt sich vom Nullsummenspiel abgrenzen, bei welchem der Gewinn des einen Spielers gleich dem Verlust des anderen Spielers ist.

3.2 Kritische Betrachtung der Spieltheorie

Die Annahme der vollkommenen Informationen und Optionen ist in der Realität, vor allem in Wettbewerbsituationen, nur selten erfüllt. Nur selten besitzen die verschied enen Konfliktparteien vollständige Informationen über Präferenzen und Eigenschaften der gegnerischen Partei. Diese Tatsache der unvollständigen Informationen macht Verhan d- lungen notwendig. Die sehr hohen Rationalitätsanforderungen lassen sich als we iterer Kritikpunkt anführen, da Entscheidungen in der Realität nicht immer auf dem Grundsatz der vollkommenen Rationalität beruhen. Oft spielen auch Beziehungsaspe kte, spezielle Strategien, Ziele und Konsequenzen eine Rolle, die unter Umständen nicht immer mit vollständiger Rationalität konform sind. Auch schränken die kognitiven Kapazitäten einer Person meist die Möglichkeit ein, vollkommen rational zu entscheiden.

4. Verhandlungssituationen

4.1 Verhandlungsmodell

Zur Erklärung von interpersonellem Verhalten bei Verhandlungen können in Anlehnung an sozialpsychologische Erkenntnisse über Verhandlungsverläufe zwei grundlegende An- sätze unterschieden werden. 18 Der strukturorientierte Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Identifikation relevanter Elemente des Verhandlungssystems und die Erklärung des Ein- flusses dieser Elemente auf Verlauf und Ergebnis des Verhandlungsprozesses. Der pr o- zessorientierte Ansatz hingegen rückt die Untersuchung der wechselseitigen Beeinflu s- sungsprozesse zwischen den Vertretern der Konfliktparteien in den Mitt elpunkt der Be- trachtung. Das folgende Ve rhandlungsmodell veranschaulicht die jeweiligen Beziehungen der Struktur- und Prozesskomponenten. Es zeigt somit die Verknüpfungen der Determi- nanten der Verhandlungssituation auf.