II

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS.....................................................................................................   II

DARSTELLUNGSVERZEICHNIS   IV

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

1  EINLEITUNG.  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG.  1

1.2  VORGEHENSWEISE.  2

1.3  DEFINITORISCHE GRUNDLEGUNG.  4

2  GRUNDLAGEN DER PREISPOLITIK  6

2.1  BEDEUTUNG DER PREISPOLITIK.  6

2.1.1  Bedeutung innerhalb des Unternehmen  6

2.1.2  Bedeutung bei veränderten Rahmenbedingungen  8

2.2  PREISDETERMINIERUNG  9

2.2.1  Nachfragerorientierte Preisdeterminierung.  9

2.2.2  Konkurrenzorientierte Preisdeterminierung  12

2.3  STRATEGISCHE PLANUNG UND PREISPOLITIK.  13

2.3.1  P.E.S.T. - Analyse  13

2.3.2  Porter´s Analyse der Wettbewerbskräfte  14

2.3.3  S.W.O.T. Analyse  15

3  INTERNATIONALE PREISPOLITIK  16

3.1  ANTRIEBE DES INTERNATIONALEN MARKETING.  16

3.2  INTERNATIONALISIERUNGSSTRATEGIEN UND PREISBILDUNG.  16

3.3  INTERNATIONALE MARKTBEARBEITUNGSSTRATEGIEN  18

3.3.1  Standardisierung oder Differenzierung.  18

3.3.2  Internationale Wettbewerbsstrategien.  19

3.4  INTERNATIONALE PREISDETERMINANTEN  21

3.4.1  Marktorientierte Determinanten  22

3.4.2  Unternehmensinterne Determinanten  23

3.4.3  Ökonomische Determinanten.  23

3.4.4  Preismanagement.  24

3.5  INTERNATIONALE PREISSTRATEGIEN.  25

3.5.1  Preisstandardisierungsstrategie  26

3.5.2  Preisdifferenzierungsstrategie  26

3.5.3  Preiskorridorstrategie.  29

3.6  LÄNDERMARKTBEZOGENE PREISSTRATEGIEN  29

3.6.1  Strategien der Marktstimulierung  30

3.6.2  Strategien der Preisabfolge.  30

3.6.4  Strategien des E-Pricing  34

3.7  ERFOLGSFAKTOREN INTERNATIONALER PREISSTRATEGIEN.  35

III

4  EMPIRISCHE STUDIE - FALLBEISPIEL NESTLÉ  40

4.1  DER INTERNATIONALE LEBENSMITTELMARKT.  40

4.1.  1 Marktüberblick  40

4.1.2  Ländermarktanalyse der Triade  41

4.1.3  Markttrends  43

4.1.4  Chancen und Risiken.  45

4.2  LÄNDERMARKTANALYSE LEBENSMITTEL GROßBRITANNIEN.  46

4.2.1  Allgemeine Markt- und Wettbewerbsbedingungen  46

4.2.2  P.E.S.T. - Analyse  47

4.2.3  Chancen und Risiken.  52

4.3  MARKT DER FUNCTIONAL FOODS.  54

4.3.1  Porter´s Analyse der Wettbewerbskräfte  55

4.3.2  Wettbewerbsstrategien (nach Porter)  63

4.4  S.W.O.T. ANALYSE NESTLE.  68

4.4.1  Kurzprofil Nestlé Unternehmen.  68

4.4.2  Stärken-Schwächen-Analyse.  68

5  ABLEITUNG VON PREISSTRATEGIEN UNTER EINSCHÄTZUNG  

ZUK  ÜNFTIGER ENTWICKLUNG.  78

5.1  KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN FÜR NESTLÉ  78

5.2  LÄNDERMARKTBEZOGENE PREISSTRATEGIEN FÜR NESTLÉ  80

5.2.1  Szenarien.  80

5.2.2  Produkt-Markt-Matrix.  81

5.3  INTERNATIONALE PREISSTRATEGIEN FÜR NESTLÉ.  88

5.3.1  Internationalisierungsstrategie und Folgerung für internationale Preispolitik  88

5.3.2  Differenzierungsstrategie und Folgerung für Preispolitik  88

5.4  SCHLUSSBETRACHTUNGEN UND AUSBLICK.  89

ANHANGSVERZEICHNIS.   92

QUELLENVERZEICHNIS.   104

EIDESSTATTLICHE  VERSICHERUNG  

IV

Darstellungsverzeichnis

Darstellung 1: Einordnung des Preises bei der Gewinnerzielung............................................................7

Darstellung 2: Statistische, aggregierte Preis-Absatz-Funktion..............................................................10

Darstellung 3: Zusammenhang Internationalisierung und Standardisierung/Differenzierung.........19

Darstellung 4: Entscheidungsdeterminanten für Internationale Preisstrategien..................................22

Darstellung 5: Preisentwicklung mittels Preiskorridor.............................................................................29

Darstellung 6: Verhältnis zwischen Preis und wirtschaftlichen Wert bei Skimming- und

Penetrationsstrategie...........................................................................................................32

Darstellung 7: Überblick der global schnellwachsendsten Produktkategorien....................................41

Darstellung 8: Anwendung der Fünft Wettbewerbskräfte auf den Functional Food Markt.............55

Darstellung 9: Attraktivität des Functional Food Marktes......................................................................62

Darstellung 10: Strategie-Matrix der wichtigsten Wettbewerber im Functional Joghurt

Markt......................................................................................................................................63

Darstellung 11: Gegenüberstellung ausgewählter Stärken/Schwächen und Chancen/Risiken...........76

Darstellung 12: Produkt-Markt-Matrix für ausgewählte FF-Produkte von Nestlé...............................82

Darstellung 13: Horizontale Strategieströme des Nestlé Unternehmen.................................................88

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V

Abkürzungsverzeichnis

BIP Bruttoinlandsprodukt

Bill. Billionen

EG Europäische Gemeinschaft

EU Europäische Union

F&E Forschung und Entwicklung

FF Functional Foods

GB Großbritannien

USA United States of America

Mio. Millionen

Mrd. Milliarden

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1 Einleitung

Aufgrund der zunehmenden Markttransparenz durch fortgeschrittene Informations- und Kommunikationstechnologie erkennen Konsumenten mehr und mehr, dass zum Teil große internationale Preisunterschiede bei identischen Produkten des gleichen Anbieters existieren. Diese nationalen Differenzen sind aus internationaler Marketingsicht Teil ziel-orientierter Preisstrategien. Regionale Preisunterschiede sind jedoch nur eine Möglichkeit von Unternehmen, sich die Heterogenität in Märkten zu Nutze zu machen.

Angesichts teils aggressiv-ruinöser Preiskämpfe in den letzten Jahren, erscheint die Profilierungsmöglichkeit durch den Preis überholt und erschöpft. Trotz allem ist durch Beispiele in Literatur und Praxis festzustellen, dass es gerade auf Herstellerseite weiterhin enorme Schwachstellen beim Festlegen und Optimieren adäquater Preisstrategien gibt.

Obwohl auf Abnehmerebene in den vergangenen Jahren außerpreisliche Faktoren zunehmend wichtiger geworden sind, hat der Preis weiterhin großen Einfluss auf das Kaufverhalten der Nachfrager. ¹ Im Kaufentscheidungsprozess bestimmt er bei Unsicherheit - als „Zünglein an der Waage“ - über endgültige Erwerbung oder Ablehnung eines Produktes oder einer Dienstleistung. Aus diesem Grund dürfen Preisentscheidungen nicht einzig und allein als Reaktion auf Wettbewerberverhalten durchgeführt werden. Denn in Anbetracht der direkten Konsequenzen für den Unternehmenserfolg können die gezielt genutzten Handlungsspielräume beim Pricing dazu beitragen, Marktpotenzial effizient abzuschöpfen.

1.1 Problemstellung

In den letzten Jahren hatte die weltweite Konjunkturschwäche Billiganbietern den Weg in die Märkte geebnet und für Marktsättigung und Überkapazitäten in allen Industriesektoren gesorgt. Durch gesunkene Haushaltbudgets, hohe Sparquoten und hybrides Käuferverhalten haben Konsumenten ein starkes Preisbewusstsein entwickelt. Vor allem in der Konsumgüterindustrie haben Unternehmen mit Verdrängungswettbewerb und Kannibalisierung von Marken zu kämpfen. Angesichts der Qualitätsangleichung haben sie Schwierigkeiten ihre Produkte rentabel zu positionieren.

Durch den Konzentrationsprozess nimmt der Handel die führende Position bei der Preisbildung ein und gefährdet die Effektivität der Preisstrategien von Herstellerunternehmen. Dies hat zu Konfliktpotenzialen in den Hersteller-Handel-Beziehungen geführt, denn viele Handelsunternehmen mussten ihre Preise senken, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Diese Entwicklungen haben Preis- ¹ Kotler/Bliemel(1999): Marketing-Management, S.757.

