Yield Management als Erfolgsfaktor der Hotellerie - eine kritische Evaluation der automatisierten Yield-Management-Systeme

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis...........................................................................................................II

Abbildungsverzeichnis................................................................................................. IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  Einführung 1  

2  Yield Management in der Hotellerie 3  

2.1  Grundlagen des Yield Managements 3  

2.1.1  Entstehung 3  

2.1.2  Definition 3  

2.1.3  Zielsetzung 4  

2.1.4  Voraussetzungen 4  

2.2  Konzeptionelle Grundlagen 5  

2.2.1  Preisdifferenzierung 5  

2.2.2  No Shows und Überbuchung 7  

2.2.3  Segmentierung der Nachfrage 7  

2.2.4  Ertragsoptimale Preis-Mengen-Steuerung 10  

2.3  Strategische Dimension des Yield Managements 13  

2.3.1  Informationsgrundlage 14  

2.3.2  Wettbewerbsvorteile 15  

2.3.3  Personalpolitik 15  

2.3.4  Technologie 16  

2.4  Implementierung von Yield-Management-Systemen 17  

2.4.1  Rahmenbedingungen 18  

2.4.2  Planung 20  

2.4.3  Systementwicklung 21  

2.4.4  Integrierte Yield-Management-Systeme 21  

2.4.4.1  Prognosetechniken 22  

2.4.4.2  Optimierung 23  

3  Funktionsweise automatisierter Yield-Management-Systeme 26  

3.1  TopLine Profit 27  

3.1.1  Datenbasis 28  

3.1.2  Prognose 29  

3.1.3  Optimierung 30  

3.2  Optims Yield 33  

3.2.1  Datenbasis 34  

3.2.2  Prognose 35  

3.2.3  Optimierung 36  

3.3  IDeaS  V5...............................................................................................................38

3.3.1  Datenbasis 39  

3.3.2  Prognose 40  

3.3.3  Optimierung 41  

III

3.4  EzRMS 43  

3.4.1  Datenbasis 44  

3.4.2  Prognose 44  

3.4.3  Optimierung 45  

4  Evaluation automatisierter Yield-Management-Systeme 49  

4.1  Stand der Nutzung 49  

4.1.1  Methodik der Befragung 49  

4.1.2  Ergebnisse 51  

4.2  Yield-Management-Systeme im  Vergleich...........................................................55

4.2.1  Anbieterbezogene Kriterien 55  

4.2.2  Produktbezogene Kriterien 57  

4.2.3  Funktionsbezogene Kriterien 58  

4.2.3.1  Analyse von Gruppenbuchungen 59  

4.2.3.2  Differenzierung des Anreisetages 60  

4.2.3.3  Aktualisierungsfrequenz 61  

4.2.3.4  Preisermittlung 61  

4.2.3.5  Logis- versus Gesamtumsatz 63  

4.2.3.6  Integration von Festpreisabsprachen 63  

4.2.3.7  Möglichkeit der manuellen Änderung 64  

4.2.3.8  Internetversion (ASP) 65  

4.2.3.9  Preis-Update 66  

4.2.3.10  Möglichkeit zur Quantifizierung des Erfolgs 66  

5  Schlussbetrachtung 68  

Anhang ...........................................................................................................................72  NA  

Anhang 1:  Fidelio Produktkette 72  

Anhang 2:  Fragebogen 73  

Anhang 3:  Kompendium der Markenhotellerie nach Gesellschaft und Markenname  74

Anhang 4:  Hotelkooperationen sortiert nach Gesellschaft 77  

  Literaturverzeichnis 79 NA  

  Bücher  79

  Zeitschriftenaufsätze  82

  Prospekte  82

  Elektronische  Informationen 83

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Abbildungsverzeichnis

  Abb 1: Zwei Preise zur Erhöhung der Nachfrage 6  

  Abb 2: Segmentierung 9  

  Abb 3: Kontingentierung 11  

  Abb 4: Ampelsystem 12  

  Abb 5: Integriertes Yield-Management-System 23  

  Abb 6: Buchungskurve 24  

  Abb 7: Optims Yield Module 34  

  Abb 8: Optims Yield - Preisstrategie A 37  

  Abb 9: Programmaufbau IDeaS V5 42  

  Abb 10: Gesamtaufbau EzRMS 46  

  Abb 11: Nutzung von Yield Management 51  

  Abb 12: Nutzung Hotelketten und Kooperationen getrennt 52  

  Abb 13: Yield-Management-Systeme im Einsatz 53  

  Abb 14: Bewertung der Softwareprodukte 54  

  Abb 15: Qualitätsmerkmale Funktionalität 58  

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Abkürzungsverzeichnis

ASP Application Service Provider

CRM Customer Relationship Management

CRS Computer Reservation System

GDS Global Distribution System

IDeaS Integrated Decisions and Systems Inc.

