Inhaltsverzeichnis

I  Abbildungsverzeichnis  

II  Abkürzungsverzeichnis  

1.  Einleitung  

1.1  Zielsetzung  1

1.2  Vorgehensweise in der Arbeit  2

2.  Der klassische Personalbeschaffungsprozess  

2.1  Prozessbeschreibung  3

2.2  Die Personalauswahl  4-7

2.3  Qualitative Aspekte der Personalbeschaffung via Internet  8-9

3.  Der Prozess der Online-Bewerbung über die Unternehmens  

Homepage   

3.1  Prozessdarstellung  10-13

3.2  Bewerber-Screening  13

4.  Kritische Erfolgsfaktoren als Voraussetzung der  

Qualit  ätssteigerung und Prozessoptimierung des  

Personalbeschaffungsprozesses   

4.1  Formale Anforderungen an ein Online-Bewerberformular  14

4.2  Basiselemente und Ihre Qualitätsaussage  15-16

4.3  Zusatzelemente  17

4.4.  Serviceelemente  17-18

4.5  E-Assessment und Online-Tests als Vorauswahlkriterien  18-20

im  Auswahlprozess  

5.  Vergleich von Online-Bewerbung über die Firmenhomepage und  

dem  klassischen Bewerbungsprozess unter den Aspekten der  

Qualit  ät und der Prozesse  

5.1  Unternehmenssicht  22-27

5.2  Bewerbersicht: Unter dem Gesichtspunkt des  28-29

Personalmarketings  für das Unternehmen  

5.3  Praxisbeispiele  30-35

6.  Software-Unterstützung des Personalbeschaffungsprozesses:  

Einbindung  der Standardsoftware SAP R/3 HR in den Aus wahl-  

prozess   

6.1  Online-Bewerbungsformular - eigener, verbesserter  36-40

Entwurf  und Umsetzung in SAP R/3 HR  

6.2

7. Fazit und Ausblick 49-50

Anhang III Literaturverzeichnis IV V Internetquellenverzeichnis

I

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Der klassische Personalbeschaffungsprozess Abbildung 2 Ausschnitt aus dem Online Bewerbungsformular der Deutschen Bank

Abbildung 3 Weltweite Entwicklung des E-Recruiting via Homepage Abbildung 4 Entwicklung des E-Recruiting via Homepage nach Regionen

Abbildung 5 Internet-Nutzer nach Bildung Abbildung 6 Internet-Nutzer nach Berufsgruppen

II

Abkürzungsverzeichnis

3D Dreidimensional AC Assessment Center AG Aktiengesellschaft AGB Arbeitsgesetzbuch ArbZG Arbeitszeitgesetz BA Bundesagentur für Arbeit BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BGB Bürgerliches Gesetzbuch CoPers Computer und Personal DIN Deutsche Industrienorm (E)DV (Elektronische) Datenverarbeitung E-Mail Electronic-Mail E-Recruiting Electronic-Recruiting GG Grundgesetz GmbH Gesellschaft mit beschränkte Haftung HR Human Resources IT Informationstechnologie KMU Kleine und mittelständische Unternehmen Mio. Million o.V. ohne Verfasser PC Personal Computer RKW Rationalisierungs- Kuratorium der Deutschen Wirtschaft SchwbG Schwerbehindertengesetz zfo Zeitschrift Führung + Organisation

1. Einleitung

1.1 Zielsetzung

„Karriere online - Realität oder Zukunftsvision.“ Die Suche nach Mitarbeitern ist nicht immer leicht für Unternehmen. Die Personalbeschaffung qualifizierter Mitarbeiter steht vor neuen Herausforderungen, denn der Arbeitsmarkt hat sich zu einem Bewerbermarkt entwickelt. Klassische Rekrutierungsmethoden sind heutzutage nicht mehr zielführend. Potenzielle Bewerber müssen heute auf verschiedenen Wegen angesprochen werden. Neben den Printmedien und dem direkten Bewerberkontakt auf Rekrutierungsveranstaltungen gewinnt das Internet als virtueller Personalbeschaffungsweg zur erfolgreichen Bewerberansprache auf dem Stellenmarkt zunehmend an Bedeutung. Das Internet kann helfen, den Einstellungsprozess neuer Mitarbeiter erheblich zu verkürzen und dabei Kosten zu sparen. In vielen Unternehmen hat sich das Medium Internet inzwischen als ein neuer Ansatz mit wachsendem Potenzial für eine effektivere Personalrekrutierung etabliert.