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2

druck auf Hersteller, verstärkte Discountaktivitäten und neue Distributionskanal-Alternativen bewirkt. Ein verschärfter Preiswettbewerb wurde ebenfalls infolge der technologischen Entwicklung, d.h. mittels elektronischer Medien wie das Internet, „Produktkatalogen auf CD-ROM oder stationärer elektronischer Terminals“ ² und der damit steigenden Preistransparenz hervorgerufen.

Auf Management-Ebene der Produktanbieter wird die Sensibilität von Preisentscheidungen in Unternehmen zwar wahrgenommen, dennoch wird in der Praxis die Aufgabe der Preispolitik im Marketing-Mix häufig vernachlässigt und die Wirkung von Preisstrategien stark unterschätzt. Einerseits könnte der grundlegende sachliche Charakter der Preispolitik die Leichtsinnigkeit und das Desinteresse an dieser Marketing-Variablen begründen. ³ Andererseits rühren Hemmschwellen auch aus der Komplexität und Vielschichtigkeit, die Preisbestimmungen mit sich bringen. Besonders in der internationalen Landschaft der Preispolitik beschreiben Manager weltweit die erfolgreiche Umsetzung der Preisstrategien als eine der schwierigsten. ⁴ Die Überlegung, ob Preise in den unterschiedlichen Ländermärkten harmonisiert oder differenziert werden sollen, bildet eine Kernfrage. Bei Differenzierung müssen internationale Unternehmen neben den Herausforderungen im Heimatmarkt länderspezifische Unterschiede berücksichtigen. Durch nationale Differenzen der jeweiligen Ländermärkte müssen für optimale Preisstrategien umfangreiche Fragestellungen abgedeckt werden.

Kotler und Bliemel stellen vier wesentliche Problemfelder bei der Preisfestlegung heraus:

• Der Kostenbezug ist zu hoch.

• Eine kontinuierliche Preisabstimmung auf Marktveränderungen, Konkurrenzsituationen und eigene Kostenstruktur wird vernachlässigt.

• Die Preisbestimmung erfolgt unabhängig von Positionierungsstrategie und Wechselwirkung zu anderen Marketing-Mix Elementen.

• Die Abgrenzung der Preise für Produktvarianten und Marktsegmente ist ungenau. 5

Trotz „Professionalisierung“ ⁶ der Preisfindungsprozedere und analytischer Marktforschungsmethoden (z.B. Conjoint Measurement, Preispsychologie, Preis-Responsemessung) ist der intuitive Entscheidungsprozess bei vielen Unternehmen noch präsent. Die strategischen Grundlagen der Preisplanung müssen daher stärker in den Mittelpunkt der Preisentscheidungen gerückt werden.

1.2 Vorgehensweise

Im ersten Teil der Arbeit werden preisstrategische Theorien der Lehrmeinung aufgezeigt und kritisch bewertet. Der Fokus liegt dabei auf der Auseinandersetzung aktueller Sekundärliteratur mit dem Ziel

² Diller (2000): Preispolitik, S.18.

³ Vgl. Wyner (2002): Pricing, S.4ff.

⁴ Keegan et al. (2002) Globales Marketing-Management, S.442.

⁵ Kotler/ Bliemel (1999): Marketing-Management, S. 758.

⁶ Diller (2000): Preispolitik, S.18.

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3

für die Konsumgüterindustrie relevante Bezüge zu Problemfeldern herzustellen. Durch direkten Zusammenhang zur Produktpolitik, und damit marketing-strategisch relevanter Methoden, soll sich auf die Preispolitik (als Teil der Kontrahierungspolitik ⁷ ) konzentriert werden.

Kapitel 1 - Zu Beginn wird eine allgemeine Einführung zum Thema internationale Preispolitik gegeben, gefolgt von einer Darstellung der in der Arbeit zu behandelnden Fragestellungen. Abschließend wird die Thematik eingegrenzt und der Aufbau der Arbeit kurz vorgestellt.

Kapitel 2 - Anschließend werden die Grundlagen der Preispolitik behandelt. Die Autorin wird zunächst einen Überblick über die Rolle des Pricings innerhalb des (internationalen) Zielsystems eines Unternehmens und aktueller Marktentwicklungen geben. Bei der Darstellung der Möglichkeiten zur Entwicklung einer optimalen Preisstrategie stützt sich die Autorin auf die marketingrelevanten Methoden der Preisbestimmung. Diese umfassen im Groben die konkurrenzorientierten und nachfragerorientierten Optimierungsansätze. Um im zweiten Teil der Arbeit effektive Preisstrategien für das Unternehmen Nestlé abzuleiten, werden Analysemodelle betrachtet, die für die strategische Wahl von Preisstrategien als konstruktive Bewertungsformen dienen.

Kapitel 3 - Im Rahmen der internationalen Preispolitik wird in Grundzügen dargestellt, welche Internationalisierungsstrategien für Unternehmen möglich sind, wie ein Markt international bearbeitet werden kann und welche Determinanten auf die internationale Preispolitik einwirken. Auf Grundlage dessen werden die Möglichkeiten und Grenzen von Preisstrategien im internationalen Kontext behandelt. Mit dem Fokus der Arbeit auf den Ländermarkt Großbritannien sollen ebenfalls ländermarktbezogene Preisstrategien untersucht werden. Diese beinhalten strategische Positionsoptionen, die sich an der Marktstimulierung, am Produktlebenszyklus oder an der Höhe des Preises orientieren. Jeweilige Positionsoptionen werden auf ihre Effektivität untersucht. Mittels der Bewertungen der Strategiemöglichkeiten werden diejenigen Faktoren herausgearbeitet, die für den Erfolg von (internationalen) Preisstrategien am wirkungsvollsten sind.

Der zweite Teil ist die empirische Untersuchung - eine Markt- und Erfolgsfaktorenanalyse - des Lebensmittelmarktes zur Reduzierung der Strategieoptionen und Bewertung ihrer Effektivität am Fallbeispiel des Unternehmens Nestlé im Ländermärkt GB. Die Grundlage der Untersuchung bildeten Sekundärdaten amtlicher Statistiken, Ländermarkt- und Verbraucheranalysen sowie Berichte und Veröffentlichungen.

Kapitel 4 - Die Ländermarktanalyse Großbritanniens, der Branchenüberblick des Lebensmittelmarktes und die Marktsegmentanalyse der Functional Foods werden nach Porter und weiteren zuvor identifizierten Analyse-Tools erfolgen. Diese schließen die Analyse der allgemeinen Marktdaten, der Nachfrage und Lieferantensituation sowie der Wettbewerbssituation (Strategien) ein. Im Rahmen der Ressourcenanalyse (SWOT) des Unternehmens werden dann auf Basis des Unternehmenspotenzials Chancen und Risiken für zukünftige Entwicklungen der Nestlé-Gruppe im Markt gegeben.

⁷ Kontrahierungspolitik = Preis- und Konditionenpolitik [Vgl. Meffert (2000): Marketing, S.1254.]

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4

Kapitel 5 - Nach dem Herausfiltern der Kritischen Erfolgsfaktoren für Nestlé sollen in Form von Zukunftsszenarien Preisstrategieoptionen für selektierte Functional Food-Produkte von Nestlé in Form einer Produkt-Markt-Matrix ausgestaltet werden. Es erfolgt in dem Zusammenhang eine Reflektion der gewonnenen Erkenntnisse.

Ziel der Arbeit soll es sein, basierend auf den Ergebnissen der Sekundäruntersuchungen und einer Marktabschätzung des Lebensmittelsektors (speziell Functional Food) im Ländermarkt Großbritannien (GB), die Gestaltungsmöglichkeiten und Restriktionen internationaler Preisstrategien im Rahmen preispolitischer Grundlagen für das Unternehmen Nestlé zu erarbeiten bzw. Erfolgspotenziale zur Optimierung des bestehenden Pricing zu identifizieren. Der Fokus liegt auf dem Wettbewerber-und Nachfrageverhalten.

1.3 Definitorische Grundlegung

Im Folgenden sollen die definitorischen Grundsätze geklärt werden, indem die wichtigsten Schlag-worte der Themenüberschrift erläutert werden.

Der Preis als „Tauschwert eines Gutes“ ⁸ und seine Politik ist Bestandteil des Marketing-Mix von Unternehmen. Er ist in Massenmärkten für den Kunden oft das „zwischen verschiedenen Anbietern am besten zu vergleichende Angebotsmerkmal.“ ⁹ Die Preis- und Konditionenpolitik ¹⁰ umfasst alle Aktivitäten der Gegenleistungsgestaltung, um optimale Bedingungen ¹¹ und Verkaufsvorteile zu schaffen.

Als Strategie bezeichnen Johnson and Scholes „die langfristige Richtung einer Organisation, welche nach Vorteilen für die Organisation durch die Ressourcenaufbereitung innerhalb einer sich verändernden Umwelt und der Erfüllung von Stakeholder-Erwartungen strebt“ ¹² Bezogen auf Preisstrategien bedeutet dies, dass abhängig von Marktbedingungen der Preis als Grundlage dient, um langfristige Entscheidungen zur Positionierung des Unternehmens/eines Segment/eines Produktes zu treffen. Das heißt, dass sich mit gezielten Maßnahmen in der Preispolitik ein Unternehmen oder eine Marke so ausrichten können, dass Vorteile gegenüber Wettbewerbern geschaffen werden können.