PMS Property-Management-System

RevPAR Revenue per available room

RMS Revenue-Management-System

YM Yield Management

YMS Yield-Management-System

1

1 Einführung

Noch vor wenigen Jahren wurde die Verkaufsleistung der „Hotelverkäufer“ ausschließ- lich nach der Anzahl der gebuchten Übernachtungen bewertet und auch heute noch werden Hoteldirektoren einseitig an Kennzahlen wie der Zimmerbelegungsrate oder dem durchschnittlichen Zimmerpreis gemessen. Bei den internationalen Hotelgesell- schaften ist hingegen ein neuer Trend festzustellen. „Yield Management“ ist in aller Munde und wird als die neue Zauberformel für die Erhöhung des Bruttogewinns gese- hen. Dabei geht es nicht um Volumen um jeden Preis, sondern um eine der Nachfrage angepasste optimale Auslastung zu möglichst hohen Preisen. 1

Yield Management wird daher in der Hotelbranche zunehmend als Erfolgsfaktor gese- hen, der es dem Hotel ermöglicht, im derzeit harten Wettbewerb bestehen zu können. Ob Yield Management diesem Anspruch gerecht werden kann, soll mithilfe dieser Ar- beit untersucht werden. Besonderer Wert wird dabei auf die Evaluation der am deut- schen Markt erhältlichen Softwareprodukte für Yield Management, den so genannten automatisierten Yield-Management-Systemen, gelegt.

Die vorliegende Arbeit ist in drei Hauptteile gegliedert: In Kapitel zwei werden die we- sentlichen Grundlagen des Yield-Management-Konzepts erläutert. Die Wichtigkeit die- ses Kapitels darf im Hinblick auf die weiteren Ausführungen nicht unterschätzt werden. Denn ohne das hier vermittelte grundlegende theoretische Verständnis des Yield- Management-Konzepts, ist die anschließende Evaluation nur schwer nachvollziehbar. In Kapitel drei werden vier automatisierte Yield-Management-Systeme bis ins Detail be- schrieben, um dem Leser eine Einsicht in die Funktionsweise solcher Systeme zu er- möglichen. Kapitel vier beschäftigt sich als letzter Hauptteil mit der Gegenüberstellung der vorab analysierten automatisierten Yield-Management-Systeme. Diese Evaluation basiert dabei einerseits auf den Produktbeschreibungen der Anbieter, wird aber anderer- seits durch eine im Rahmen dieser Arbeit erstellte Primärerhebung ergänzt. Um zu er- gründen, inwieweit Yield-Management-Systeme in den letzten Jahren Einzug in die

1 Vgl. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 228.

2

Hotellerie gefunden haben, war diese eigene Erhebung mittels einer Befragung notwen- dig geworden.

Ziel der Arbeit ist, sowohl die Theorie als auch die Praxis des Yield Managements dar- zustellen und zu analysieren. Der theoretische Teil stellt dabei das Gesamtkonzept dar, das sich hinter dem englischen Begriff Yield Management verbirgt. Der praktische Teil hingegen beschäftigt sich mit der Beschreibung und Analyse der automatisierten Yield- Management-Systeme. Denn einerseits ist Yield Management in der heutigen, techno- logisch hoch entwickelten Zeit ohne computergestützte Yield-Management-Systeme nicht vorstellbar. Andererseits ist eine theoretische Grundkenntnis des Yield- Management-Konzepts für das Gesamtverständnis unerlässlich. Dieser Tatsache will die vorliegende Arbeit Rechnung tragen, indem beide Teile – Theorie und Praxis – mitein- ander verknüpft wurden.