Das E-Recruiting wird neben den herkömmlichen Beschaffungswegen als zusätzliches Instrument der Personalbeschaffung eingesetzt und hat zum Ziel, die Veränderung der Personalbeschaffung durch die digitalen Möglichkeiten zu realisieren. Der eindeutige Unterschied zwischen der klassischen Personalbeschaffung und dem E-Recruitment ist, dass sowohl der eigentliche Personalbeschaffungsprozess als auch der Bearbeitungsprozess digitalisiert wird. 1

Der Begriff Recruiting umfasst im Allgemeinen alle Maßnahmen, die dazu beitragen, offene Positionen zur richtigen Zeit, in der richtigen Anzahl mit der erforderlichen Ausbildungsqualität und Persönlichkeitsstruktur zu besetzen. Werden durch die Maßnahmen neue Medien eingesetzt, bezeichnet man dies als Electronic-Recruiting. Das Ziel dieser Diplomarbeit besteht darin, die aktuelle Bedeutung des Electronic Recruiting als externe Personalbeschaffungsmaßnahme, insbesondere das E-Recruiting über die Unternehmens-Homepage, mit Hilfe einer Analyse der Entwicklung über die letzten Jahre zu beurteilen und anhand von Statistiken und Studien konkrete Beispiele angeben zu können.

1 Vgl. Beck, Christoph: Professionelles E-Recruiting: Strategien - Instrumente - Beispiele, Neuwied, Kriftel, Luchterhand Verlag, 2002, S. 19

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1.2 Vorgehensweise in der Arbeit

Um einen Überblick über das E-Recruiting über die Unternehmens-Homepage als ein Instrument der Personalbeschaffung zu bekommen, wird zunächst eine allgemeine Erläuterung und Einordnung dieser Begriffe vorgenommen. Daraufhin folgt die Vorstellung des Prozesses der Online-Bewerbung über die Unternehmenshomepage. Im Hauptteil findet eine Gegenüberstellung von der Online-Bewerbung über die Unternehmens-Homepage und des klassischen Bewerbungsprozesses unter den Aspekten der Qualität und der Prozesse statt, welche die Grundlage für die anschließende Ermittlung eines eigenen Online-Bewerbungs-formulares bildet. Abschließend werden die wesentlichen Ergebnisse zusammengefasst und ein Fazit bzw. Ausblick auf Trends des E-Recruitings mittels Unternehmens-Homepage als Instrument in der Personalbeschaffung gegeben.

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2. Der klassische Personalbeschaffungsprozess

2.1 Prozessbeschreibung

Zu Beginn des Prozesses wird eine Anzeige mit Informationen über die zu besetzenden Stellen und die Anzahl der gesuchten Mitarbeiter in regionalen oder überregionalen Zeitungen geschaltet. Diese Anzeigenschaltung löst eine Reaktion der Arbeitsplatzsuchenden aus, die sich in Form einer Bewerbung zeigt. In der Personalabteilung des Unternehmens werden diese Unterlagen ein bis mehrmals gesichtet. Daraufhin wird die Entscheidung getroffen, welche Bewerber zum Auswahlgespräch eingeladen werden. Aus diesen Bewerbern wird dann der zu der Stelle passende Bewerber eingestellt. Nach Unterzeichnung des Arbeitsvertrages oder auch nach Beendigung der Probezeit lässt sich anhand der Zahl der Einstellungen im Verhältnis zum Beschaffungsauf-wand der Erfolg des Personalbeschaffungsprozesses messen. Dies wird allerdings auf Grund des hohen Zeitaufwandes in der Realität kaum durchgeführt.

Der traditionelle Personalbeschaffungsprozess ist das Mittel zur Prüfung der Handlungskompetenzen (Methoden-, Fach- und Sozialkompetenz), zum einen Referenzen, Arbeitsproben, Tests und Assessment Centers, zum anderen die Sichtung der Bewerbungsunterlagen (Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse) und Personalbögen ³ . Ziel des gesamten Prozesses ist die Prüfung der Handlungskompetenzen im Sinne der Anforderungen der Vakanz.