Internationale Preisstrategien basieren auf internationalen Produkten oder Dienstleistungen, die im Rahmen von unterschiedlichen Internationalisierungsstrategien vermarktet werden. Internationale Marketingstrategien folgen den Ansprüchen der Globalisierung ¹³ . Im Falle von dem zu betrachtenden Unternehmen Nestlé handelt es sich um globale Produkte, da jene in multinationalen und regio-

⁸ Dunker(2003): Marketing, S. 31.

⁹ Diller (2000): Preispolitik, S.15.

¹⁰ In der Literatur wird die Preispolitik oft auch als Gegenleistungspolitik [Vgl. Busch et al. Intergiertes Marketing] bezeichnet. Sie vereinigt die Entgeltpolitik und die Konditionenpolitik unter sich.

¹¹ o.V. (2004): Marketing-Mix, S.450.

¹² Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.10.

^{13 Im Kern dieser Entwicklungen steht die Ausweitung internationaler Geschäftstätigkeit mit dem Ziel, Waren dort zu produzieren, wo die optimalen Bedingungen herrschen.} ___________________________________________________________________________

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nalen Märkten, das heißt „in jeder Region der Welt und in Ländern in jeder Entwicklungsphase“ ¹⁴ , angeboten werden.

In diesem Zusammenhang spielt die Frage der Effektivität eine wichtige Rolle. Sie „misst inwieweit strategische Ziele, möglichst schnell und wirkungsvoll erreicht werden, ohne dass explizit auf eine ökonomische und optimierte Verwendung von Mittel zu achten ist.“ ¹⁵ Diese Definition eignet sich gut für den Zweck der Arbeit, da sie herausstellt, dass zwar auch die Orientierung an Ergebnissen (Umsatzwachstum, Marktanteil und Gewinn) aber vor allem die Ausprägung der Marktorientierung ¹⁶ die Effektivität von Preisstrategien bestimmt. Effektivität basiert auf Erfolgsfaktoren. Diese finden in der Literatur unterschiedlichste Bezeichnungen und Ausführungen. Aus Sicht der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre sind es spezifische sowohl quantitative als auch qualitative Unternehmensressourcen, die Erfolg und Wettbewerbsvorteile sichern. Nach Rose sind Ressourcen für bestimmte Branchen und Zeiten dann wertvoll, wenn sie aufgrund von Unternehmensspezifität, Nicht-Imitierbarkeit, Nicht-Substituierbarkeit und der Fähigkeit zur Nutzenstiftung am Markt, Kernkompetenzen begründen. ¹⁷ Johnson und Scholes sehen Merkmale als „kritische Erfolgsfaktoren“ an, wenn sie besonders von Kunden geschätzt und zur Unterscheidung zwischen den Anbietern genutzt werden. ¹⁸ Hauptsächlich geht es bei Effektivität und daraus resultierendem Erfolg im Kern aber darum die richtigen Dinge korrekt auszuführen ¹⁹ und im Sinne dieser Arbeit, die dafür erfolgskritischen Faktoren zu identifizieren und am Fallbeispiel zu analysieren.

Eine Ländermarktanalyse ist eine Untersuchung für einen geographisch abgegrenzten Markt. Dabei wird im Groben auf die politischen, rechtlichen, sozio-demographischen, wirtschaftlichen und technologischen Rahmenbedingungen eingegangen. Mitunter werden auch auf die Ausstattung durch Ressourcen und integrative Netze sowie produktspezifische Daten berücksichtigt. Die Faktoren bilden Indikatoren für das Geschäftsrisiko, Marktpotenzial und die Kostenbelastung in einem bestimmten nationalen Produkt-Markt . ²⁰ Der Bedarf an Informationen kann sehr umfassend sein und erfordert daher oft eine Selektion bzw. Gewichtung in Abhängigkeit vom Ziel der Analyse.

¹⁴ Keegan et al. (2002): Globales Marketing-Management, S.410.

¹⁵ Poth/Poth (1999): Marketing Begriffe, S.85.

¹⁶ Vgl. Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management, S.1204.

¹⁷ Vgl. Rose (2000): Analyse ausgewählter Methoden, S.11.

¹⁸ Vgl. Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.148.

¹⁹ Vgl. Kotler (1999): Marketing-Management, S.1204.

²⁰ Vgl. Rose (2004): Internationales Marketing

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2 Grundlagen der Preispolitik

Im folgenden Kapitel wird die Rolle der Preispolitik innerhalb von Unternehmen und angesichts der veränderten Rahmenbedingungen dargelegt. Anschließend werden die theoretischen Möglichkeiten der Preisdeterminierung in Abhängigkeit von Nachfrage und Wettbewerb erläutert. Als Voraussetzung der strategischen Preisplanung werden Analyse-Modelle für die empirische Untersuchung der Branche, des Ländermarktes und des Unternehmens bewertet.

2.1 Bedeutung der Preispolitik

Die unterschiedlichen Unternehmensziele in verschiedenen Ländern (z.B. Wachstum und Umsatz, Technologiefortschritt, Rentabilität, Marktanteile) bilden die Grundlage für die Preispolitik. Jedes Unternehmen muss auf Basis von Zielmarkt- und Produktbestimmung Ziele der Preispolitik festlegen, da sie die Gesamtheit der Folgeaspekte der Preisbestimmung beeinflussen. Die aktuellen Bedingungen in einem bestimmten Gütermarkt (für den Zweck der Arbeit Konsumgütermarkt) wirken ebenfalls auf die Bedeutung der Preispolitik ein, besonders im Hinblick auf die Entwicklungen im Einzelhandel.

2.1.1 Bedeutung innerhalb des Unternehmen

Die Möglichkeit der kurzfristigen Zielerreichung durch preispolitische Entscheidungen, hat den Preis eher zum taktischen als strategischen Marketing-Mittel herausgebildet. Die Preispolitik hat daher in der jüngsten Zeit aufgrund der Ausmerzung durch Preisschlachten an Profilierungscharakter verloren. Jedoch bleibt sie angesichts der verschärfenden Trends weiterhin ein bedeutsames Marketing-Werkzeug von Unternehmen.

Die enorme Vertikalisierung des Wettbewerbs und damit das Bestreben von Unternehmen innerhalb der Wertschöpfungskette den Endnutzen (die Wertschöpfung) beim Abnehmer zu ihrem Vorteil zu verteilen, gibt dem Stellenwert der Preispolitik weiterhin Antrieb. Konzentration auf der Handelsebene, Konkurrenz durch Handelsmarken, „verbreitete Untereinstandspreispraktiken sowie rigoroses Supply-Chain-Management“ ²¹ stellen Manager vor große Herausforderungen bezüglich des Preises. Als Parallel- bzw. Gegentrend zu Preisschlachten forcieren die steigende Kundenorientierung ein subjektives Preismanagement (Value Pricing ²² ) und fördern die „Preisprofilierung statt Preisunter- oder -überbietung“ ²³ . Schließlich haben auch die Globalisierung und die rasche Verbreitung von

²¹ Diller (2000): Preispolitik, S.17.

²² Value Pricing = Preisvorteilsverfahren [Vgl. Kotler/Bliemel (1999): Marketing-Management, S.782.]; siehe auch dazu Abschnitt 3.7 Erfolgsfaktoren (Added Value)

²³ Diller (2000): Preispolitik, S.17.

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E-Commerce zur wandelnden Bedeutung der Preispolitik beigetragen, da Unternehmen via Internet in lokale Märkte eingreifen können und so eine neue Dimensionen des Preiswettbewerbs erzeugen.

Kotler und Bliemel unterscheiden sechs wesentliche Unternehmensziele der Preispolitik:

• Fortbestehen des Unternehmens

• Kurzfristige Gewinnmaximierung

• Kurzfristige Umsatzmaximierung

• Maximales Absatzwachstum

• Maximale Marktabschöpfung

• Qualitätsführerschaft.

Eine Rangordnung der Ziele kann einen strategischen und systematischen Ansatz bilden, auf dem das Marketing-Management die einzelnen Komponenten der Kontrahierungspolitik (Preis- und Konditionenpolitik) aufbaut und miteinander abstimmt. Der Umfang impliziert die Bedeutung der Preispolitik, welche nicht nur offensichtlich als Einflussmechanismus auf die finanzielle Sicherung des Unternehmens einwirkt, sondern auch in funktionaler Beziehung zu den anderen Marketing-Mix-Instrumenten steht. Beispielsweise kann der Aufbau eines Qualitätsimages über Produkt und Preis nur in Kombination mit effektiven Kommunikationsmaßnahmen und selektierten Vertriebskanälen funktionieren.