Hintergrund dieser Arbeit ist, dass in der Hotelbranche dem Yield Management - mit einigen Ausnahmen im Bereich der Großhotellerie - wenig Vertrauen entgegengebracht wird. Vertrauen kann sich aber nur entwickeln, wenn das Konzept des Yield Manage- ments bekannt ist. Kenntnisse über Yield Management und Yield-Management-Systeme sind in der Hotellerie aber bisher nur vereinzelt vorhanden. Somit ist es auch verständ- lich, dass das Vertrauen in die herkömmliche, langjährig praktizierte Preispolitik größer ist als in neue unbekannte Strategien. Gerade für das Personal in der Hotellerie, das sich mit der Preispolitik beschäftigt, soll diese Arbeit Informationen liefern, die diese Kenntnislücke schließen sollen. Auch Hoteliers in kleinen und mittelständischen Be- trieben soll das Yield-Management-Konzept näher gebracht werden. Abschließend bie- tet die Evaluation der automatisierten Yield-Management-Systeme eine Hilfestellung bei der Auswahl der Software, wenn sich ein Unternehmen für den Einsatz eines sol- chen Systems entscheidet.

3

2 Yield Management in der Hotellerie

2.1 Grundlagen des Yield Managements

2.1.1 Entstehung

Yield Management als Sonderform der zeitlichen Preisdifferenzierung hat seinen Ur- sprung in der Deregulierung des amerikanischen Luftverkehrsmarktes im Jahre 1978. American Airlines musste sich damals der wachsenden Konkurrenz kleinerer Flugge- sellschaften stellen, die mit niedrigen Preisen in den Markt eintraten. 1

Kurz nach der Deregulierung gab es insgesamt 155 Fluggesellschaften in den USA. Doch nur zehn Jahre später hatte sich deren Anzahl durch den rücksichtslosen Preis- krieg auf 26 reduziert.

Das Yield Management der großen Fluggesellschaften wie American Airlines hatte sich als wirkungsvolle Methode zur Festigung der Wettbewerbsposition gegenüber den klei- neren Charterfluggesellschaften bewiesen. 2

Heute wird das automatisierte Yield Management von vielen großen Tourismusunter- nehmen verwendet. Am bekanntesten ist es immer noch im Transportsektor, aber auch von Hotelketten, Kreuzfahrtschiffen und Reiseveranstaltern wird es zunehmend ge- nutzt. 3

2.1.2 Definition

Für den Begriff Yield Management hat sich in der Literatur bislang noch keine einheit- liche Definition durchgesetzt. Synonym genutzt werden beispielsweise Begriffe wie „Revenue Management“ oder „ertragsorientierte Preis-Mengen-Steuerung“. 4

Der englische Begriff „yield“ bedeutet Ernte bzw. Ertrag, weshalb „Yield Management“ auch mit „Ertragssteuerung“ übersetzt wird. Dieser Begriff ist jedoch nur eine Annähe-

1 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 423 f.

2 Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 9 f.

3 Vgl. Andersen, A., Mittelstand, 1997, S. 10.

4 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 423.

4

rung an die eigentliche Bedeutung. Denn mit Yield Management ist mehr als nur die reine Ertragssteuerung gemeint. 1 Unter Yield Management versteht man im Dienstleistungssektor „die dynamische Steu- erung der Preise und Kapazitäten, um eine vorgegebene Gesamtkapazität gewinnopti- mal zu nutzen“. 2

2.1.3 Zielsetzung

Oberstes Ziel des Yield Managements ist die Abschöpfung des maximalen Ertrages bei gleichzeitiger Verhinderung des Verfalls eines Produktes. 3 Es gilt der Grundsatz der optimalen Steuerung der Kapazitäten mit dem Ziel der Maxi- mierung des Gesamtumsatzes. Die kritischen Größen hierbei sind Preis, Nachfrage und Kapazität. Die Maximierung des Gesamtumsatzes wird durch ein optimales Gleichge- wicht zwischen Auslastungsgrad und Durchschnittspreis je verkaufter Einheit unter Einbeziehung der Nachfrage realisiert. 4 Es geht also nicht um Masse um jeden Preis, wie es bisher im Hotelgewerbe praktiziert wurde, sondern um die Auslastung der Zimmer bzw. Plätze zum höchstmöglichen Preis. 5

2.1.4 Voraussetzungen

Der Einsatz von Yield Management hängt sowohl von der Art des Unternehmens als auch von dessen Produkten ab. Besonders Unternehmen mit den folgenden Eigenschaf- ten eignen sich für den Einsatz von Yield Management: N Unflexible Kapazitäten mit hohem Fixkostenanteil N Verfall bzw. Verderblichkeit der Leistung bei Nichtabnahme N Möglichkeit der Buchung im Voraus N Ungewisse, wechselhafte Nachfrage N Segmentierung der Nachfrage möglich

1 Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 35.

