I. Einleitung

1. Problemstellung und Eingrenzung

Das Management von Unternehmen ist bei Entscheidungen und Ausrichtung dessen einem Umfeld ausgesetzt, welches durch zunehmende Komplexität und Dynamik gekennzeichnet ist. ¹ Durch die Verkleinerung von Käufermärkten und die Tendenz zu individualisierten Leistungsangeboten gestaltet sich die Führung von Unternehmen immer komplexer. Diesen Herausforderungen begegnen Unternehmen mit immer ne ueren Management-Methoden und Techniken, welche aber ihrerseits noch mehr Komplexität ins Unternehmen bringen. 2

Um diesen Problemen zu begegnen müssen Unternehmen Mikro- und Makrostrategien entwickeln, welche die Probleme antizipieren und dabei die Komp lexität reduzieren.

Komplexität ist ein sehr weites Feld, daher ist es unbedingt notwendig Priorit äten zu setzen auf die Kernfaktoren der Entstehung. Die Kernfrage ist, wie Komplexität bewältigt werden kann, damit diese nicht die Existenz der Unternehmung bedroht, und vor allem, wie kann Komplexität reduziert werden. Es werden drei Bereiche des Managements eines Unternehmens ausgewählt: Controlling, Mikromanagement und Makrostrategie. Entlang dieser Themata konzentriert sich der Argumentations strang.

2. Vorgehensweise

Diese Arbeit befasst sich zunächst mit den Grundlagen und der Entstehung von Komplexität in der Unternehmensführung. Dabei werden auch die Folgen dessen für die davon betroffenen Unternehmen herausgearbeitet. Dazu werden normativ Bereiche des Komplexitätsmanagements beschrieben.

Im Hauptteil werden diese Punkte werden dann aufgegriffen und als Startpunkte zur Suche nach Lösungsstrategien benutzt. Drei ausgewählte Teilbereiche des Komple- ¹ Vgl.Müller (1996)

² Vgl. Adam und Johannwille (1998)

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xitätsmanagements sind dann der Kern der Erarbeitung vo n Handlungsstrategien zur Erreichung des Zieles, Komplexität zu bewältigen und vor allem zu reduzieren. Controlling gehört eigentlich auch zum Punkt Mikromanagement. Aufgrund der hohen Bedeutung der Kostenrechnung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens wird, hierfür ein eigener Punkt gewidmet.

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II. Definitionen und Grundlagen

1. Zunehmende Komplexität in Unternehmen

„In general, we associate complexity with anything we find difficult to understand “. 1

Komplexität, bezieht sich also auf uns (we) und auf Sachen, Umstände, etc. (a- nything). Siekann bestimmt werden durch die Anzahl der an einem System (Markt, Unternehmen, Volkswirtschaft) beteiligten Subjekte, und die Anzahl ihrer Beziehungen zueinander. 2

Die zunehmende Komplexität in Unternehmen wird durch einen Marktwandel zu engeren Käufermärkten erzeugt. ³ Unter Komplexität in einem Unternehmen ist die Gesamtheit aller Merkmale dessen im Sinne von Vielschichtigkeit zu verstehen. Dies schließt alle Bereiche des Unternehmens ein. Komplexitätskosten sind hierbei Faktorverbräuche die in der Vielschichtigkeit des (komplexen) Unternehmens begründet sind. ⁴ Diese Komplexität kann nun in die zwei Bereiche der Unternehmensführung aufgegliedert werden: Mikroebene, Makroebene.

1.1. Mikroebene

Bei der Mikroebene (interner Komplexitätseinfluss) bezieht man sich auf alle internen Elemente des Managements eines Unternehmens. Dazu gehören z.B. Forschung und Entwicklung, Organisations- und Koordinationsarbeiten der täglichen Abläufe und natürlich die Produktion, als Leistungserstellung im eigentlichen Sinne. Es geht um einen besseren Umgang mit zunehmender Komplexität.

Zunehmende Komplexität zeigt sich in diesen Bereichen u.a. an immer kürzeren Entwicklungszyklen, dem Einsatz von Technologie und dem Umgang von Wissen. Dabei ist auch die Antizipation von Kostenwirkungen der Komplexität sehr wichtig.