Die Steigerung der quantitativen Zielgrößen Absatz, Umsatz und Gewinn durch den Preis strebt unmittelbar die Verbesserung des Unternehmensertrags an. Empirischen Untersuchungen zufolge ist der Preis eines der wichtigsten Einflussfaktoren auf den unternehmerischen Gewinn ²⁴ und Marktanteil. Nach Dunker ist die primäre Aufgabe von Unternehmen, den Preis zu finden, der den höchstmöglichen Gewinn sichert. ²⁵ Neben Absatzmenge sowie variablen und fixen Kosten ²⁶ bildet er das zentrale Element zum Erreichen monetärer Zielgrößen (siehe Darstellung 1).

Darstellung 1: Einordnung des Preises bei der Gewinnerzielung

Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Dunker (2003): Marketing, S.34

²⁴ Huckemann/Dinges (1998): Euro-Preis Marketing, S.22.

²⁵ Dunker (2003): Marketing, S.34.

²⁶ Die Herstellung der Betriebsbereitschaft (Mieten von Büroräumen oder Produktionshallen, Darlehenszinsen, Geschäftsführergehälter) verursacht Kosten, die als fixe Kosten bezeichnet werden. / Variable Kosten sind ausbringungsmengenabhängige Kosten (z.B. Werkstoffkosten, Akkordlöhne). [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, S.389.]

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Die Aufrechterhaltung des Unternehmens basiert in Abhängigkeit von Nachfrage und Wettbewerb grundsätzlich auf der Kostendeckung durch den Preis. Dabei bildet die langfristige Preisuntergrenze den niedrigsten Preis, bei dem fixe und variable Kosten gedeckt werden. 27

Die genannten Ziele orientieren sich an vorwiegend kurzfristigen Erfolgsgrößen, wodurch die Rolle der Preispolitik eindimensional erscheint. Dementsprechend oft wird sie auch einseitig von einigen Unternehmen aufgefasst und umgesetzt.

Für die strategische Herangehensweise sind allerdings die verbleibenden zwei Ziele von größerer Bedeutung. Eine angestrebte Marktabschöpfung eröffnet einen weiten Spielraum für preisstrategische Variationsmöglichkeiten, in denen der Preis als „Wegweiser“ für unternehmens-strategische Ausrichtungen eingesetzt werden kann. Der Preis wird gezielt dazu verwendet, spezifische Märkte oder Marktsegmente anzusprechen, zu erschließen und ihr Potenzial zu nutzen. Die Strategie der Führerschaft durch Qualität verfolgt das Prinzip, den meist überdurchschnittlich hohen Preis in den Hintergrund zu stellen und die produkt-funktionalen Vorteile hervorzuheben. Der Preis ist somit auch zentrales angebotspolitisches Instrument zur Imagegestaltung eines Produktes ²⁸ und wird bei der Profilierung eines Produktes wirkungsvoll miteingeflochten.

Die Priorität der jeweiligen Ziele bestimmt in hohem Maße die Wahl der Preisstrategie. Oftmals ist die Gewichtung der Ziele jedoch abhängig von den finanziellen Bedingungen des Unternehmens. Eine Firma mit begrenzter Liquidität wird eher an einer kurzfristigen Umsatzsteigerung als an einer Qualitätsführerschaft interessiert sein. Der Nutzen jeder Preisstrategie, die nicht kongruent zur Gesamtstrategie des Unternehmens ist, muss stark angezweifelt werden. ²⁹ Die Festlegung der Ziele ist daher unerlässlich, um vor allem im internationalen Umfeld, die Anpassung der Preispolitik an die (internationale) Marketing-Strategie optimal zu gestalten.

2.1.2 Bedeutung bei veränderten Rahmenbedingungen

Nachdem die Wirkung des Preises zum Beitragen der Profilierung jahrelang oft unterschätzt wurde, hat bis vor ein paar Jahren die Bedeutung der Preispolitik, vor allem in der Konsumgüterbranche, ungebrochen zugenommen. Dies zeigt sich im Kampf um Marktanteile an zunehmenden Verkaufsförderungen, Rabattaktionen oder Preissenkungen durch Hersteller, unterstützt vom Handel.

Aufgrund der Globalisierung des Wettbewerbs und dem Markteintritt von Herstellern aus Billiglohnländern konnten sich selbst etablierte Hersteller nicht dem Preissog entziehen. Handelsmarken konnten weiter Marktanteile gewinnen, da sie mit ihrer fokussierten Bedienung des Niedrigpreissegments den Puls der Zeit trafen. Auch die Einführung des Euro hat viele Verbraucher verunsichert ³⁰ und dazu geführt, dass billige Handelsketten die Sorgen der Käufer aufgriffen. Durch die weltweite Expansion von Discountern wurde die Profilierung über den Preis immer mehr nur in ei- ²⁷ KurzfristigePreisuntergrenze = niedrigster Preis, bei dem variable Kosten gedeckt sind (Deckungsbeitrag). [Vgl. Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.16.]

²⁸ Vgl. Becker (1992): Marketing-Konzeption, S.169.

²⁹ Vgl. Myers (2004): Pricing strategy, S. 591.

³⁰ Vgl. Wildner (2003): Marktforschung für den Preis, S.5.

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ne Richtung gelenkt. Kontinuierliche Preisunterbietungen führten dazu, dass der Preis als Marketing-Instrument auf Handelsebene einseitig eingesetzt und gar „missbraucht“ wurde. Das Differenzierungspotenzial über Preissenkungen verliert an neuen Dimensionsmöglichkeiten, da Schwellenpreise zur Kostendeckung erreicht werden, der Handel Gewinnmargen einbußen muss und die Rentabilität ³¹ hier bereits niedrig ist.

Das Spektrum der Differenzierung über Produktpolitik ist durch Angleichung der Produktqualitäten zwar auch eingeschränkter, ³² jedoch birgt diese für die Zukunft wieder neue Erfolgspotenziale. Demografische Trends und sich verändernde Konsumgewohnheiten eröffnen neue Chancen. Sortimentsführung, Service und die Veränderung und Neuentwicklung von Betriebstypen (Convenience-Stores) ³³ könnten dem Preis damit als Abgrenzungsmittel den Rang ablaufen. Die aggressive Preisprofilierung und vor allem die Kommunikation nach außen hin wird bedeutungsloser. Für Hersteller kann der strategische Einsatz von Preisentscheidungen ‚im Hintergrund’, aber als wichtige Unterstützung zu produktpolitischen Aktivitäten eine dennoch wichtige Basis zur Auslastung von Märkten bieten.

2.2 Preisdeterminierung

Preispolitische Entscheidungen werden hinsichtlich der Preisdeterminierung neu eingeführter Produkte und der Preisverifizierung (kontinuierliche Preiskontrolle und -anpassung) bereits etablierter Produkte getroffen. Die Festlegung und Adaption eines Preises hängt im Wesentlichen von kosten ³⁴ -und marktbezogenen Faktoren hab. Kostenfaktoren richten sich nach den (Gewinn-)Zielen des Unternehmens, obwohl eine kostenorientierte Preissetzung nicht sicherstellt, dass Anbieter stets Gewinne machen. Marktfaktoren wirken durch die Wettbewerbersituation, das Abnehmerverhalten und die allgemeine Branchenentwicklung auf die Preisbildung ein.

2.2.1 Nachfragerorientierte Preisdeterminierung

Der Markt wird durch Angebot und Nachfrage bestimmt. Das Nachfrageverhalten verändert sich in Abhängigkeit von den Angebotspreisen und umgekehrt. Die theoretischen Modelle der Preis-Absatzfunktion und Preiselastizität bilden die Grundlage zur Bestimmung des optimalen Preises.

Preis-Absatz-Funktion

Die marktorientierte Preisbildung erfordert die Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion. Dort wo sich die Interessen von Anbieter und Nachfrager auf dem Markt treffen, wird der Preis festgelegt. Dieser ist abhängig von der Anzahl dieser Marktteilnehmer. Ein großes Produktangebot verursacht einen niedrigeren Preis als eine begrenzte Anbieterzahl.

³¹ Umsatzrentabilität = Gewinn ./. Umsatz x 100. [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftlehre, S. 47.]

³² Vgl. Meffert (2000): Marketing, S.483.

³³ Vgl. o.V. (2004): Wissen Lebensmitteleinzelhandel, S.55f.

³⁴ Auf Basis der Selbstkosten und des geplanten Gewinns, können Preisuntergrenze (Mindestpreis) ermittelt werden.

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Die Preis-Absatz-Funktion beschreibt die Abhängigkeit der Absatzmenge vom eigenen Preis und (gegebenenfalls) den Konkurrenzpreisen. ³⁵ In der Theorie dominiert das Klassifizierungskriterium der zeitlichen Bemessungsgrundlage (statische ³⁶ und dynamische PAF) u.a. neben dem Aggregationsniveau (individuelle und aggregierte PAF) in der Theorie. Gerade in Massenmärkten ist eine aggregierte Funktion aussagekräftiger als eine individuelle ³⁷ , da hier die Nachfrage über „alle relevanten Nachfrager hinweg“ ³⁸ modelliert wird.

