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Inhaltsverzeichnis

Seite   

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Einführung  1

2  Begriffserklärung  2

2.1  Der Begriff Controlling  2

2.2  Der Begriff Vertrieb  3

3  Strategisches und operatives Vertriebscontrolling  6

4  Funktionen des Vertriebscontrollings  10

4.1  Informationsfunktion  10

4.2  Informationsbedarfsermittlung bei der Firma Thofehrn  

Hebezeuge  GmbH Co. KG  13

4.3  Aufgabe der Informationsgewinnung  14

5  Frühwarnsystem zur Optimierung des Vertriebs  17

6  Kennzahlensysteme und ihre Verwendung  23

6.1  Kennzahlensysteme  23

6.2  Probleme beim Einsatz von Kennzahlen  27

6.3  Deckungsbeitragsrechnung als Instrument für Entscheidung-  

en  über die Annahme eines Auftrags  29

6.4  Umsetzung eines Auftrages trotz negativem Deckungs-  

beitrag  bei der Firma Thofehrn Hebezeuge  32

6.5  Kundenportfolioanalyse  36

7  Schlussbetrachtung  38

8  Literaturverzeichnis  40

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. ……………………………………………am anderen Ort Abb. ……………………………………………...Abbildung bzw. ………………………………………………beziehungsweise d.h. ……………………………………………….das heißt DIN ……………………………………………….Deutsche Industrie Norm etc. ……………………………………………….et cetera F&E ……………………………………………...Forschung und Entwicklung mittelfr. ………………………………………….mittelfristig nachkalk. ………………………………………..nachkalkuliert UVV ……………………………………………...Unfallverhütungsvorschriften vorkalk. ………………………………………….vorkalkuliert Werbeaufw. …………………………………….Werbeaufwand z.B. ………………………………………………zum Beispiel

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Abbildungsverzeichnis

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Abb.1: Unternehmensleitbild……………………………………………..4 Abb.2: Differenzierung von strategischen und operativen Vertriebscontrolling………………………………………………..9 Abb.3: Informationswirtschaftliche Teilmengen……………………….11 Abb.4: Darstellung vertriebsrelevanter Informationsquellen…………15 ff. Abb.5: Grundmodell eines Frühwarnsystems…………………………20 Abb.6: Funktionen von Kennzahlen im Vertrieb………………………25 Abb.7: Absatzkennzahlensystem………………………………………26 Abb.8: Schema einer Deckungsbeitragsrechnung…………………..30 f. Abb.9: Deckungsbeitragsrechnung für einen Auftrag bei Thofehrn..34 Abb.10: Portfolioschema zur Kundenanalyse………………………...36

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1 Einleitung

Die sich seit einiger Zeit abspielende Neukonfigurierung der Märkte in Europa geht einher mit gravierenden Änderungen sowohl des politischen wie auch des wirtschaftlichen Umfeldes. Mit steigender Dynamik der Umwelt laufen Veränderungen schneller und unvorhersehbarer ab. Nicht zuletzt betroffen ist auch die zunehmende Unsicherheit für die betriebliche Planung der Absatzmärkte. Wettbewerbsumfelder erhalten immer wieder neue Strukturen, mit denen sich die Unternehmen aller Größenordnungen konfrontiert sehen. Um sich in einem ständig wandelnden Umfeld zeitlich ausreichende Aktions- als auch Reaktionsspielräume verschaffen zu können, müssen auftretende Signale möglichst frühzeitig erkannt und ausgewertet werden.

Markterfolg kann langfristig nur dann durch die Unternehmen gesichert werden, wenn von ihnen eine andauernde Aktualisierung und Anpassung des gesamten Vertriebssystems durchgeführt wird. Erst die genaue Kenntnis sowohl der Umwelteinflüsse als auch der unternehmensintern relevanten Faktoren macht Planung und Steuerung im Vertrieb überhaupt möglich. Heute geht es in einem Unternehmen hauptsächlich darum

- Trends frühzeitig zu erkennen,

- Produkte wettbewerbsgerecht zu positionieren,

- hohe Rentabilität und Deckungsbeiträge zu sichern,

- Erfolgs- und Gewinnpotentiale für die Zukunft aufzubauen. 1

Die Bedeutung des Vertriebs in einem Unternehmen nimmt stetig zu. ² Sich ständig ändernde Märkte und die Relevanz der Beziehungen zwischen Kunden und Unternehmen führen dazu, dass ein optimales Vertriebssystem durchzusetzen ist. Diese Optimierung kann nur mit Hilfe eines Vertriebscontrollings geschehen. In dieser Abschlussarbeit wird auf den Begriff Vertriebscontrolling näher eingegangen.