2 Gabler, Wirtschaftslexikon, 2000, S. 3565.

3 Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 8.

4 Vgl. Pepels, W., Preisdifferenzierung, 1998, S. 100.

5 Vgl. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 228.

5

Diese Voraussetzungen sind typisch für viele Dienstleistungsbranchen und deshalb be- sonders auch im Tourismus zu finden. Ein Hotelier muss sich z.B. entscheiden, ob er ein Zimmer früh zu einem geringen Preis verkauft, damit er nicht das Risiko von Leer- kapazitäten eingeht, oder ob er abwartet, in der Hoffnung, das Zimmer später zu einem höheren Preis verkaufen zu können. 1

Zudem ist eine Preis-Produkt-Struktur nötig, die es erlaubt, für dasselbe Produkt unter- schiedliche Preise zu verlangen, und die für Varianten des Produktes unterschiedliche Preisklassen zulässt. 2 So können z.B. Hotelzimmer nach Größe, Komfort oder Lage

unterschieden und die Preise für diese unterschiedlichen Kategorien bzw. Preisklassen können je nach Buchungszeitpunkt weiter differenziert werden.

2.2 Konzeptionelle Grundlagen

2.2.1 Preisdifferenzierung

Besonders im Dienstleistungsgewerbe drängen die hohen Fixkosten in Verbindung mit einer festen Kapazität zu einer zeitlichen Preisdifferenzierung, welche die Grundlage des Yield Managements bildet. Umgesetzt wird sie beispielsweise durch Last-Minute- Angebote oder Nebensaison-Rabatte. Die Preisdifferenzierung hat zum Ziel, Nachfrage- schwankungen auszugleichen und somit die vorhandenen Kapazitäten auch in nachfra- geschwachen Zeiten optimal auszulasten.

Preisdifferenzierung bedeutet allgemein, dass verschiedenen Kundengruppen für die gleiche Dienstleistung unterschiedliche Preise berechnet werden. Bei Fluggesellschaften kann das dazu führen, dass für denselben Flug mehrere Hundert Tarife existieren – je nach Saison, Wochentag, Rückflugdatum und gebuchter Klasse. 3

Außer der Preisdifferenzierung nach zeitlichen Kriterien, kann auch nach Ort, Kunden- gruppe oder Quantität unterschieden werden. Bei räumlichen Kriterien kann beispiels- weise die Weitergabe regionaler Kostendifferenzen (unterschiedliche Flughafengebüh-

1 Vgl. Simon, H., Preismanagement, 1992, S. 583.

2 Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 9.

3 Vgl. Diller, H., Tarife, 2000, S. 460.

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ren) einfließen und bei quantitativen Kriterien können Einzel- bzw. Dauerleistungen zu Preisunterschieden führen. 1

Das Prinzip der Preisdifferenzierung basiert auf der in Abbildung 1 dargestellten Nach- fragekurve. Sie stellt den Zusammenhang von nachgefragter Menge und Preis dar. 2

Abb. 1: Zwei Preise zur Erhöhung der Nachfrage

(Quelle: Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 43)

Aus der Abbildung wird ersichtlich, dass mit sinkendem Preis die nachgefragte Menge steigt. Die Preisdifferenzierung geht zudem aber davon aus, dass die Nachfrage nach einer Dienstleistung keine einheitliche Struktur aufweist, sondern dass verschiedene Kundengruppen unterschiedlich auf Preisänderungen reagieren, d.h. sie weisen eine differenzierte Preiselastizität auf. Fluggesellschaften nutzen diese Tatsache aus, indem sie ihren Geschäftskunden einen hohen Tarif (P1) anbieten, der sehr flexibel im Bezug auf die Stornoregelung ist, und gleichzeitig bieten sie denselben Flug Urlaubsreisenden zu einem günstigeren Tarif (P2) an, der mit bestimmten Restriktionen belegt ist. Auf diese Weise kann der Ertrag – aufgrund des Angebots von zwei oder mehr Preispaketen – trotz oder gerade aufgrund unterschiedlicher Nachfrage optimal abgeschöpft werden. 3

1 Vgl. Meffert, H./Bruhn, M., Grundlagen, 2000, S. 420 f.

2 Vgl. Daudel, S./Vialle, G., Einführung, 1992, S. 41 ff.

3 Vgl. ebenda, S. 39 ff.

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2.2.2 No Shows und Überbuchung

Nicht nur die Differenzierung der Preise und die anschließend betrachtete Segmentie- rung der Nachfrage, sondern auch die Vorausschau der No Shows sind im Bereich Yield Management wichtige Instrumente zur Ertragsoptimierung.