Darstellung 2: Statistische, aggregierte Preis-Absatz-Funktion

x (Absatz)

^{Sättigungsmenge} Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.27

Im oben abgebildeten Fall („Normalfall“ ³⁹ ) hat die statische, aggregierte Funktion eine negative Neigung. Das bedeutet, bei höherem Preis wird weniger verkauft. Das kann den Grund haben, dass Käufer, deren persönliche Höchstpreisgrenze überschritten wurde, wegfallen (bei Gebrauchsgütern) oder dass geringere Mengen abgesetzt wurden (bei Verbrauchsgütern). Die Funktion verdeutlicht, dass die Menge der Einheiten, die abgesetzt wird, von der Höhe des Preises abhängig ist. Der Käufer würde bei einem hohen Preis eine kleinere Menge an Einheiten kaufen. Die Preisbereitschaft nimmt bei steigendem Preis ab, da der Grenznutzen sinkt (1.Gossensches Gesetz ⁴⁰ ).

Diese Generalisierung ist in der Praxis jedoch nicht uneingeschränkt anwendbar. Gerade Produkte des Hochpreissegments mit entsprechender Qualität können mit ihrer Markenstrategie einen höheren Absatz erzielen als günstigere Produkte mit geringerer Qualität. Der theoretische Normalfall und damit lineare Zusammenhang wird unterstellt, wenn keine besonderen Einflüsse („Dringlichkeit der Bedürfnisbefriedigung, psychologische Barrieren bei Konsumenten oder präferenzpolitische Maßnahmen bei Anbietern“ ⁴¹ ) auf das Konsumentenverhalten wirken. Kritik an dem Modell der Preis-Absatz-Funktion beruht ebenfalls darauf, dass in der Realität Funktionsverläufe nur schwer

³⁵ Vgl. Simon (1995): Preismanagement Kompakt, S.24.

³⁶ Funktion bezieht sich nur auf eine genau abzugrenzende Periode t, Carryover-Effekte bleiben unberücksichtigt.

³⁷ Die individuelle Funktion ermöglicht die Preisdifferenzierung für einzelne Nachfrager oder -segmente sowie die

Preisbündelung.

³⁸ Vgl. Diller (2000): Preispolitik, S.81.

³⁹ Bruhn (1999): Marketing, S.187.

⁴⁰ 1.Gossensche Gestz (1854) besagt, dass mit steigender Menge der Grenznutzen sinkt, d.h. jede weitere Einheit eines Gutes einen geringeren Nutzenzuwachs bietet. [Vgl. Simon (1992): Preismanagement, S.399.]

⁴¹ Vgl. Busch et al. (2001): Integriertes Marketing, S.254.

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Absatz-Funktion beruht ebenfalls darauf, dass in der Realität Funktionsverläufe nur schwer ermittelbar sind.

Die dynamische Preis-Absatz-Funktion hingegen berücksichtigt entscheidungsrelevante Parameter für eine Preisfestlegung resultierend aus den Markt- und Wettbewerbsbedingungen z.B. Werbekampagnen oder Medienveröffentlichungen innerhalb eines Zeitablaufs. “Insbesondere ergeben sich aus heutigen Preismaßnahmen Auswirkungen auf die zukünftigen Maximalpreise.“ 42

Welches Modell in der Praxis zur Anwendung kommt, muss unter Einbezug u.a. der Herkunft der Marktdaten (Absatzmengen, Daten über Preise), der Marktform oder der Meßmethoden ⁴³ entschieden werden.

Preiselastizität

Die Sensibilität der Nachfrager auf Preisänderungen (=Preiselastizität) ist ein elementarer Einfluss-faktor bei der Wahl einer Preisstrategie, da Nachfrage und damit Angebot durch Preisanhebungen oder -senkungen beeinflusst werden.

Wenn bereits eine geringe Preiserhöhung zu starkem Nachfragerückgang führt, ist die Nachfrage sehr elastisch. Die Nachfrage ist dagegen eher feststehend, wenn sogar erhebliche Preiserhöhungen zu geringem Rückgang der Nachfrage führen. Die Stärke der Elastizität - abhängig von der Art des Produktes - ist daher bei Preisbestimmungen und -änderungen im Rahmen der Strategien vordergründig zu berücksichtigen. Für Hersteller von Produkten mit höherer Elastizität ist es beispielsweise weniger kostspielig, den Preis zu erhöhen, als für jene mit preisunelastischen Produkten. 44

Faktoren, welche die direkte Preiselastizität bestimmen, sind dabei vor allem die Verfügbarkeit von Angeboten im Generellen, Verfügbarkeit von Substitutionsgütern, die Beständigkeit des Gutes sowie die Dringlichkeit des Bedarfs. ⁴⁵ Wenn Produkte also einen Exklusivcharakter haben, kaum durch andere Produkte zu ersetzen sind, eine hohe Dauerhaftigkeit besitzen oder das Einkommen der Nachfrager (=Einkommenselastizität der Nachfrager) steigt, so reagieren Nachfrager weniger sensibel auf Preiserhöhungen. Die Nachfrage ist dann unelastisch (wie generell bei Lebensmitteln). Wenn diese aber infolge hoher Preistransparenz, geringer Markentreue und niedrigem Marktanteil der Anbieter in Massenmärkten ⁴⁶ elastisch ist, so sind eher Preissenkungen als -erhöhungen durch den Hersteller in Betracht zu ziehen.

⁴² Simon (1992): Preismanagement, S.31.

⁴³ Vgl. Simon (1995) : Preismanagement Kompakt, S.34.

⁴⁴ Vgl. Kotler et al. (2002): Principles of Marketing, S.579.

⁴⁵ Vgl. Pepels (1998): Einführung Preismanagement, S.75.

⁴⁶ Vgl. Birker et al. (2000): Preis- und Konditionenpolitik, S.63.

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2.2.2 Konkurrenzorientierte Preisdeterminierung

Konkurrentenaktion und -reaktion

Die Wettbewerbersituation lässt sich durch die Marktstruktur (Anzahl und Größe der Anbieter und Nachfrager, d.h. Polypol, Oligopol, Monopol) darstellen. Wichtiges Kriterium zur Kennzeichnung dieser ist die Unterscheidung in vollkommene und unvollkommene ⁴⁷ Märkte, wobei letztere als Normalfall gelten, ⁴⁸ da nicht für alle Marktteilnehmer die gleichen Bedingungen gelten. Die Wettbewerberintensität, die sich aus der Marktstruktur ergibt, beeinflusst den preisstrategischen Spielraum. Bei polypolistischer Konkurrenz im vollkommenen Markt herrscht beispielsweise kaum die Möglichkeit zu einer Preisgestaltung.

Die vorherrschende Marktform in der Lebensmittelbranche ist ein Nachfragepolypol bzw. Angebots-Oligopol, da viele kleine Nachfrager wenigen mittelgroßen Anbieter gegenüber stehen. Unternehmen müssen hier beim preispolitischen Spielraum neben der Nachfragereaktion auch das Verhalten der Konkurrenten berücksichtigen. ⁴⁹ Besonders bei immer stärkerer Annäherung der Märkte ist die Orientierung an Wettbewerbern und deren Preisen zunehmend die Basis für Positionierungen des Preises. In der Regel herrscht hier nämlich eine preispolitische Reaktionsverbundenheit. Stahr stellt aber heraus, dass internationale Unternehmen auf Ländermärkten mit oligopolistischer Struktur oft auf Preiswettbewerb verzichten und eine Strategie der Preisabsprache verfolgen. ⁵⁰ Dies resultiert aus der Tatsache, dass bei Preiserhöhungen mitunter geringere Absatzmengen in Kauf genommen werden müssen und bei Preissenkungen Konkurrenten nachziehen und eine Preisspirale in Gang setzen.

Kreuzpreiselastizität

Eine zentrale Frage bei der Wettbewerberbetrachtung ist, wie preiselastisch sich die eigene Marke zur Wettbewerbsmarke verhält. Bei der konkurrenzorientierten Preisbestimmung hängt der Absatz eines Produktes von den Preisen der Wettbewerber ab. Die Bedeutung dieser Abhängigkeit äußert sich durch die veränderte Nachfrage bei Preiserhöhung oder -senkung der Konkurrenz.

Es können drei unterschiedliche Kombinationsmöglichkeiten unterschieden werden:

1) Wenn der Preis eines Produktes erhöht wird und die Konkurrenz gleichwertige Substitutionsprodukte in den Augen der Käufer besitzt, so wechselt dieser aufgrund der Preisanhebung zum Konkurrenzprodukt. (Preiselastizität >0)

⁴⁷ Vollkommene Märkte sind charakterisiert durch vollständige Markttransparenz, Homogenität, hohe Reaktionsgeschwindigkeit und keiner Beschränkung des Marktzutritts. Beim unvollkommenen Markt fehlt eines dieser Merkmale. [Vgl. Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S.517.]

⁴⁸ Vgl. Stahr (1991): Internationales Marketing, S.131.

⁴⁹ Im Gegensatz zur stärksten Form der Wettbewerbsintensität (vollkommene Konkurrenz) gibt es hier Preisdifferenzen. [ Wöhe (2000): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, S. 517.]

⁵⁰ Vgl. Stahr (1991): Internationales Marketing, S. 133.

