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1. Einführung

Mit stetigem technischem Fortschritt sehen sich Marktteilnehmer einschneidenden Veränderungen ihrer Verkaufs- und Beschaffungsaktivitäten gegenüber. Anfänglich in voller Entscheidungsfreiheit getroffene Investitionsentscheidungen entwickeln ein erhebliches Maß an Gebundenheit beim Käufer ¹ . Damit verlassen Kaufentscheidungen vor allem im Bereich neuer Technologien die Ebene der Einzeltransaktion und bilden „Entscheidungen über ganze Konglomerate von Markttransaktionen“ 2 . Unterstützt durch die kontinuierlichen Veränderungen strategischer Verhaltensmuster, der Konzentration auf Kernkompetenzen und zunehmender globaler Arbeitsteilung führt dies zu einer steigenden Kooperation zwischen Anbieter und Kunde ³ . Während frühere Marketingkonzeptionen propagierten, mit gegebenem Leistungsspektrum eine möglichst große Anzahl Kunde zu bearbeiten, führt o.a. Entwicklung zu einer Verengung des Marketingfokus hin auf den einzelnen Kunden mit dem Ziel der Erweiterung der Problemlösungsalternative für den einzelnen Nachfrager ⁴ . Die Geschäftsbeziehung als Wettbewerbsarena, d.h. als Erscheinungstyp des Wettbewerbs, gerät ins Blickfeld und Marketingaktivitäten werden auf das Wiederkaufverhalten des Kunden ausgerichtet ⁵ . “Die Geschäftsbeziehung ist dabei eine Folge von Markttransaktion zwischen einem Anbieter und Nachfrager, die nicht zufällig ist […] also eine Folge von Markttransaktionen zwischen denen eine innere Verbindung existiert“ ⁶ .

Mit der Geschäftsbeziehung als Wettbewerbsarena bildet der einzelne Käufer den relevanten Markt für den Lieferanten ⁷ . Teilnehmer des Wettbewerbs sind In- und Out-Supplier, die ihr Marketing explizit auf anhaltende Austauschbeziehungen mit (potentiellen) Kunden abstellen. Neben dem ökonomischen Interesse am Wiederkauf fordert auch das beziehungsorientierte Verhaltensprogramm der Kunden selbiges vom Anbieter, um Effektivitätsverluste zu vermeiden ⁸ . Während der In-Supplier sich bereits in einer Geschäftsbeziehung zum Nachfrager befindet und seine Bemühungen auf den

¹ Vgl. Plinke 1997, S.6.

² Ebenda S.6.

³ Vgl. Ebenda S.7

⁴ Vgl. Ebenda.

⁵ Vgl. Ebenda S.6.

⁶ Ebenda S.23.

⁷ Vgl. Ebenda S.20.

⁸ Vgl. Ebenda S.12.

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Aufbau von Wechselbarrieren abstellt, muss der Out-Supplier als neuer Anbieter erhebliche Anstrengungen unternehmen, um ins Blickfeld des Nachfragers zu gelangen ⁹ . Das Anbietermarketing auf industriellen Märkten fokussiert sich so auf ein „In Supplier versus Out-Supplier Marketing“. Gegenstand dieser Arbeit ist Ausarbeitung möglicher Marketingmaßnahmen für In- und Out-Supplier. Dabei werden die Wechselkosten als zentrale Determinanten des Bindungsgrad herausgearbeitet und die daraus resultierenden Konsequenzen für die jeweiligen Marketingaktivitäten dargestellt. Den Abschluss bildet eine kritische Würdigung der aufgezeigten Instrumente.

2. Wechselkosten als zentrale Determinanten des Wechselverhaltens

Die Geschäftsbeziehung als Wettberwerbsarena stellt unterschiedliche Anforderungen an In- und Out-Supplier und erfordert ein der Stellung zum Kunden entsprechendes Verhaltensprogramm. Grundsätzlich sind zwar sowohl für In- als auch Out-Supplier die Beurteilung und Auswahl von Kunden als Analyseaufgabe und die Schaffung interner Voraussetzungen zum konsequenten Einsatz des Geschäftsbeziehungsmarketing deckungsgleiche Aufgaben ¹⁰ , jedoch ergeben sich abgeleitet aus den jeweiligen Zielen für In- und Out-Supplier zwei unterschiedliche Gestaltungsaufgaben.