¹ Vgl. Becker, Jörg: Strategisches Vertriebscontrolling, Vahlen Verlag, München 1994, S.2.

² Vgl. Becker, J., a.a.O., S. 2.

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Nach einer Erläuterung der einzelnen Begriffe Vertrieb und Controlling, werden die Instrumente, Aufgaben und Funktionen des Vertriebscontrollings definiert. Es wird der Stellenwert verschiedener Kennzahlensysteme zur Aufbereitung der gewonnen Informationen untersucht.

Durch die oben erwähnte, immer stärker werdende Beziehung des Kunden zum Unternehmen, welche normalerweise im Vertrieb beginnt und zustande kommt, wird sich in dieser Arbeit zusätzlich mit dem Außendienst auseinandergesetzt.

2 Begriffserklärungen

2.1 Der Begriff Controlling

Controlling ist der Infinitiv des Verbs „to control“. Leider gibt es für dieses englische kein deutsches Wort, welches den gleichen Bedeutungsinhalt hat. Man sollte es grundsätzlich vermeiden „Controlling“ mit dem Wort „Kontrolle“ zu übersetzten. Es ist vielmehr mit einer Übersetzung im betriebswirtschaftlichen Kontext im Sinne von „Lenkung, Steuerung, Regelung“ zu verstehen. Controlling ist ein Führungsinstrument, das die Unternehmensführung bei Entscheidungen unterstützt. Mit Hilfe der Instrumente Planung, Kontrolle/Analyse, Steuerung und einem ausgereiften Informationssystem soll auf ein vorgegebenes Ziel hingearbeitet werden. 3

Die Funktion des Controllings ist darauf gerichtet, die Wirkungskraft der Unternehmensführung zu erhöhen. Diese Erhöhung wird durch verbesserte entscheidungsbezogene Auswertungen der Daten des betrieblichen Rechnungswesens sowie außerbetrieblicher Informationen erreicht. 4

³ Vgl. Prof.Dr. Piontek, Jochem: Distributionscontrolling. München/Wien, R. Oldenbourg Ver-

lag,1995, S.1.

⁴ Vgl. Prof. Dr. Piontek, J., a.a.O., S. 1.

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Mit Hilfe des Controllings soll durch ein wirkungsvolleres Informationssystem die Effizienz der Unternehmungsführung gesteigert werden, so dass mit verbesserter Planung, Steuerung und Koordination alle betrieblichen Aktivitäten klarer auf die Unternehmensziele ausgerichtet werden können. ⁵ Controlling übernimmt also eine Hilfsfunktion des Managements und ist somit Teil des Führungsprozesses. Die Aufgaben bestehen darin, die Unternehmensleitung mit entscheidungsrelevanten Informationen zu versorgen und der Koordination von Planungs- und Steuerungseinheiten des Unternehmens. Controlling geht dabei über das rein monetäre Rechnungswesen hinaus, da auch quantitative, nichtmonetäre und qualitative Informationen aufbereitet und verarbeitet werden. Auch diese können große Entscheidungsrelevanzen besitzen. 6

2.2 Der Begriff Vertrieb

Die wichtigsten Anforderungen und Ziele, die der Vertrieb eines Unternehmens dauerhaft zu erfüllen hat, sind

- die Gewinnung von Kunden

- die Herbeiführung von Kundenaufträgen und

- die Aufrechterhaltung erfolgswirksamer Geschäftsbeziehungen zu Kunden 7

Der Vertrieb ist Schnittstelle zwischen Kunde und Unternehmen und diese Rolle bekommt immer größere Bedeutung in Bezug auf den wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Voraussetzung zur Erzielung und Sicherung der gesetzten Unternehmensziele ist eine ergebnisorientierte Planung, Steuerung und Kontrolle des Vertriebs auf Basis relevanter betriebs- und finanzwirtschaftlicher Informationen. Jedes Unternehmen hat dabei ein Grundmodell eines Unter-

⁵ Vgl.Waskönig, Peter: Controlling Wesen/ Entwicklung/Aufgaben, Siebe Ostendorp Druck

GmbH, Saterland/Ramsloh 2003, S.9.