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2) Wenn die Produkte der unterschiedlichen Anbieter als komplementär betrachtet werden und der Preis eines Produktes erhöht wird, so nimmt auch die Nachfrage des anderen Produktes ab. (Preiselastizität < 0)

3) Wenn die Produkte in einem neutralen Verhältnis zueinander stehen, bewirkt die Preisänderung des einen Produktes keine Nachfrageveränderung des anderen Produktes. (Preiselastizität = 0)

Das Kriterium der Produktsubstituierbarkeit nach dem Konzept der Substitutionslücke bestimmt, wie homogen die Nachfrage unter den Konkurrenzprodukten ist. Die Kreuzpreiselastizität dient somit auch als Mittel zur Markt- bzw. Branchenabgrenzung. Fragwürdig ist jedoch, wie genau die Substituierbarkeit der Produkte bestimmt wird. Die Verwendung von Kreuzpreiselastizitäten lässt die Frage offen, ab welchem Wert der Elastizität eine Substitutionslücke und somit eine Branchengrenze ermittelt wird. ⁵¹ Trotz allem liefert die Kreuzpreiselastizität insbesondere beim Verdrängungswettbewerb, bei welchem die Preispolitik wichtiges Wettbewerbsinstrument ist, entscheidende Indikatoren für das Nachfrageverhalten (mit Rücksicht auf Wettbewerber) und somit der Preisorientierung.

2.3 Strategische Planung und Preispolitik

Die Voraussetzung für preisstrategische Planungen ist die Kenntnis der Marktbedingungen. Um diese zu identifizieren und zu bewerten, bedarf es Analysemechanismen. Für die Anforderung dieser Arbeit - Preisstrategien für das Nestlé-Unternehmen zu entwerfen bzw. zu beurteilen - wurden Modelle gewählt, die interne und externe Unternehmenskriterien mit Rücksicht auf bedeutende preispolitische Determinanten wie Nachfrage und Wettbewerb betrachten. Zum ersten müssen die Einflussfaktoren eines bestimmten Ländermarktes und einer bestimmten Branche betrachtet und zum zweiten firmeneigene Potenziale eingeschätzt werden. Nach Ermessen der Autorin bieten in diesem Zusammenhang die P.E.S.T. Analyse, die vergleichende Analyse der Wettbewerbskräfte und die S.W.O.T. Analyse die konstruktivste Möglichkeit zur Ableitung von Bewertungskriterien bei Preisstrategiemöglichkeiten.

2.3.1 P.E.S.T. - Analyse

Unternehmen und dessen Lieferanten, Absatzhelfer, Kunden, Konkurrenten und relevanten Interessengruppen bewegen sich in einem Umfeld, dem so genannten Makroumfeld. ⁵² Dessen Gestaltungskräfte können Entwicklungstrends prägen, die für Unternehmen Chancen oder Risiken auch für die Preispolitik der Produkte darstellen.

⁵¹ Die Orientierung an der physikalischen und funktionalen Produktäquivalenz oder der Produktprozesse statt am Konsumenten sind `verlässlichere´ Kriterien der Branchenabgrenzung. [Vgl. Roxin (1992): Internationale Wettbewerbsanalyse, S.36.]

⁵² Vgl. Kotler/Bliemel (2001): Marketing-Management, S. 286.

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P.E.S.T. steht für die angelsächsischen Begriffe Political, Economical, Social und Technological. Die P.E.S.T.-Analyse ist ein System, bei dem sowohl relevante politische, allgemein- und finanzwirtschaftliche, demographische, soziokulturelle als auch technologische Faktoren und Entwicklungen der Unternehmensumwelt ermittelt werden. Diese externen Rahmenbedingungen bilden wichtige Indikatoren zur Identifizierung des Potenzials, Wachstums und Risikos von Ländermärkten und müssen daher von Unternehmen für preisstrategische Entscheidungen frühzeitig und kontinuierlich berücksichtigt werden.

Grenzen der Analyse - Aufgrund der Fülle von Faktoren einer Organisationsumwelt ist es wichtig, die bedeutendsten für die zu betrachtende Branche und für Preisentscheidungen auszuwählen. Die Analyse soll vor allem Zukunftsbetrachtungen beinhalten, diese können aber aufgrund ihrer mangelnden Validität und Voraussehbarkeit inkorrekte Folgerungen für die Gegenwart bewirken. Der beschreibende Charakter der Analyse kann dazu verleiten, Einflussfaktoren aufzuzählen. Mögliche Implikationen für den zu betrachtenden Markt könnten unzureichend abgeleitet und bewertet werden.

2.3.2 Porter´s Analyse der Wettbewerbskräfte

Um die Attraktivität einer Branche zu analysieren und Chancen und Risiken für etablierte und neue Marktteilnehmer zu identifizieren, hat Porter ein Modell entwickelt, das die „Fünf Kräfte des Wettbewerbs“ beinhaltet (Vgl. Darstellung 8). Diese Kräfte, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Ver-handlungsmacht der Abnehmer, Verhandlungsstärke der Lieferanten, Bedrohung durch Ersatzprodukte und die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, sind ausschlaggebend für die Wettbewerbsintensität, Rentabilität und schließlich die Strategieableitung einer Branche. ⁵³ Das Modell soll nicht vorrangig eine Momentaufnahme darstellen, sondern vor allem Zukunftsperspektiven des In-dustriesektors berücksichtigen. Die Ergebnisse der Analyse zeigen die Gewichtung der Kräfte auf und geben Aufschluss darüber, welche Kräfte am ehesten Druck auf den Preis ausüben und inwiefern dies bei den Preisstrategien einzukalkulieren ist.

Grenzen der Analyse - Die effiziente Anwendung des Modells kann nicht das Unternehmen als Ganzes betrachten, da die Zielgruppen und damit die Wettbewerbskräfte verschieden sind. Porter aber betrachtet die Branchenabgrenzung als vermeidbar. Um die Quellen des Wettbewerbs jedoch genau zu analysieren, müsste auch die umfassende Kenntnis der Konkurrenten vorausgesetzt werden. ⁵⁴ Daher sollten strategische Geschäftseinheiten unterschieden werden, um konkrete Aussagen machen zu können. ⁵⁵ Außerdem konkurrieren einige Unternehmen in unterschiedlichen Industrie-sektoren miteinander z.B. J Sainsbury im Lebensmittel- und Heimwerkerbereich oder Marks & Spencer im Bereich Lebensmittel, Kleidung und Möbel ⁵⁶ . Hier ist es schwierig, die Aktivitäten der unterschiedlichen Geschäftseinheiten voneinander getrennt zu analysieren bzw. bei übergreifender

⁵³ Vgl. Porter (1999): Wettbewerbsstrategie, S.34-36.

⁵⁴ Vgl. Roxin (1992): Internationale Wettbewerbsanalyse, S.38.

⁵⁵ Vgl. Johnson Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.112.

⁵⁶ Vgl. Woolven (1996): Food Industry, S.75.

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Betrachtung, differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Das Produkt- und Serviceangebot im Konsumgütermarkt wird immer variierter und raffinierter und geht weit über den traditionellen Produkt-Mix hinaus. Auch daher wird eine spezifische Branchenabgrenzung schwieriger. Unternehmen können ebenfalls in der gleichen Industrie parallel Hersteller- und Handelsaktivitäten ausüben (z.B Unilever, Asda, Boots) ⁵⁷ und global operierende Unternehmen sind in einer Vielzahl von Ländermärkten vertreten. All dies muss bei der Verwendung des Porter Modells berücksichtigt werden.

2.3.3 S.W.O.T. Analyse

Der Begriff SWOT entsteht als Akronym für die englische Übersetzung von Stärken (Strengths), Schwächen (Weaknesses), Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats). Das Ziel der S.W.O.T. Analyse ist es, die Bedeutung und das Geschäftsgebaren der Stärken und Schwächen unter den Gesichtspunkten der Organisationsumwelt zu beurteilen ⁵⁸ . Um Strategien abzuleiten, ist es wichtig, Möglichkeiten und Grenzen hinsichtlich zukünftiger (Länder-) Marktentwicklungen herauszustellen.

Bei der Stärken- und Schwächenanalyse werden die Unternehmensressourcen im Vergleich zu Wettbewerbern und der generellen Marktenwicklung bewertet. Es wird eine Ist-Position des Unternehmens erstellt und eingeschätzt, wie diese auf die Veränderungen der zukünftigen Marktsituation (Chancen und Risiken) eingestellt ist, um im Anschluss die kritischen Erfolgsfaktoren eines Unternehmens zu erkennen. Die Analyse ermöglicht es, abzuwägen inwieweit gegenwärtige Ressourcen und Strategien zukunftsfähig sind.