2 Abbildung verändert nach Beck, Christoph (2002), S. 19

3 Vgl. Beck, Christoph (2002), S. 19

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2.2 Die Personalauswahl

Der Personalauswahlprozess wird in der Praxis in mehreren Schritten durchgeführt und kann über verschiedene Auswahlinstrumente erfolgen: 4

Vorauswahl aufgrund von Bewerbungsunterlagen Schriftliche Kenntnisprüfungen: Leistungstests Intelligenztests Persönlichkeits- und Interessentests Assessment-Center Vorstellungsgespräche Vorauswahl auf Grund der Bewerbungsunterlagen Nachdem die Stelle ausgeschrieben ist, beginnt nach ein paar Tagen im traditionellen Recruitingverfahren ein sehr zeit- und kostenintensiver Prozess: Die Selektion der eingegangenen Bewerbungen. ⁵ Die Analyse von Bewerbungsunterlagen ist Bestandteil jedes Auswahlverfahrens. Die Personalverantwortlichen beurteilen im ersten Schritt die Bewerber nur an Hand von ihren Bewerbungsunterlagen. In der Analyse achtet der Personalverantwortliche auf erzielte Qualifikationen und Erfahrungen. Diese bilden die Grundlage für die Bewertung. Die daraus gewonnenen Eindrücke können dann mit Hilfe von Kenntnisprüfungen und Zukunftsprognosen verifiziert werden. Da bei der Auswahl nicht die vergangenen Leistungen des Bewerbers bewertet werden sollen, sondern ein Urteil über die zu erwartenden Leistungen auf einem Arbeitsgebiet zu treffen ist ⁶ , gestaltet sich dieser Prozess nicht immer leicht. Die Bewerbungsunterlagen weisen heute außerdem ein hohes Ausmaß an formaler Übereinstimmung auf, da ihre Erstellung Teil berufsvorbereitender Ausbildung ist und auch die kommerzielle Beratung weiter zunimmt. Deshalb gilt die Aussagekraft im Hinblick auf formalen Kriterien als gering und dient zunächst der Vorselektion. ⁷ An Hand der schriftlichen Bewerbungsunterlagen wird in der Regel festgelegt, welche Bewerber überhaupt zu einem Vorstellungsgespräch oder zu den übrigen Auswahlverfahren (Kenntnisprüfungen, Psychologische Tests, Assessment Center usw.) eingeladen werden. 8

Schriftliche Kenntnisprüfungen

Mit schriftlichen Einstellungstests versuchen viele Unternehmen festzustellen, ob ein Bewerber über bestimmte Kenntnisse verfügt. Sie sollen das Bild über den Bewerber vervollständigen. Wichtig ist, dass sie nur von erfahrenen Fachkräften vorbereitet und durchgeführt werden. 9

4 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.7

5 Vgl. Kürn H.- Ch. (1999), S.113

6 Vgl. Bisani F. (1995), S.252

7 Vgl. Ridder H.- G. (1999), S.161

8 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.12

9 Vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999). S.165

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Leistungs- und Fähigkeitstests

Sie dienen der Messung bestimmter Leistungen, z.B. der Reaktionsgeschwindigkeit, Konzentration oder Aufmerksamkeit. Mit Hilfe dieser Tests soll vor allem herausgefunden werden, wie leicht es dem Bewerber fallen wird, das vermittelte neue Wissen aufzunehmen und später in der beruflichen Praxis wirksam anzuwenden. Intelligenztests

Sollen die intellektuelle Leistungsfähigkeit von Bewerbern qualitativ und quantitativ ermitteln. ¹⁰ Mit diesen Tests werden vor allem das verbale Verständnis, analogisches Denken, Kombinations- und Merkfähigkeit sowie numerisches Vorstellungsvermögen des Bewerbers beurteilt. Persönlichkeitstests

Mit dem Einsatz von Persönlichkeitstests wird neben der fachlichen Kompetenz auch die Charakter- und Persönlichkeitsstruktur ermittelt. ¹¹ Die Persönlichkeitsmerkmale werden hier über Fragebögen erhoben. Mit diesen Tests will man herausfinden, welche Eigenheiten und Vorlieben eine Person charakterisieren und zu welchem Verhalten sie demzufolge neigt. ¹² Biographische Fragebögen