Unter „No Shows“ werden im Tourismus die Buchungen verstanden, die zwar getätigt, aber nicht realisiert werden, mit der Folge, dass Hotelbetten frei bleiben. Für das Hotel entstehen dadurch Verluste, die häufig – aufgrund von entgangenem Zusatzkonsum (z.B. zusätzlicher Verzehr im Restaurant) – nicht vollständig kompensiert werden kön- nen.

Diese Problematik führt zur Notwendigkeit der Überbuchung. Überbuchung bedeutet, dass mehr Kapazitäten verkauft werden als real zur Verfügung stehen. Das Risiko, dass Gäste trotz Reservierung kein Zimmer erhalten, wird dabei bewusst in Kauf genommen. Erstes Ziel ist, die durch No Shows entstehenden Verluste zu minimieren. Dies wird zum einen durch geeignete Maßnahmen, die die No Show Rate so gering wie möglich halten sollen, versucht (z.B. Anzahlung). Zum anderen sollen automatisierte Systeme helfen, die zu erwartenden No Shows anhand von historischen Buchungsdaten zu ermit- teln und somit Vorgaben für zukünftige Überbuchungsraten zu liefern. 1

2.2.3 Segmentierung der Nachfrage

Voraussetzung für eine optimale Preisdifferenzierung und somit Grundlage des Yield Managements ist die Segmentierung der Nachfrage. Im Mittelpunkt stehen dabei die Erfassung der Nachfragestruktur und des Nachfrageumfangs sowie deren Veränderun- gen.

In der Hotellerie wird häufig der Anlass der Nutzung als Segmentierungsvariable ge- wählt, was bedeutet, dass Geschäftsreisende und Urlaubsreisende unterschieden werden. Urlaubsreisende sind aufgrund ihres privaten Interesses preissensibler als Geschäftsrei- sende. Sie nehmen dafür aber Restriktionen in Kauf und greifen auf Angebote mit nied- rigerer Qualität zurück. Charakteristisch für den Geschäftsreiseverkehr ist die Dring- lichkeit der Nutzung, die keine zeitlichen Restriktionen zulässt. Dazu kommen hohe

1 Vgl. Bieger, T., Überbuchung, 2000, S. 267.

8

Anforderungen an Qualität und Service. Im Gegenzug tritt aber die Preishöhe bei der Reiseentscheidung in den Hintergrund.

Wichtige Faktoren zur Beeinflussung der Nachfrage sind folglich:

N Anlass der Reise

N Forderung nach Qualität und Service N Akzeptanz von Restriktionen N Preis N Dringlichkeit der Nutzung 1

Da, wie eben beschrieben, diese fünf Faktoren einander bedingen, ist es sinnvoll, die Segmentierungsvariablen auf zwei zu beschränken: Zeitelastizität und Preiselastizität. Unter Zeitelastizität werden der Anlass und die Dringlichkeit subsumiert und unter Preiselastizität der Preis, die Akzeptanz von Restriktionen und die Forderung nach Qua- lität und Service.

In Abbildung 2 sind die unterschiedlichen Gästesegmente nach ihrer Zeitelastizität und Preiselastizität gegenübergestellt. Segment 2 ist charakteristisch für das Gästesegment „Geschäftsreisende“. Dieses Segment weist eine geringe Preiselastizität auf, d.h. dass es bei Preiserhöhungen kaum Nachfrageänderungen zeigt. Der Preis ist nicht Kauf ent- scheidend, da die Dringlichkeit der Nutzung im Vordergrund steht. Segment 4 widerspiegelt den typischen Urlaubsreisenden. Dieses Gästesegment reagiert sehr empfindlich auf Preisänderungen und weist somit eine hohe Preiselastizität auf. Schon geringe Preisänderungen können eine hohe Nachfrageänderung hervorrufen. Zeitlich ist der Urlaubreisende relativ ungebunden und deshalb bereit in diesem Bereich Restriktionen zu akzeptieren.

