Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung.  1

2  Strategische Aspekte zur Einführung von Wissensmanagementsystemen.  1

2.1  Analyse der Ist-Situatio n.  2

3  Wissensstrukturierungsverfahren.  3

4  Visualisierung des Wissens  4

5  Wissenskarten  5

6  Wissensstrukturkarten.  6

6.1  Mind Mapping.  9

6.2  Concept Mapping.  9

6.3  Schematizing  10

7  Zusammenfassung.  10

8  Ausblick  12

9  Anhang.  13

9.1  Literaturverzeichnis  13

9.2  Abkürzungsverzeichnis  17

9.3  Abbildungsverzeichnis.  18

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1 Einleitung

Wissen wird in modernen uns sich immer rascher verändernden Wirtschaftsgeschehen zunehmend als eine wettbewerbsentscheidende Ressource angesehen. Es ist zu einem der wichtigsten Werte für Unternehmen geworden. Der erfolgreiche Umgang mit Wissen ist zweifelsohne mit der vorhergehenden Identifikation und Visualisierung der einzelnen Wissensquellen verbunden. Es geht also folglich um das gewusst wie. Wie können mühsam erworbene Erfahrungen dokumentiert und transparent gemacht werden, so dass sie für jedermann zugänglich sind?

Die vorliegende Hausarbeit beschäftigt sich mit der Einführung von Wissensmanagement-Systemen und gibt einen Überblick über die aktuellen Ansätze zur Wissensstrukturierung. Hierbei wird verstärkt auf Wissensstrukturkarten als zentrale Visualisierungsmethode von Zusammenhängen eingegangen, da sie besonders geeignet sind, Informationen aus Texten grafisch darzustellen. Auch die Subkategorien der Wissensstrukturkarten, wie diverse Mapping-Strategien, werden eingehend bearbeitet.

2 Strategische Aspekte zur Einführung von Wissensmanagementsystemen

Effektives Wissensmanagement soll sowohl die internen als auch die externen Unterne hmensabläufe unterstützen und verbessern. Da die Einführung eines Wissensmanagement-Systems einschneidende Änderungen im Unternehmen mit sich bringt, ist eine klar definierte und realistische Projektplanung unentbehrlich (Vgl. Allweyer 1998, S.7ff).

Das entscheidende Element in der Planungsphase ist eine Vorgehensweise, die den spezifischen Anforderungen des Unternehmens entspricht. Sind diese Anforderungen erfasst, so muss eine möglichst exakte Zielsetzung für das Projekt erfolgen. Dabei sollte das Nutzenpotential allen Beteiligten transparent gemacht werden, welches durch die Einführung eines Wissensmanagementsystems entsteht. Die Zielsetzungen sollten so formuliert werden, dass die Zielerreichung kurzfristig und erkennbar erfolgen kann (Vgl. Ackerschott, 2001,S.26ff). Damit das Projekt unternehmensweit unterstützt wird, sollte eine mitarbeiterzentrierte Vorgehensweise gewählt werden, die die Beteiligten schon frühzeitig über Chancen und Risiken des Vorhabens fundiert informiert. Optimal ist in diesem Zusammenhang die Unterstützung durch einen Projektpromotor der Vorstands- oder Geschäftsführer-Ebene (Vgl. Kampffmeyer, 1999, sp.; Nohr, 2000, S.14; Davenport/Prusak, 1999, S.26f).

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Während der Ist-Analyse sind die Formen des Zugriffs auf erfolgskritische Informationen, die Umsetzung von Zugriffsberechtigungen und Zugriffsschutz sowie die notwendigen Sichten auf Daten und Dokumente zu ermitteln (Vgl. Kampffmeyer, 1999, sp.). Eine wesentliche Ro lle spielen hierbei die unterschiedlichen Typen der Informationen, die im Wissensmanagementsystems bereitgestellt werden sollen. Wissenslandkarten (Vgl. Kapitel 4.1) können bei der Auflistung aller relevanten Wissensquellen und Experten hilfreich sein, denn sie sind dazu imstande, Kernkompetenzen und aufgefundene Lücken transparent zu machen. Die Karten können außerdem bisher nicht genutztes Wissen freilegen, welches für neue Dienstleistungen und Produkte eingesetzt werden kann. Da sich Wissensverarbeitung in Geschäftsprozessen abspielt, müssen sowohl Untersuchung, als auch Verbesserung der Wissensverarbeitung in ihren jeweiligen Beziehungen zu den Geschäftsprozessen dargestellt werden (Vgl. Allweyer, 1998, S.9ff; Kampffmeyer, 1999, sp.).