Enthalten Fragen zum bisherigen persönlichen und beruflichen Werdegang und zu Lebensgewohnheiten (z.B. Fragen über das Elternhaus, die familiäre Situation, Schulzeit, Ausbildung, Berufsverhalten, Arbeits- und Berufserfahrungen, Leistungsbereitschaft,

Einstellung zur Arbeit, Interessen und Aktivitäten), wie sie ansonsten aus den Bewerbungsunterlagen entnommen oder in Vorstellungsgesprächen erfragt werden. ¹³ Anders als Persönlichkeitstests verlangen biographische Fragebogen keine Selbsteinschätzung, sondern fragen Fakten ab. ¹⁴ Grafologische Gutachten

Mit ihrer Hilfe werden Handschriften psychoanalytisch ausgewertet. ¹⁵ Die Leistungs- und Persönlichkeitsmerkmale lassen sich hier aus der individuellen Handschrift des Bewerbers von einem Grafologen ermitteln. Alle Testverfahren verlangen für die Durchführung einen geübten Diagnostiker, der die Wechselwirkungen zwischen ihm und dem Pro-banden beherrschen kann. 16

10 Vgl. Ridder H.-G. (1999), S.165

11 Vgl. ebenda, S.166

12 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.8-9

13 Vgl. Bröckermann R. (2001), S.95

14 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.9

15 Vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.170

16 Vgl. Bröckermann R. (2001), S.108

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Assessment-Center

Das AC ist ein besonders personal-, zeit- und kostenintensiver Eignungstest. ¹⁷ Die AC lassen sich wohl am besten als Auswahl- oder Beurteilungsseminare bezeichnen. Mit ihrem Einsatz werden die aktuellen Kompetenzen oder die Prognose zukünftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung eingeschätzt. ¹⁸ Sie werden am häufigsten für die Auswahl von Führungskräften und Führungskräftenachwuchs eingesetzt. 19

In einem AC wird gleichzeitig von mehreren Beobachtern das Verhalten von mehreren Bewerbern in Situationen, die die Realität simulieren, beobachtet und bewertet. Dabei wird die Eignung der einzelnen Bewerber für die vakante Stelle beurteilt. ²⁰ Die AC erstrecken sich meistens über ein bis drei Tage. In diesem Zeitraum nehmen die Bewerber an verschiedenen Übungen wie z.B. Gruppendiskussionen, Vortrag, „Postkorb“, Rollenspiele, Problemlösungsfälle, Kooperationsübung teil. Im Rahmen des AC können auch Persönlichkeitstests und Fähigkeitstests durchgeführt werden. ²¹ Am Ende des AC diskutieren die Beobachter ihre Bewertungen. Ergebnis ist ein persönliches Gutachten für jeden Bewerber mit seinen Stärken und Schwächen, das jedem Teilnehmer in einem persönlichen Gespräch mitgeteilt wird. Dabei sollte allen Bewerbern, denen kein Angebot gemacht wird, genau erläutert werden, warum sie in welchem Bereich die Anforderungen nicht erfüllen. Das kann für den Bewerber eine wertvolle Information und Hilfestellung für weitere Bewerbungen sein. ²² Der Vorteil des AC liegt in der Möglichkeit, gleichzeitig mehrere Bewerber unter denselben Bedingungen zu testen und so eine gute Vergleichbarkeit der Testergebnisse zu realisieren. Die Problematik liegt allerdings in der Validität (Gültigkeit) der Ergebnisse. ²³ Ärztliche Eignungsuntersuchung

Sie soll feststellen, inwieweit ein Bewerber den physischen Belastungen seiner neuen Stelle gewachsen ist. ²⁴ Die Eignungsuntersuchung ist allerdings kein Auswahlverfahren, sondern nur eine Art der Bestätigung. Diese Untersuchung wird beispielsweise bei der Rekrutierung von Fluglotsen oder Piloten angewendet.