¹ Vgl. Flood (1993), S. 24

² Vgl. Flood (1993), S. 24 ff.

³ Vgl. Backhaus und Weiss (1988)

⁴ Vgl. Adam und Johannwille (1998). S. 6

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1.2. Makroebene

Die Makroebene (externer Komplexitätseinfluss) bezieht sich auf strategische Entscheidungen welche eine Unternehmung als Ganzes betreffen. Das schließt ein z.B. Variantenmanagement, Out- oder Insourcing und die rechtliche Struktur der Unternehmung. Es geht um Entscheidungen, welche Versionen zu produzieren, bzw. Leistungen zu erstellen sind, inwieweit dies im Unternehmen selbst zu geschehen hat, und, wie das Unternehmen rechtlich zu strukturieren ist um Komplexität zu antizipieren. Dabei ist die Priorität auf der Reduzierung von Komplexität.

Hierbei ist es u.a. der Marktwandel, welcher die Komplexität erhöht. Kunden wünschen immer individuellere Produkte, das lässt die Variantenzahl stark ansteigen. Das impliziert dann eine komplexere Fertigung bzw. Leistungserstellung da bei gleichem Produktionsvolumen verschiedene Ausführungen produziert werden müssen. Dies hat wiederum skalenökonomische Auswirkungen und fo rdert die traditionellen Strukturen eines Unternehmens heraus, bei dem alle Teilbereiche dessen zur gleichen Firma gehören. 5

2. Komplexitätsmanagement

Komplexitätsmanagement besteht aus zwei Bereichen, einem marktbezogenen Element, Komplexitätsreduktion, und einem prozessbezogenen Element, Komplexitätsbeherrschung. 6

Insbesondere umfasst dies das Element Controlling mit der Antizipation von Komplexitätskosten, aber auch mit der Neudefinition von konventionellen Kostenrechnungssystemen. Dabei geht es um Probleme der klassischen Kostenrechnung und dann die Anwendung der stufenweisen Fixkostenrechnung und des strategischen Controllings.

Zur Bewältigung interner Komplexitätseinflüsse des Unternehmens gehört eine Orientierung hin zu Geschäftsprozessen, weg von der klassischen Funktionsteilung in

⁵ Vgl. Wildemann (1998), S. 48

⁶ Vgl. Wildemann (1998), S. 56

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Unternehmen. ⁷ Vorhandene Technologie muss genutzt werden um die Abläufe bzw. Prozesse im Unternehmen effizienter zu gestalten. Technologie ist in einem sinnvollen Rahmen einzusetzen, Technologie per se reduziert oder beherrscht keine Komplexität. Es ist der sinngemäße Einsatz derer. Um der Bedeutung von Wissen Rechnung zu tragen, schließlich ist das tragender Bestandteil der Wertschöpfung, muss dieses im Unternehmen gehalten werden und dort dem ständigen Lernen der Organisation dienen.

Zur Bewältigung externer Komplexitätseinflüsse muss die Leitung des Unternehmens die Notwendigkeit von Varianten überprüfen und die Gestaltung von Variationen möglichst komplexitätsarm bzw. -reduzierend vorzunehmen. Dazu muss sich Komplexitätsmanagement auch mit der Fertigungstiefe der einzelnen Produkte des Unternehmens befassen. Eine klare Definition der Kernkompetenzen muss hierzu durchgeführt werden. Mit Bezug auf diese Kernkompetenzen wird Komplexität auch durch die Modularisierung des Unternehmens erreicht. Ein Unternehmen komplexitätsarm- und reduzierend zu modularisieren ist auch Aufgabe des Komplexitätsmanagement.

Komplexitätsmanagement umfasst daher alle wichtigen Bereiche eines Unternehmens. Es ist ein unterstützender Prozess, welcher zur Führung eines Unternehmens dazugehört. Da es um Komplexitätsbeherrschung und -Reduktion geht, ist dabei zu beachten, dass diesem nicht das Schicksal vieler neuerer Managementansätze droht, es an sich nur noch mehr Komplexität schafft. 8

⁷ Vgl. Braganza (2001)

⁸ Vgl. Müller (2000). S. 14

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