1 Vgl. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 30 f.

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Abb. 2: Segmentierung

(Quelle: Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 32; in Anlehnung an Belobaba, P., Air

Travel, 1991)

Für die gerade beschriebenen vier Segmente können im Rahmen der Kontingentierung

im Folgenden unterschiedliche Preis-Produkt-Kombinationen, so genannte Klassen,

zusammengestellt werden, die den jeweiligen Kundenbedürfnissen entsprechen und

dem Hotel den optimalen Ertrag liefern. Dabei muss das Hotel auf der Basis seiner er-

mittelten Gästesegmente entscheiden, wie viele Klassen gebildet werden und wie Bar-

rieren zwischen den Klassen diese gegeneinander abschotten können. Der folgende Ab-

schnitt soll einen detaillierten Einblick in die Kontingentierung liefern.

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2.2.4 Ertragsoptimale Preis-Mengen-Steuerung

„Die Preis-Mengen-Steuerung besteht darin, den Kapazitätsanteil zu bestimmen, der jedem der verschiedenen Preise zur Buchung zugeteilt wird, das heißt, die den unter- schiedlichen Tarifklassen innerhalb der differenzierten Preisstruktur zugeordneten Platzkontingente zu definieren.“ 1

Es geht also hierbei um das Kernelement des Yield Managements, d.h. um die Ent- scheidung, wie viele Zimmer zu welchem Preis am Markt angeboten werden. 2 Ein Hotel

muss sich bspw. die Frage stellen, wie viele Hotelzimmer welchen Gästesegmenten zu welchem Zeitpunkt zu welchem Preis angeboten werden müssen, um den optimalen Ertrag zu erwirtschaften.

Grundlage der Preis-Mengen-Steuerung bzw. der Kontingentierung sind einerseits die unterschiedlichen Kundensegmente bzw. der Gästemix und andererseits die Aufteilung der Kapazitäten in Buchungsklassen. Da das Ziel des Hotels die optimale und nicht die maximale Auslastung der Kapazitäten ist, muss der durchschnittliche Erlös pro Zimmer möglichst nahe an die Rack Rate 3 herangeführt werden.

Zwei Möglichkeiten stehen bei der Yield Berechnung zur Auswahl, da sich das Hotel- gewerbe nicht einig ist, welche der beiden Kennzahlen aussagekräftiger ist. Am häufigs- ten anzutreffen ist der Logis-Umsatz-Yield:

1. Yield % = tatsächlicher Logisumsatz (netto) x 100

höchstmöglicher Logisumsatz

2. Yield % = verkaufte Zimmer x durchschnittliche Zimmerrate

3. Yield %= Zimmerbelegung (in %) x %-Anteil der durchschnittlichen Zimmerrate

an der höchstmöglichen Zimmerrate

1 Daudel, S./Vialle, G., Einführung, S. 54.

2 Vgl. Christian Tillmanns in Diller, H./Herrmann, A., Handbuch, 2003, S. 541. 3 Die Rack Rate ist der auf der Kalkulation basierende so genannte Schrankpreis, also der reguläre Preis eines Zimmers. Auf diesen Preis werden die Rabatte für bestimmte Gästegruppen angerechnet.

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Im Gegensatz zum Logis-Umsatz-Yield werden beim Logis-Deckungsbeitrags-Yield

zusätzlich die relevanten Kosten pro belegtem Zimmer mit einbezogen:

1. Yield % = realisierter Gesamt-Deckungsbeitrag x 100

höchstmöglicher Gesamt-Deckungsbeitrag

2. Yield % = verkaufte Zimmer x Deckungsbeitrag pro verkauftem Zimmer

3. Yield %= Zimmerbelegung (in %) x %-Anteil des Deckungsbeitrags pro Zimmer

am höchstmöglichen Deckungsbeitrag 1

Wie eine optimale Auslastung durch Kontingentierung unterstützt werden kann, zeigt

das folgende Beispiel.

Abb. 3: Kontingentierung

(Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 35, 38)

Abbildung 3 zeigt in der ersten Spalte die unterschiedlichen Gästesegmente eines Ho-

tels. Diesen Gästesegmenten wurden in Spalte 2 differenzierte Klassen zugeordnet, wel-

che wiederum mit den segmentspezifischen Bedürfnissen der Gäste korrespondieren.