Primäres Ziel des In-Suppliers als bereits genutzter Anbieter ist die Abschirmung der eingegangenen Geschäftsbeziehung gegenüber dem Out-Supplier Wettbewerb ¹¹ zur Verwirklichung der unternehmensinternen Ziele , wie z.B. Umsatzwachstum oder auch Gewinnsteigerungen. Die Gestaltungsaufgabe aus der Perspektive des In-Suppliers lässt sich daher unter „Verteidigung der eingegangenen Geschäftsbeziehung“ ¹² subsumieren.

Dem entgegenstehend verfolgt der Out-Supplier als vorrangiges Ziel bestehende Lieferantenbeziehungen potentieller Kunden anzugreifen oder Neukunden , die erstmalig

⁹ Vgl. Robinson et al. 1967.

¹⁰ Vgl. Plinke 1997, S. 43.

¹¹ Vgl. Ebenda.

¹² Ebenda S.43

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in eine Technologie eintreten, zu akquirieren. Die Gestaltungsaufgabe des Out-Suppliers im Rahmen des Geschäftsbeziehungsmanagement lässt sich daher unter „Gewinnung von Geschäftsbeziehungen“ ¹³ zusammenfassen.

Es wird deutlich, dass sich abgeleitet aus den unterschiedlichen Zielen und damit einhergehenden Gestaltungsaufgaben unterschiedliche Anforderungen an In - und Out-Supplier Marketing ergeben. Wie unter 1 angeführt, besteht zwischen den einzelnen durchgeführten Transaktionen einer Geschäftsbeziehung eine nicht zufällige „innere Verbindung“. Diese innere Verbindung wird maßgeblich beeinflusst durch Art und Umfang der innerhalb einer Geschäftsbeziehung entstehenden Wechselkosten ¹⁴ und bildet damit den zentralen Ansatzpunkt sowohl für erfolgreiches In- als auch Out-Supplier Marketing. Wechselkosten stellen einmalige Kosten dar, die auf Anbieter oder Kundenseite bei Wechsel des Geschäftspartners anfallen und beinhalten somit die aus einem Wechsel resultierenden Nachteile für Anbieter und Kunden ¹⁵ . Bestreben des In-Suppliers im Rahmen seiner Marketingaktivitäten muss die Festigung und Stärkung dieser inneren Verbindung und damit die Schaffung und auch Erhöhung der vom Kunden antizipierten Wechselkosten sein, während die Aktivitäten des Out -Supplier-Marketing konsequent auf ein Durchbrechen dieser vom potentiellen Kunden wahrgenommenen Wechselkosten gerichtet sein sollten.

Um im folgenden mögliche Marketinginstrumente auf In- und Out-Supplier Seite herauszuarbeiten, die den Fokus auf die Schaffung oder Durchbrechung von Wechselkosten legen, scheint eine kurze Strukturierung von Wechselkosten und die sie determinierenden Einflussfaktoren unabdingbar.

Grundsätzlich lassen sich die im Rahmen einer Geschäftsbeziehung auftretenden Wechselkosten in versunkene Kosten (sunk costs), Transaktions- und Opportunitätskosten unterteilen ¹⁶ .

Sunk costs beinhalten s pezifische Investitionen in Aufbau und Erhaltung einer Geschäftsbeziehung und haben oftmals nur einen Nutzwert in selbiger, sodass beim

¹³ Ebenda S. 43.

¹⁴ Vgl. Ebenda S. 44.

¹⁵ Vgl. Preß 1997,S. 77.

¹⁶ Vgl. Plinke 1997, S.35.

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Abbruch der Geschäftsbeziehung diese irreversibel vordisponierten Investitionen einen enormen Wertverlust e rfahren bzw gänzlich wertlos werden ¹⁷ . Unter Transaktionskosten werden die zusätzlichen bei einem Wechsel der Geschäftsbeziehung entstehenden Kosten zusammengefasst. Sie umfassen ex-ante Kosten für die Suche, Anbahnung und Vereinbarung eines Austauschs mit einem neuen Partner sowie ex -post die auftretenden Kosten der Kontrolle und Anpassung ¹⁸ . Opportunitätskosten beschreiben den im Falle eines Wechsels der Geschäftsbeziehung entgangenen Nutzen der alten Geschäftsbeziehung und beinhalten auch monetär schwer erfassbare psychologische und soziale Konsequenzen des Beziehungsabbruchs oder Wechs els ¹⁹ .