Abbildung 1 zeigt ein Beispiel eines Geschäftsmodellprozesses, welches um spezifische Elemente der Wissensverarbeitung erweitert wurde. Das Modell deckt Informationen über bei der Prozessdurchführung gewonnenes und dokumentiertes Wissen auf, denn für das Wissensmanagement ist nicht nur das bereits strukturierte Wissen relevant, sondern auch das benötigte und erzeugte Wissen (Vgl. Allweyer 1998, S.11).

Abb. 1: Aufbereitung von in einem Projekt angefallenem Wissen 1

2.1 Analyse der Ist-Situation

Die im vorangegangenen Kapitel dargestellte Situation der Wissensverarbeitung ist im fo lgenden Abschnitt auf Schwachstellen und Verbesserungspotentiale zu überprüfen, da es eine wichtige Grundlage für die Ist-Analyse darstellt. Folgende Kriterien sind zu berücksichtigen (Vgl. Allweyer, 1998, S.12; Kunz, o.J., S.1):

¹ Quelle: Allweyer 1998, S.12

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• Bisherige vorangegangene Prozesse - wo setzt die Ist-Analyse an?

• Strategisch wichtige Wissensbereiche

• Wissensbereiche, die nicht genutzt werden

• Unzureichend abgedeckte Wissensbereiche

• Wissensmonopole, d.h. wichtiges Wissen, über das nur eine geringe Anzahl an Mitarbeiter verfügen

• Wissensbedarfe, die nicht befriedigt werden

• Erwerb und Erze ugung von Wissen, das nicht benötigt wird

• Mehrfacherwerb und -erzeugung des gleichen Wissens

• Ungeeignete Wissensprofile von Mitarbeitern

• Organisatorische Schwachstellen, die optimale Nutzung und Transfer von Wissen verhindern

• Anwendung veralteten oder falschen Wissens

• Fehlende Durchgängigkeit der Infrastruktur zur Wissensverarbeitung

• Informationsüberflutung

• Nicht benutzergerechte Aufbereitung und Präsentation des Wissens

• Aufwendige Informationssuche, komplizierter Zugriff

• Fehlende Integration zwischen operativen Informationssystemen und Systemen zur Wissensverarbeitung

• Barrieren des Wissensaustauschs, z. B. ungeeignete Anreizsysteme oder fehle nde Zeit

Es ist von essentieller Bedeutung, nicht nur die Zielsetzung, die Zeitdauer (bis wann?) und die Projektbeteiligten gründlich zu prüfen, sondern auch den finanziellen und personellen Einsatz, sowie den Zweck der Ist-Analyse gründlich zu beleuchten (Vgl. Kunz, o.J., S.1).

3 Wissensstrukturierungsverfahren

Die Aufgabe des Verfahrens zur Wissensstrukturierung besteht in der Organisation von Beziehungen, die zwischen den einzelnen Wissensobjekten bestehen. Um dieses Wissen zur kodifizieren existiert eine breite Palette von Verfahren, angefangen von den klassischen Kulturtechniken, wie schreiben und zeichnen, bis zur modernen Informationsverarbeitung (Vgl. Soukup, 2001, S.197ff). Das Endergebnis all dieser Verfahren sind jeweils ein oder mehrere Wissensobjekte. Die Wissensaufbereitung und Wissensspeicherung hängt sehr eng mit den Funktionen zur Suche und Navigation zusammen. Je stärker das Wissen strukturiert wird, desto einfacher ist letztendlich die Navigation und die Suche (Vgl. Davenport/ Prusak, 1999, S.16).

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Ziel ist es folglich, das richtige Maß an Strukturierung zu finden, so dass der Aufwand nicht den Nutzen übersteigt (Vgl. Remus, 2002, S.153f). Zu den wichtigsten Wissensstrukturierungsverfahren gehören: Indexierung, Katalogisierung und Knowledge Mapping: 2

• Bei der Indexierung werden diverse Teile eines Wissensobjektes extrahiert, die als repräsentativ für das Gesamtobjekt gesehen erden. Mit den jeweils gesammelten Informationen wird ein gemeinsamer Index erstellt, dessen Einträge mit denen des dazugehörigen Wissensobjektes verknüpft werden. ³ Indexierungsverfahren sind besonders bei großen Wissensbeständen geeignet, die in kürzester Zeit strukturiert werden müssen (Vgl. Thiesse, Raab, Bach, 1999, S.3ff).

• Die Katalogisierung erzeugt die Wissensstruktur im Gegensatz zur Indexierung bereits zu Beginn durch Auswahl eines Kataloges. Auf diese Art und Weise wird eine Vereinheitlichung des Indexes erreicht, die die Suche nach Stichwörtern und Subkategorien themenabhängig vereinfacht. Der Katalog verfügt über eine hierarchische Struktur, so dass sinn-und sachverwandte Begriffe leichter aufzufinden sind (Vgl. Abb. 2, S.20).