17 Vgl. Bröckermann R. (2001), S.170

18 Vgl. Ridder H.-G. (1999), S.170

19 Vgl. Büdenbender U., Strutz H. (1996), S.55

20 Vgl. RKW (1996), S.143

21 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.10

22 Vgl. Pillat R. (1994), S.214

23 Vgl. Bühner R. (1994), S.107

24 Vgl. Olfert K., Steinbuch A. (1999), S.170

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Das Vorstellungsgespräch

Das Vorstellungsgespräch ist eine Gesprächsituation zwischen zwei oder mehreren Personen - Repräsentanten des ausgewählten Unternehmens einerseits und dem Bewerber anderseits. ²⁵ Dieses Gespräch bietet die Möglichkeit zum Austausch bewerbungsrelevanter-, personen-, arbeits- und unternehmensbezogener Informationen und soll für beide Seiten, also dem Bewerber und dem Unternehmen, die Gelegenheit zur Information geben. Oft enthält ein Vorstellungsgespräch auch Anteile von Tests, (Fachwissen, Stressinterview, Motivationstest, etc.). Nach dem Gespräch kann sich der Personalver-antwortliche dann leichter ein Bild von der Person und der Qualifikation des Bewerbers machen.

Die Vorstellungsgespräche stehen zumeist am Ende des Auswahlverfahrens und sind in der Praxis ein unverzichtbarer Teil des Personalauswahlprozesses. ²⁶ In vielen Fällen sind die Vorstellungsgespräche die einzige Stufe des Auswahlverfahrens. 27

Nach dem Vorstellungsgespräch fällt die Entscheidung, welcher Bewerber die zu besetzende Stelle erhält und welche leider eine Absage bekommen müssen. In vielen Unternehmen ²⁸ ist vor der Anstellung eines neuen Mitarbeiters die Anhörung des Betriebsrates notwendig und nur nach seiner Zustimmung steht dem Abschluss des Arbeitsverhältnisses nichts mehr im Wege.

25 Vgl. Schuler H. (2002), S.1

26 Vgl. Bröckermann (2001), S.97

27 Vgl. Hustedt H., Hilke R. (1992/1995), S.11

28 Unternehmen, bei denen die Arbeitnehmerzahl größer als 20 ist (§99 BetrVG)

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2.3. Qualitative Aspekte der Personalbeschaffung via Internet Internetanwendungen sind für Unternehmen längst unverzichtbarer Be-standteil der täglichen Arbeit. Im Zusammenhang mit den immer enger werdenden Personalbeschaffungsmärkten haben die Personalverant-wortlichen das Internet entdeckt, um eine größere Anzahl an Interessenten zu erreichen. Denn der klassische Weg der Kontaktaufnahme via Stellenanzeige und schriftlicher Bewerbung reicht nicht mehr aus. Mögliche Ziele des E-Recruiting können sein, die Reichweite von Stellenausschreibungen und die Qualität der Personalbeschaffung zu erhöhen, den Beschaffungsprozess zu beschleunigen und die Kosten zu senken. Gleichzeitig kann für die Personalverantwortlichen, die Bewerber und externe Jobvermittler eine hohe Transparenz über den Status und Fortschritt einer Bewerbung geschaffen werden. ²⁹ Durch die Nutzung des Internets bei der Mitarbeitersuche ändert sich in dem gesamten Personalbeschaffungsprozess, wie in Abbildung 1 skizziert, zunächst nichts. Alle Phasen des Rekrutierungsprozesses, insbesondere die ersten Phasen, wie Stellenausschreibungen und Übermittlung der Bewerbungsunterlagen, die mit oder ohne Internet weiterhin notwendig sind, können bereits über das Internet abgehandelt werden. ³⁰ So haben Internetnutzer die Möglichkeit, per Mausklick schnell und unkompliziert interessante Stellenangebote zu entdecken. Bei den Firmen wird die Abwicklung des kompletten Prozesses der Stellenbesetzung vereinfacht und beschleunigt - angefangen bei Stellenausschreibungen über den Bewerbungseingang, die Auswertung von Bewerbungen bis hin zur ersten Kontaktaufnahme. Firmen-Homepages, Online-Stellenbörsen und virtuelle Rekrutierungsmessen sind heute alltägliche Möglichkeiten, über das Internet Personal zu rekrutieren bzw. die Stellensuche zu unterstützen. Im Jahr 2002 nutzten 15,4 Prozent der Personalchefs überwiegend das Internet für die Rekrutierung. 2005 werden es 28,3 Prozent sein, wie die Studie „Deutschland Online“ von der Universität Witten Herdecke, T-Online und dem Axel Springer Verlag