Für das Gästesegment 2 existieren in diesem Beispiel drei Klassen: First Class, Business

1 S. Schaetzing, E., Gewinnoptimierung, 2004, S. 329 f.

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Extra und Business. Diese Klassen repräsentieren unterschiedliche Angebote an den Kunden. So hebt sich z.B. die First Class von der Business Class durch eine besondere Zimmerausstattung und einen höheren Preis ab. Die Klassen drei und vier sind für Tou- risten vorgesehen. Deshalb sind in diesen Klassen die Preise geringer, aber die Buch- barkeit ist mit Restriktionen belegt. Die Klasse Saver kann z.B. nur 21 Tage im Voraus gebucht werden und eine Stornierung ist nicht möglich. 1

In einem zweiten Schritt wird nun festgelegt, wie viele Zimmer der jeweiligen Klasse zu einem bestimmten Zeitpunkt zugeordnet werden sollen. Diese Zuordnung ist abhängig von der erwarteten Nachfrage. Im Beispiel in Abbildung 3 ist eine verstärkte Nachfrage des Segments 2 zu verzeichnen, was in einem Stadthotel bspw. zur Messezeit der Fall ist. Es muss gewährleistet sein, dass die erhöhte Nachfrage im hochpreisigen Segment nicht verdrängt wird. Die Anzahl der Zimmer also das Kontingent für die Klassen First Class, Business Extra und Business wird also zu dieser Zeit größer sein, als das der niedrigpreisigen Touristenklassen.

Das folgende Beispiel, das die manuelle Anwendung von Yield Management aufzeigt, veranschaulicht die Steuerung der Kontingente.

Abb. 4: Ampelsystem

(Quelle: Eigener Entwurf in Anlehnung an Dettmer, H., Ampelsystem, 1999, S. 228)

1 S. Bagemihl, J., Hotelgewerbe, 1994, S. 35 f.

13

Wird eine hohe Nachfrage erwartet, werden günstige Zimmerkontingente frühzeitig geschlossen, indem die Ampel auf rot gestellt wird. In Zeiten mit erwartet schwacher Nachfrage, können hingegen günstige Angebote die Nachfrage erhöhen und somit die Auslastung sichern. Der Erfolg dieses Systems hängt entscheidend von der Qualität der Datenbasis ab, anhand derer die zu erwartende Nachfrage für bestimmte Preiskategorien vorausgesagt wird. Je detaillierter die Datenbasis, desto genauer ist die Vorhersage der Nachfrage und desto eher kann das Ziel der Ertragsmaximierung erreicht werden. Mit diesem äußerst groben Schema, das nur annähernd die Funktion des Yield Manage- ments umschreibt, kann die Preisstruktur nicht exakt differenziert werden. Dazu sind die automatisierten Yield-Management-Systeme nötig, die an die globalen CRS ange- schlossen sind. Bei American Airlines z.B. werden im Yield-Management-System täg- lich bis zu 1,5 Millionen Daten über Preise abgefragt und monatlich ca. 40 Millionen Preisänderungen erfasst. Diese „Datenflut“ macht eine manuelle Bearbeitung unmög- lich.

Die Zeitdimension ist zudem für das Yield Management von besonderer Bedeutung. Je höher die Aktualität und die Reaktionsgeschwindigkeit, desto wertvoller ist das System selbst. Denn der Gast möchte bei der Auswahl seiner Unterkunft bspw. direkt erfahren können, ob diese noch verfügbar ist oder nicht. Der Einsatz moderner Informationstech- nologie wird in Zukunft die Professionalität auf diesem Sektor weiter vorantreiben und eine stetige Optimierung ermöglichen. 1

2.3 Strategische Dimension des Yield Managements

Der Dienstleistungsbereich war lange Zeit durch eine kleingewerbliche Struktur sowie überwiegend durch kleine Betriebsgrößen charakterisiert. Die strategische Unterneh- mensführung, die in den 60er Jahren aufgrund der zunehmenden Komplexität und Dy- namik in den Unternehmen entstanden ist, hat daher erst verspätet Anwendung in der Hotellerie gefunden. Auslöser waren der stetig wachsende Wettbewerbsdruck und die Entwicklung hin zum Käufermarkt. Yield Management kann als Instrument im Bereich

1 Vgl. Simon, H., Preismanagement, 1992, S. 584 f.