Das Entstehen von Wechselkosten im Rahmen einer Geschäftsbeziehung wird im Wesentlichen durch die Faktoren Vertrauen, Ressourcenspezifität und Zufriedenheit beeinflusst ²⁰ , die jeweils einer anfallenden Wechselkostenart maßgeblich zuzuordnen sind. So beeinflusst Vertrauen in hohem Maße die Transaktionskosten, da beim Wechsel des Geschäftspartners Informationen über neue mö gliche Partner evaluiert werden, um die Möglichkeit einer Fehlauswahl zu minimieren ²¹ . Die Ressourcenspezifität umfasst neben expliziten Investitionen in die Geschäftsbeziehung auch implizite Werte, die innerhalb einer bestimmten Geschäftsbeziehung entstehen und welche sich nicht auf eine andere übertragen lassen und führt so zur Entstehung von sunk costs ²² . Zufriedenheit mit einem Partner ist maßgeblich verantwortlich für die Entstehung von Opportunitätskosten, da im Falle eines Wechsels auf den Nettonutzen der bisherigen Beziehung verzichtet werden muss ²³ . Es ist zu beachten, dass o.a. Einflussfaktoren jeweils nicht nur auf eine Kostenart der Wechselkosten wirken und sich Interdependenzen ergeben. So beeinflusst Vertrauen natürlich auch die Bereitschaft zu spezifischen Investitionen und darüber auch die Entstehung von sunk costs. Jedoch kann für jede Kostenart der Wechselkosten ein maßgeblicher Einflussfaktor zugeordnet werden ²⁴ .

¹⁷ Vgl. Ebenda

¹⁸ Vgl. Ebenda S. 35.

¹⁹ Vgl. Luthardt 2003, S. 94.

²⁰ Vgl. Preß 1997, S. 80.

²¹ Vgl. Ebenda S.81.

²² Vgl. Ebenda

²³ Vgl. Plinke 1997, S.36.

²⁴ Vgl. Preß 1997, S.80.

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3. In-Supplier Marketing

Abgeleitet aus der unter 2 erläuterten Gestaltungsaufgabe des In -Suppliers, müssen dessen Aktivitäten des Absatzmarketings den Fokus auf das Wiederkaufverhalten des Kunden legen. Die Marketingstrategie des In-Supplier zielt dabei auf die Steuerung der Wechselkosten ab ²⁵ . Unter Berücksichtigung der unter 2 erläuterten Konstrukts selbiger ist der In-Supplier bestrebt den Nachfrager nachhaltig zufrieden zu stellen, sein Vertrauen zu gewährleisten und ihn zu spezifischen Investitionen zu veranlassen ²⁶ . Die Umsetzung dieser Zielsetzung durch konkrete Aktivitäten erfolgt dabei im Rahmen des operativen Kundenbindungsmanagement, wobei eine Einteilung der möglichen Kundenbindungsmaßnahmen analog zu den klassischen Marketingmaßnahmen sinnvoll erscheint ²⁷ . Im Folgenden erfolgt eine Kategorisierung möglicher Maßnahmen daher nach Instrumenten der Produkt-, Preis-, Kommunikations-, sowie der Distributionspolitik. Mögliche Auswirkungen des Einsatzes einzelner Instrumente auf die Determinanten der Wechselkosten werden erläutert.

3.1 Leistungspolitik

Im Rahmen der Leistungspolitik stehen dem In-Supplier Instrumente zur Verfügung, deren erhöhende Wirkung der Wechselkosten unbestritten ist ²⁸ . Besonders geeignet erscheint hierbei die möglichst tiefgehende Integration des Kunden in den Leistungserstellungsprozess, d.h. die Verknüpfung von anbieter- und nachfragerseitigen Wertschöpfungsprozessen im Rahmen einer gemeinsamen Leistungsentwicklung. Denkbar ist hier vor allem die Entwicklung von spezifischen Problemlösungen für den Nachfrager in enger Kooperation Dabei greift der Anbieter durch seine Leistungen in die Wertkette des Nachfragers ein und b eeinflusst dessen Möglichkeiten, Werterhöhungen und/oder Kostensenkungen zu erzielen ²⁹ . Im Rahmen der Kundenintegration erfolgt eine Leistungsindividualisierung vor allem in den Bereichen Leistungsgestaltung im engeren Sinne, z.B. die Anfertigung einer Spezialmaschine nach Kundenbedürfnissen im Großanlagengeschäft und leistungsbegleitenden

²⁵ Vgl. Plinke 1997, S.43.

²⁶ Vgl. Kleinaltenkamp 2003, S.363.

²⁷ Vgl. Bruhn/Homburg 2003, S.20.

²⁸ Vgl. Kleinaltenkamp 2003, S.364 ff.

²⁹ Vgl. Ebenda S. 356.