Grenzen der Analyse - Probleme ergeben sich bei der Stärken-/Schwächen-Analyse hinsichtlich der Auswahl der Kriterien bzw. Ressourcenpotenziale, welche je nach Branche oder Strategie unterschiedlich relevant sind. Weiterhin weist die Gewichtung der Kriterien Grenzen auf, da die unterschiedlichen Kriterien verschiedene Bedeutungen haben, aber im Endeffekt keine Abstufungen vorgenommen werden. Als weitere Schwierigkeit könnte sich das Ranking der Fähigkeiten herausstellen, da die Gültigkeit bzw. Zuverlässigkeit der Daten nicht immer gegeben ist. ⁵⁹ Vor allem die Objektivität der Informationen von Jahresberichten oder Firmenveröffentlichungen ist zweifelhaft und kann zu Fehleinschätzungen führen. Die Ermittlung der Chancen und Risiken ist mit ähnlichen Heraus-forderungen verbunden. Eine Selektion der wichtigsten Marktgegebenheiten kann die Vollständigkeit der Analyse und die Treffsicherheit der Ableitungen beeinträchtigen. Außerdem erfolgt keine Gewichtung des Faktoreneinflusses aus der Organisationsumwelt, so dass Über- oder Unterbewertungen folgen können.

⁵⁷ Vgl. Woolven (1996): Food Industry, S.75.

⁵⁸ Vgl. Johnson/Scholes (2002): Exploring Corporate Strategy, S.183.

⁵⁹ Vgl. Pepels (1993): Handbuch Moderne Marketing-Praxis, S. 102.

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3 Internationale Preispolitik

In diesem Kapitel werden zunächst die Formen der Internationalisierung und die Folgen für die Preispolitik behandelt. Daraufhin werden internationale Marktbearbeitungs- und Wettbewerberstrategien beschrieben, die für preispolitische Entscheidungen relevant sind. Einflussfaktoren, welche auf die internationale Preispolitik einwirken, und internationale Preisstrategien werden darauf folgendend betrachtet. Dabei wird zwischen internationalen und ländermarktbezogenen Strategien unterschieden. Abschließend werden die Erfolgsfaktoren für diese Strategien herausgearbeitet.

3.1 Antriebe des Internationalen Marketing

Eine Vielzahl von Unternehmen expandiert transnational, da Inlandsmärkte stagnieren, Wettbewerbern gefolgt wird und internationale Markenimages aufgebaut werden sollen. ⁶⁰ Betriebsgrößenersparnisse ⁶¹ durch die Nutzung von Mengeneffekten, leichtere Erschließung von Ressourcen, die Erweiterung des Innovationspotenzials, Amortisation von Forschungs- und Entwicklungskosten sowie Risikostreuung sind treibende Kräfte für die Globalisierung von Unternehmen. ⁶² Eine stetige Verkürzung der Produktlebenszyklen während des Innovationsprozesses erfordert von Unternehmen, ihre Produkte in möglichst vielen Märkten anzubieten. ⁶³ Durch die Existenz von grenzenübergreifenden Verhaltensstrukturen bei Kundengruppen gleichen sich Konsumentenbedürfnisse weltweit außerdem immer mehr an. Das Voranschreiten der Homogenisierung von Märkten begünstigt eine internationale Unternehmensaktivität.

Die Globalisierung von Märkten hat den Wettbewerb teilweise auch nachteilig intensiviert, indem Anbieter sowohl in- als auch ausländische Konkurrenz berücksichtigen müssen. Da die Homogenität von Gütern steigt, sind Angebote mehr und mehr substituierbar. Durch Konsolidierungsprozesse schrumpft die Zahl der Anbieter, und Marktführer gewinnen weiter an Macht.

3.2 Internationalisierungsstrategien und Preisbildung

Meffert unterscheidet vier Grundtypen der Internationalisierungsstrategie - die Internationale Strategie, Multinationale Strategie, Globale Strategie und Mischstrategie. ⁶⁴ Die jeweiligen Strategien beeinflussen Zentralisierung oder Dezentralisierung der Preisentscheidungskompetenz auf vertikalem Informationsweg.

⁶⁰ Vgl. Becker (1988): Marketing-Konzeption, S.269.

⁶¹ „Betriebsgrößenersparnisse liegen vor, wenn die Stückkosten eines Produkts bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“ [ Porter (1999): Wettbewerbsstrategie, S. 37-38.]

⁶² Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 389.

⁶³ Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S.103.

⁶⁴ Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.

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Die Internationale Strategie betrachtet die Marketing- und Vertriebsaktivitäten trotz internationaler Ausrichtung stark vom Heimatmarkt aus (ethnozentrisches Unternehmenskonzept). ⁶⁵ Der Integrationsgrad ist gering und aufgrund der Exportorientierung sind Produkte oder Dienstleistungen in lokalen Märkten kaum differenziert. Es entstehen Lern- und Einsparungseffekte sowie erhöhte Produktionskapazitäten ⁶⁶ . Die Kosten-plus-Preisbildung, bei der zu den export-spezifischen Produktionskosten Aufschläge durch Verpackung, Frachtgebühren oder Transportversicherungen addiert werden, dominiert hierbei. ⁶⁷ Die einfache Anwendung dieser Preisbildung ist vorteilhaft. Nachteile überwiegen aber deutlich, da Nachfrage- und Wettbewerbsaspekte weniger intensiv berücksichtigt werden.

Die Multinationale Organisation agiert dezentral und ist meist nach einzelnen Ländern und Regionen strukturiert und organisiert. Hier geht ein hoher Einfluss von der jeweiligen Länderkultur auf die Firmenkultur der ausländischen Niederlassung aus. ⁶⁸ Den Tochterunternehmen wird der Großteil der Entscheidungsmacht zugesprochen. (polyzentrisches Unternehmenskonzept) Die Strategie ist vorwiegend dann erfolgsversprechend, wenn die nationalen Märkte heterogen und die Bedürfnisse so divergierend sind, dass die Märkte besonders differenziert behandelt werden müssen. Vorteil ist, dass die Erfahrungen der unterschiedlichen Standorte ausgetauscht werden können. Mit der marktorientierten Preisbildung werden gezielt nachfrage- und wettbewerbsorientierte Aspekte eines Landes berücksichtigt und sind daher bei einer dezentralen Organisation am sinnvollsten. Eine beispielsweise rein nachfrageorientierte Preisbildung beruht auf der Kenntnis der landesspezifischen Preis-Absatz-Funktion. Diese kann mit hohem Aufwand, aber effektiv durch die Niederlassungen in den jeweiligen Ländern zur Verfügung gestellt werden. Ein geringes Risiko besteht im Sinne der grauen Märkte, die dann entstehen, wenn die Koordination der Preisbildung nicht unter international abgestimmten Gesichtspunkten abläuft.

Bei einer globalen Strategie wird angesichts des hohen Integrations- und Koordinationsanspruchs eine globale produktorientierte Organisation angestrebt. Im Gegensatz zum multinationalen Unternehmen wird hier die Firmenkultur der Tochtergesellschaften nicht von der Landeskultur geprägt. ⁶⁹ Die Identität des Unternehmens ist weltweit einheitlich. Die Entscheidungskompetenz ist auch im Hinblick auf preispolitische Fragen zentral geleitet und fordert Kooperationsbereitschaft der einzelnen Divisionen (geozentrisches Unternehmenskonzept). Oftmals sind die Preise - passend zum einheitlichen Auftreten - weltweit ähnlich angesetzt. Der gesamtunternehmerische Preis- und Gewinnpunkt kann oft zu Kompromissen wie Rückzug von Produkten oder keine Belieferung von Lieferanten führen, wenn - wie in letzter Zeit - lokal orientierte zu globalen Unternehmen werden. ⁷⁰ Die Einschnitte können sich negativ auf die Mitarbeiterstruktur auswirken.

Bei der Mischstrategie wird einerseits eine globale Sicht auf weltweite Produkte und Märkte verfolgt; andererseits wird das operative Geschäft unter lokalen Bedingungen umgesetzt. Der Einfluss

⁶⁵ Vgl. Huckemann/Dinges (1997): Euro-Preis Marketing, S.11.

⁶⁶ Vgl. Porter (2000) : Wettbewerbsvorteile, S.78.

⁶⁷ Vgl. Simon (1994) Internationales Preismanagement, S.3.

⁶⁸ Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.

⁶⁹ Vgl. Meffert (1999): Globalstrategien, S. 401.

⁷⁰ Vgl. Huckemann/Dinges (1997): Euro-Preis Marketing, S.79.

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der ausländischen Kultur ist hier nicht unwesentlich und wird z.B. durch länderspezifische Produktvariationen umgesetzt, wobei jedoch eine weitestgehend homogene Unternehmensidentität (z.B. über Markenname und Verpackung) bewahrt wird. Die Rücksicht länderspezifischer Bedingungen kann sich beispielsweise im unterschiedlichen Einsatz von preispolitischen Instrumenten (Rabatt-oder Absatzkreditpolitik) widerspiegeln.

Viele Unternehmen verfolgen lokaldifferenzierte Strategien zur gezielteren Marktbearbeitung, weil die Voraussetzungen von Globalisierungsstrategien in vielen Branchen nicht erfüllt sind. Dies liegt an zu stark abweichendem Konsumentenverhalten oder ambivalenten Standards für Unternehmen.