ergeben hat. ³¹ Das US-Marktforschungsunternehmen Recruitsoft/iLogos Research fand heraus, dass heute rund 80 Prozent der weltweiten Top-500-Firmen Online- Recruiting über die hauseigenen Webseiten betreiben. 1998 waren es erst 29 Prozent. Und: die Top 500-Unternehmen im Bereich High-Tech rekrutieren inzwischen zu 100 Prozent im World Wide Web. ³² Auf der Seite der Bewerber ist der Einsatz des Internets zur Stellensuche noch deutlicher ausgeprägt. Nach Angaben des Marktforschungsinstituts Emnid nutzen bereits 70 Prozent der Personen mit Internetanschluss das World Wide Web bei der Suche nach einer neuen Stelle. 33

29 vgl. Gronerad M., Reckenfeld M. (2002), S.1, Internetquelle

30 vgl. Beck Ch. (2002), S.19

31 vgl. Furkel D. (2003), S.4

32 vgl. Reuter P. (2003), S.10

33 vgl. Furkel D. (2003), S.4

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Effektives Recruiting über die Unternehmenshomepage zu betreiben, setzt voraus, dass dem potentiellen Bewerber ein Optimum an hervorragend zugänglichen Informationen mediengerecht dargestellt werden. Dabei spielen folgende Faktoren eine tragende Rolle: Inhalt: Die Unternehmenshomepage sollte so gestaltet sein, dass sie für potentielle Bewerber attraktiv wirkt, ein positives Image aufbaut, eine hohe Aussagefähigkeit hat und zu Bewerbungen anregt. Benutzerfreundlichkeit: Hierbei geht es um eine klare und Übersichtliche Strukturierung der Homepage, welche mit einem angenehmen und be-nutzerfreundlichen Aufbau besticht und durch eine ansprechende und attraktive Gestaltung einen bleibenden positiven Eindruck beim Nutzer hinterlässt.

Interaktivität: Die Möglichkeit der Kontaktaufnahme ist die Voraussetzung für die Anbahnung einer Anstellung. Hier ist gemeint, dass das Unternehmen dem Interessenten Möglichkeiten einräumt, mit dem Unternehmen in Kontakt zu treten, z. B. über Postadresse, E-Mail-Adresse, Telefonnummer.

Internetbasierte Bewerbungsformen sind inzwischen genauso verbreitet wie traditionellen Formen der Personalbeschaffung. Immer mehr Unternehmen nutzen das Internet, um schnell und effektiv Interessenten über freie Stellen zu informieren (so genanntes „Posting“) und durch Online-Börsen sowie der eigenen Homepage mehr Stellensuchende zu erreichen. E-Recruiting beschränkt sich dabei nicht allein auf die Verwendung von Online Jobbörsen und Online Stellenausschreibungen auf der unternehmenseigenen Internetseite. Diese werden noch durch die virtuelle Messe oder Newsgroups ergänzt.

In der Arbeit wird nun im Weiteren der Focus gelegt auf das E-Recruiting über die Unternehmenshomepage als ein Instrument der Personalbeschaffung.

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3. Der Prozess der Online-Bewerbung über die Unternehmens-Homepage

3.1 Prozessdarstellung

Auf der unternehmenseigenen Homepage werden Online-Formulare zur Bewerbung geboten, die über fixe Eingabemasken aber auch über Freitextfelder verfügen und zusätzlich die Möglichkeit bieten, Dateien anzuhängen. Die Formular-Funktionalität ermöglicht den Unternehmen, die für sie interessanten Informationen bewerberseitig abzufragen. ³⁴ Am klassischen Personalbeschaffungsprozess ändert sich demnach nur, dass die Bewerbung dem Unternehmen in digitaler Form über das Internet zur Verfügung gestellt wird und nicht z. B. per Bewerbungsmappe.