• Ein entscheidendes Instrument des Wissensmanagements ist die Kartographierung von Wissen. Die dabei entstehenden Wissenskarten (Knowledge Maps oder auch Wissens-landkarten genannt) sind Wegweiser, die auf bereits vorhandenes Wissen hinweisen. Im Gegensatz zur Katalogisierung strukturieren Knowledge Maps das Wissen weniger an-hand des Inhalts sondern auf Basis des Ortes der Entstehung oder Verwendung. Wissenskarten gehen dabei vielmehr von Prozessen oder Personen aus und analysieren deren Wissensbestände bzw. Wissensbedarfe (Vgl. Kapitel 4).

4 Visualisierung des Wissens

Die einer gelungenen Wissensstrukturierung folgende Visualisierung trägt zur einheitlichen Darstellung aller Aspekte und Zusammenhänge bei. Es ist von Anfang an zu klären welche Informationen visuell dargestellt werden sollen und in welcher Form diese vorliegen. Darüber hinaus muss die Frage geklärt werden, wozu die Darstellung dienen soll und wer damit info rmiert werden soll. Visualisierungsformen für Zahlen (wie Tabellen oder Diagramme) und für andere strukturierte Informationen (wie Listen, Organigramme, Ablaufdiagramme, Netzpläne)

² Aufgrund des Umfangs dieser Arbeit werden die beiden Begriffe Indexierung und Kategorisierung nicht wei-

tergehend bearbeitet, können aber in folgender Literatur nachgelesen werden: Nohr, H.: Wissensmanagement:

Wie Unternehmen ihre wichtigste Ressource erschließen und teilen, Göttingen (2000), S. 10-25.

Dieser Themenbereich wird zudem im Rahmen anderer Forschungsprojektarbeiten bearbeitet.

³ Im Fall von Texten sind dies Stichwörter; bei Bildern bzw. Filmen auch Formen oder Farben (Vgl. Thiesse,

Raab, Bach, 1990, S.3-5) .

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liegen mannigfaltig vor. Geht es dagegen um unstrukturierte Informationen in Texten, wie Projektberichte, Protokolle, Expertenverzeichnisse oder Übersichten, werden Visualisierungen selten eingesetzt. Zur Darstellung und Visualisierung solcher amorphen Info rmationen eignen sich Wissenskarten. Dabei ist prinzipiell zu beachten, dass die Wahl der Visualisie-rungsform sowohl von der darzustellenden Wissensstruktur, als auch von der späteren Nutzung der Wissenskarte abhängig ist (Vgl. Schnotz, 1994, S.234ff).

Da Ist-Analysen und Bestandsaufnahmen den einführenden Schritt zur Anlage von Wissenskarte bilden, soll im folgenden auf diese spezielle Art der Identifizierung und Visualisierung von Wissen eingegangen werden (Vgl. Röpnack, 2003, S.198f).

5 Wissenskarten

Wissenskarten verhelfen zu einer transparenten Organisation des vorhandenen Wissens inne rhalb einer Unternehmung. Darüber hinaus unterstützen sie den Such- und Findevorgang, ze igen Lücken und Schwächen im Wissensbestand und können Aufgaben im Rahmen von Geschäftsprozessen und Wissensträger miteinander verzahnen (Vgl. Nohr, 2000, S.15). Neben der schnellen und einfachen Erfassbarkeit der Information spielt die charakteristische A bstimmung auf die Bedürfnisse der Zielgruppe eine wichtige Rolle um die Sicherheit der Nutzung der Informationen aus den Karten zu gewährleisten (Vgl. Karlstetter, 2005, S.37f). Abbildung 3, S.20 fasst alle notwendigen Aufgaben und Arbeitsschritte zusammen, die bei der Erstellung von Wissenskarten berücksichtigt werden müssen (Vgl. Scheer, 1998, S.16ff).

Schließlich seien auch die Nachteile von Wissenskarten erwähnt. Wissenskarten sind lebende Systeme, die begleitende Aktualisierung erfordern, denn nur das korrekt und zeitgemäße abgebildete Wissen kann seinen Zweck hinreichend erfüllen (Vgl. Maier, 2003, S.3). Des Weiteren ist die Einführung von Wissenskarten kein Projekt mit festem Budget und klar definierter Laufzeit, denn es erfordert die zusätzliche Anpassung an alle bestehenden Infrastruktursysteme ⁴ bei anfänglich hohen finanziellen und personellen Aufwand (Vgl. Antoni/ Sommerlatte, 1999, S.110; Probst/ Raub/ Romhardt, 2003, S.70).

⁴ Besondere zusätzliche Anforderung wird von der IT-Infrastruktur verlangt (Vgl.: Antoni/ Sommerlatte, 1999,

S.110).

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