3.3 Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien bilden die Grundlage für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den unterschiedlichen Ländermärkten. Sie bestimmen die Positionierung des Unternehmens, die durch strategische und instrumentelle Maßnahmen wie Preispolitik umgesetzt wird.

3.3.1 Standardisierung oder Differenzierung

Einer der zentralen Aspekte der internationalen Marketingstrategie ist die Frage nach Differenzierung oder Standardisierung der Unternehmensaktivitäten. Die Standardisierungsstrategie zielt auf die Vereinheitlichung der Marketingmethoden in den unterschiedlichen Ländern ab (z.B. bei Coca-Cola), während bei einer Differenzierung die Marketingentscheidungen den länderspezifischen Rahmenbedingungen angepasst werden. In der Praxis herrschen allerdings meist Mischstrategien vor ⁷¹ , die sich in der Standardisierung von beispielsweise nur einem Marketing-Mix-Instrument oder von bestimmten Ländergruppen äußern.

Eine standardisierte Marktbearbeitung trägt zur Effizienzsteigerung durch den Erfahrungskurveneffekt und zur Kosteneinsparung bei, da die steigende Homogenisierung der Bedarfsstrukturen einheitliche Produkte und Marketingmaßnahmen ermöglicht. Darüber hinaus kann eine zentrale, zeiteffektive Planung in Anpassung an Marktveränderungen vollzogen und Marketingaktivitäten leichter optmimiert werden. Vorteilhaft wirken sich standardisierte Maßnahmen aber besonders in Hinblick auf ein weltweit einheitlich kommuniziertes Markenimage aus. Des Öfteren wird die Standardisierung jedoch als Disziplinierungsinstrumentarium ⁷² und damit als anstrengende Herausforderung angesehen. Als nachteilig ist der verschärfte Preiswettbewerb und die „daraus resultierenden Rationalisierungsbestrebungen“ ⁷³ herauszustellen. Außerdem sind der völligen Standardisierung dadurch Grenzen gesetzt, dass einige kulturelle, technologische oder rechtliche Zielmarktunterschiede nicht ignoriert werden können, da die Folgen für das Unternehmen zu gravierend wären.

⁷¹ Vgl. Hummel (1994): Internationales Marketing, S.6ff, zit. bei Berndt et al (2003): Internationales Marketing-Management, S.168.

⁷² Quack (1995): Internationales Marketing, S.75.

⁷³ Berndt et al. (2003): Internationales Marketing-Management, S.166.

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Das Prinzip der Differenzierung hat den Vorteil, dass es in ausgewählten Segmenten zu höheren Umsätzen führen kann, da die Anpassung zum Ländermarkt oder -segment - durch den Einsatz einer u.a. differenzierten Preispolitik - intensiver erfolgt. Auch Kosteneinsparungen können sich durch die dezentrale Organisation einstellen, da beispielsweise auf Grundlage des Wissens auf einige Ausgaben in bestimmten Ländermärkten verzichtet werden kann. Dies kann sich wiederum in einem günstigen Preis-/Leistungsverhältnis für den Kunden niederschlagen. Genauso können aber auf der anderen Seite durch die aufwendigere Marktbearbeitung und Abstimmung zwischen den Gesellschaften höhere Kosten anfallen. Im schlimmsten Fall kann das Auftreten des Konzerns international zerstreut sein, auf der Abnehmerseite zu Verunsicherungen führen und damit ein Negativ-Image herbeiführen.

Darstellung 3: Zusammenhang Internationalisierung und Standardisierung/Differenzierung

Quelle: eigene Darstellung

Generell ist keine der Strategie in ihrer Totalität empfehlenswert. In Abhängigkeit von den internationalen Marktgegebenheiten sowie der Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens (siehe Darstellung 3) ist „soviel Standardisierung wie möglich und soviel Differenzierung wie nötig“ ⁷⁴ eine grundsätzlich erfolgversprechende Strategie. Mit dem höchsten Standardisierungsgrad kann das größtmögliche Kostenpotenzial abgeschöpft und mit dem erforderlichen Differenzierungsgrad die länderbezogenen Marktunterschiede berücksichtigt werden.

3.3.2 Internationale Wettbewerbsstrategien

Nach Porter können insbesondere mit Hinblick auf die relevante Ableitung von Preisstrategien vier verschiedene Strategieoptionen - selektive Qualitätsführerschaft (Differenzierungsschwerpunkt), selektive Kostenführerschaft (Kostenschwerpunkt), Qualitätsführerschaft (bzw. Differenzierung) und Kostenführerschaft erwogen werden, um Marktführerschaft zu erlangen. ⁷⁵ Bolz sieht eine ähnliche Einteilung und unterscheidet dabei zwischen Innovationsorientierung, Qualitätsorientierung und Kostenführerschaft zur Marktbearbeitung. 76

⁷⁴ Berekoven (1985): Internationales Marketing, S.142, zit. bei Quack (1995) Internationales Marketing, S.76.

⁷⁵ Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.37-43.

⁷⁶ Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S. 137 ff.

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Eine Innovationsorientierung ist durch das Verhältnis der Kosten von Forschung und Entwicklung zum Umsatz, durch eine kontinuierliche Vielzahl von neuen Produkten und durch Pionierpositionen am Markt gekennzeichnet. ⁷⁷ Der Fokus auf Produktinnovationen sichert Unternehmen erhebliche Wettbewerbsvorteile durch Vorsprünge auf dem Markt und Know-how-Aneignung, kurzfristige Monopolstellungen und Kostensenkungen. All dies schafft Spielraum für den Preiswettbewerb.

Da Innovationen oft (zunächst) Marktnischen besetzen, kann das Unternehmen durch die besondere Leistung Wettbewerbsvorteile erzielen. Nach Porter fokussiert das Unternehmen mittels einer Konzentrationsstrategie auf ein Zielsegment und bedient dieses maßgeschneidert. Es verschafft sich so einen Wettbewerbsvorteil, auch wenn es über keinen allgemeinen Vorteil verfügt. ⁷⁸ Diese Art der selektiven Qualitätsführerschaft kann von einer dynamischen Preisabfolge geprägt sein, wenn Wettbewerber die Produkte imitieren und damit auch in den Markt drängen.

Durch die Konzentration auf den Kostenschwerpunkt ist es möglich, jede Art von Teilmarkt zu fokussieren und ein Angebot dort in der Regel besonders preisgünstig zu verkaufen. Dieses Prinzip der selektiven Kostenführerschaft basiert nach Bruhn generell darauf, eine Preisnische im Markt zu bedienen, die bislang noch von keinem Konkurrenten besetzt ist. Es handelt es sich hier oft um „Produktimitationen in technologisch ausgereiften Märkten“ ⁷⁹ , wodurch das Risiko besteht, dass Konkurrenten durch Kostenreduktion die Preise unterbieten können.

Beide Selektivstrategien setzen voraus, dass die Zielsegmente des Unternehmens heterogen gegenüber den anderen Segmenten der Branche sind. ⁸⁰ So können unterschiedliches Kostenverhalten bzw. differenzierende Kundenansprüche in den Segmenten genutzt werden.

Mit einer Qualitätsorientierung/-führerschaft verfolgt eine Organisation das Ziel, Leistungs-vorteile auf hochwertige, herausragende Art und Weise auf dem Markt zu realisieren. Die Preise liegen entsprechend hoch, wobei die Kosten nicht so hoch sein sollten, dass sie die Preise aufzehren. ⁸¹ Nach Porter erwächst Qualität beispielsweise aus den Produkteigenschaften, der Breite und Tiefe des Leistungsangebots, den Nebenleistungen, dem Kundenservice oder der verwendeten Prozess-und Informationstechnologie. ⁸² Diese Differenzierungen dem Konkurrenten gegenüber, die von Branche zu Branche variieren können, tragen somit zur wahrgenommenen Qualität bei. Qualitätsfähigkeit kann sich in sämtlichen Vorgängen der Wertschöpfungskette abbilden und setzt eine intensive Kundenorientierung voraus. Für internationale Unternehmen ist zudem zu beachten, dass die Auffassung von Qualität in unterschiedlichen Ländern stark abweichen kann. Aus diesem Grund ist die Qualitätsführung oft in Kombination mit dezentraler Organisation und damit mit differenzierten Marketingmethoden ⁸³ (auch Differenzierung im Preis) vorzufinden. Internationale Unternehmen müssen die Qualität ihrer Leistung letzten Endes in einem tatsächlichen Differenzierungsmerkmal zu den (nationalen) Wettbewerbern durchsetzen.

⁷⁷ Vgl. Meffert/Bolz (1994): Internationales Marketing-Management, S. 137.

⁷⁸ Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.42.

⁷⁹ Vgl. Bruhn (1999): Marketing, S.78.

⁸⁰ Vgl. Porter (2000). Wettbewerbsvorteile, S.42.

⁸¹ Vgl. Porter (1999): Nationale Wettbewerbsvorteile, S.60.

⁸² Vgl. Porter (2000): Wettbewerbsvorteile, S.59.

⁸³ Vgl. Berndt et al. (2003): Internationales Marketing-Management, S.65.

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