³⁵ Abbildung 2: Ausschnitt aus dem Online-Bewerbungsformular der Deutschen Bank

Die ersten Karriereseiten waren ca. im Jahre 1998 im Internet zu finden. Bis zu diesem Zeitpunkt etablierten sich die Jobbörsen bereits. Die Marktforschungsabteilung iLogos Research der amerikanischen Firma Recruitsoft (entwickelt Personalmanagement-Software) fertigen seit 1998 jährlich eine Studie über Web-Site Recruitment an. Diese betrachtet die Entwicklung des Web-Site Recruiting der 500 weltbesten Unternehmen.

34 Vgl. Beck, Christoph ( 2002), S. 137

35 Quelle: URL: https://secure.db.konetic.org/GermanCAC/RegistrationEntry.htm

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Das folgende Diagramm zeigt die weltweite Entwicklung an:

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Abbildung 3: Weltweite Entwicklung des E-Recruiting via Hompage

Hieran ist erkennbar, dass die Nutzung einer Karriereseite immer mehr Anklang fand, und im Jahr 2002 schließlich 91% der Firmen dieses E-Recruiting-Instrument anwenden. Ab dem Jahr 2000 haben auch alle geprüften Unternehmen bereits eine Unternehmens-Homepage und somit die potentielle Möglichkeit zum Aufbau einer Karriereseite. Wie in der Abbildung 4 deutlich zu erkennen ist, hat Europa die größte jährliche Zuwachsrate an E-Recruitment via Homepage. Das liegt daran, dass Europa im Vergleich zu den USA beim Einsatz des E-Recruiting noch hinterherhinkt. Die USA als Vorreiter lag über diesen Zeitraum konstant über 90%, d.h. nahezu alle Unternehmen nutzen bereits E-Recruitment. Auch im asiatischen und pazifischen Raum steigt der Zuwachs von 2001 auf 2002 nur wenig.

36 iLogos Research: Global Web Site Recruiting Survey 2002, S. 1

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Abbildung 4: Entwicklung des E-Recruiting via Homepage nach Regionen

Neben der zunehmenden Bedeutung der Jobbörsen ³⁸ , nimmt der Stellenwert der unternehmenseigenen Homepages im Rahmen der digitalen Personalbeschaffung kontinuierlich zu. Die meisten Unternehmen, die über einen eigenen Internet-Auftritt verfügen, veröffentlichen Stellenangebote auf ihrer Homepage (Job Posting). 39

Mit ihrer Internetpräsenz wollen sie sich als attraktiver Arbeitgeber darstellen (Employer Branding) und Mitarbeiter online rekrutieren. Auf diesem Wege können sie eine größtmögliche, auch internationale Zielgruppe erreichen. ⁴⁰ Da der Fach- und Führungskräftenachwuchs heutzutage das Internet kontinuierlich nutzt, ist solcher Auftritt für ein Unternehmen ein Muss. Die Firmen - Homepage als „Visitenkarte“ des Unternehmens sollte vor allem die Unternehmenskultur vermitteln. Die individuelle Ausgestaltung der Internetseiten und der Stellenwert, den das Unternehmen seinen Internetseiten hinsichtlich der Aktualisierungs- und Neugestaltungsrhythmen beimisst, spielen dabei eine elementare Rolle. ⁴¹ Über das Employer Branding hinaus bietet sich die Homepage als Plattform für Stellenanzeigen sowie als Kanal für Bewerbungen an. Diese Stellenbörse auf der Homepage eröffnet einem potenziellen Bewerber, der sich zielgerichtet für ein bestimmtes Unternehmen interessiert, einen aktuellen Überblick über die offenen Vakanzen dieser Firma. Wie eine Studie „Recruiting Trends 2004“ der Universität Frankfurt am Main, Monster Deutschland und TMP Worldwide belegt, werden bereits bei 85 Prozent der 1.000 größten Unternehmen in Deutschland Stellenausschreibungen auf ihrer Homepage veröffentlicht und mit 53 Prozent wird heute jede zweite offene Stelle über das Internet besetzt. 42

37 iLogos Research: Global Web Site Recruiting Survey 2002, S. 3

38 siehe Anhang 3, S. 57-60, Jobbörsen imÜberblick

39 Vgl. Mülder W. (2003), S.91

40 Vgl. Olesch G. (2002), S.13

41 Vgl. Kloubek R. (2002), S.185

42 Vgl. König W. et al. (2004), S.7

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