⁶ Vgl. Baum Heinz-Georg, Günther, Thomas: Strategisches Controlling, Schäffer-

Poeschel Verlag 2004, S.5.

⁷ Vgl. Kuhlmann, Eberhard:Industrielles Vertriebsmanagement, Vahlen Verlag, München 2001,

S.10.

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nehmensleitbildes. Dieses Leitbild dient als Ausgangspunkt von allen unternehmerischen Planungen und Handlungen. Aus dem Unternehmensleitbild gehen weiter Grundziele für den Betrieb hervor. ⁸ Verdeutlicht wird dies in der folgenden Abbildung:

Abb.1: Unternehmensleitbild

Vgl. Verein Deutscher Ingenieure: Vertriebsmanagement, VDI-Verlag GmbH, Düs-seldorf 1994, S. 6.

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Marketingorientierung im absatzwirtschaftlichen Bereich ist eine strenge Trennung der Begriffe Absatz, Marketing und Vertrieb nicht mehr adäquat. Der begriff Vertrieb wird heute fast übereinstimmend synonym zu den Begriffen Marketing und Absatz gebraucht. ⁹ Vertrieb im engeren Sinne beinhaltet vor allem den Verkauf von Waren. Vertrieb im weiteren Sinne bezieht darüber hinaus die Warenverteilung (Logistik), Steuerung der Außendienstorganisation sowie die Pflege der Beziehungen eines Herstellers zum Handel bzw. beim Direktvertrieb zum Endkunden ein. 10

⁸ Vgl. Verein Deutscher Ingenieure: a.a.O., S. 6.

⁹ Vgl. Reichmann, Thomas:Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten: Grundlagen

einer systemgestützten Controlling-Konzeption, München 2001, S.467

¹⁰ Vgl. R. Sellien; H.Sellien: Dr. Gablers Wirtschafts-Lexikon, Vahlen Verlag 2000, S. 467.

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Wie oben bereits ausgeführt, spielt der Vertrieb eine Schlüsselrolle für den Unternehmenserfolg. Mit der Vertriebsstrategie werden die Grundlagen für Profitabilität, finanzielle Stabilität, Umsatzwachstum und für die Bewertung der zukünftigen Markt- und Ergebnispotenziale dem Nutzen des Kunden gleichgesetzt. Angesichts der zunehmenden Dynamik in den Märkten ist es essentiell, sich noch stärker auf die Zielgruppen und Kundensegmente auszurichten. Daher ist das schnelle und flexible Kundenmanagement als wichtigste Ausrichtung eines effizienten Vertriebs zu nennen, d.h.:

- mehr Kundenservice,

- mehr Dienstleistungsdenken und Flexibilität, also mehr Nähe zu den Kunden,

- mehr Schnelligkeit in allen relevanten Vertriebsleitungen. 11

Die Umsetzung eines guten Kundenmanagements durch exzellente Vertriebs-organisation ist heute ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. In vielen Branchen hat die produktbegleitende Dienstleistung oftmals einen größeren Stellenwert als das Produkt selbst. 12

Die zentrale Aufgabe des Vertriebs besteht heute darin, optimale Kundenbetreuung zu leisten und die Kundenkontakte zu pflegen, damit durch langfristige Kundenbeziehungen die Absatzpotentiale gesichert bzw. ausgebaut werden können. Dies setzt voraus, dass das Vertriebsmanagement über aussagefähige Informationen verfügt, um die Vertriebsaktivitäten zielorientiert, d.h. vor allem Kundenorientiert zu planen, zu kontrollieren und - bezogen auf die Erreichung der gesetzten Unternehmensziele - zu koordinieren. Entsprechende In-formationen liefern erst moderne Controllinginstrumente, die es ermöglichen, längerfristige Geschäftsbeziehungen zu analysieren, zu bewerten und entsprechend zu gestalten. ¹³ Ebenso wird ein das Kundenmanagement unterstützendes Berichtswesen benötigt, welches sowohl strategische als auch operative Erfolgskomponenten der Kundenentwicklung enthält und die geplanten Kun-

¹¹ Vgl.Krah, Eva-Susanne: Goldene Zukunft für Verkäufer, in der Fachzeitschrift: SalesProfi,

Ausgabe 2, 2002, S. 9.

¹² Vgl. Reichmann, T., a.a.O., S. 468.

¹³ Vgl. Krah, E-S., a.a.O., S. 11.