Abb. 1 Rahmenbedingungen einer erfolgreichen CRM-14

1 Einführung in das Problemgebiet

Die Marktsituation im Ha ndel kann bereits seit geraumer Zeit durch Konzentrationstendenzen aufgrund massiver Expansion der größeren Handelsketten sowie einen enorm hohen Wettbewerbsdruck charakterisiert werden. Dieser wird insbesondere in den vorherrschenden Preiskämpfen und damit verbundenen niedrigen Margen des Handels deutlich. Vor diesem Hintergrund stellt sich für Handelsunternehmungen oftmals die existenzielle Frage, wie die eigene Marktverdrängung vermieden werden kann. Es wird deshalb vielfach nach Möglichkeiten gesucht, sich der Vergleichbarkeit im Preiswettbewerb durch die Schaffung einer sowohl einzigartigen als auch werthaltigen Alleinstellung zu entziehen. Eine besondere Rolle scheint hierbei die Kundenbindung einzunehmen: Sollte es einem Unternehmen trotz eines bekannten hybriden Kaufverhaltens im Handel und einem als „Smart Shopper“ bezeichneten Konsumententypus gelingen, die Kundenbindung zu erhöhen, so könnte in entsprechenden Kundenbindungsprogrammen eine erfolgsentscheidende Maßnahme liegen.

Die folgenden Ausführungen sollen die Möglichkeiten und Grenzen eines Customer Relationship Managements ( im Folgenden CRM) im Einzel-handel aufzeigen, mit dessen Hilfe möglicherweise Kunden an ein Unternehmen gebunden werden können. Hierzu werden zunächst die theoretischen Hintergründe des CRM beschrieben und anschließend der Praxisbezug dadurch hergestellt, dass für ein Unternehmen des Einzelhandels (Filialbetrieb im Discount-Bereich) eine Prüfung erfolgt, ob und ggf. in welcher Weise die Implementierung eines CRM zu einer Intensivierung der Kundenbeziehungen beitragen kann. In diesem Zusammenhang werden sowohl die theoretisch erarbeiteten

Voraussetzungen als auch mögliche Problemfelder konkret auf das Unternehmensbeispiel bezogen. Weiterhin soll anhand einer

Gegenüberstellung der Kosten und des zu erwartenden Nutzens eine unternehmensbezogene Bewertung von CRM-Maßnahmen erfolgen. Während hierbei auch auf bestehende Unsicherheiten bezüglich der ökonomischen Gesichtspunkte eingegangen wird, können technische Details des IT-Bereichs sowie rechtliche Risiken im Rahmen dieser Arbeit nicht näher betrachtet werden.

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2 Erläuterungen zu Begriffen des CRM

Im Zusammenhang mit Publikationen zum Thema CRM ist auffällig, dass oftmals trotz ähnlicher Inhalte sehr unterschiedliche Begriffe Verwendung finden. Offensichtlich konnte die nach wie vor hohe Aktualität keinen Beitrag zur Verwendung eines allgemein anerkannten Terminus leisten. Vielmehr könnte man den Eindruck gewinnen, dass jede noch so geringe Differenz in Perspektive bzw. Schwerpunk t zu diesem Thema ihren Ausdruck in den unterschiedlichsten Wortprägungen gefunden hat. Begriffe wie „Strategisches Beziehungsmanagement“, „Kundenbindungsmanagement“, „Kundenorientierte Unternehmensführung“, „Beziehungsmarketing“ und „Relationship Marketing“ stellen lediglich einen kleinen Ausschnitt aus der Begriffsvielfalt dar.

2.1 Definition von CRM

CRM ist ein ganzheitlicher Ansatz der Unternehmensführung , welcher abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in den Bereichen Beschaffung, Produktion, Logistik, Marketing sowie Forschung und Entwicklung integriert und optimiert (vgl. AHLERT / HESSE 2002, 4 f.). In „Der Handel“ (05 / 2005, 62) werden außerdem die Bereiche Vertrieb und Kundendienst aufgeführt. Weiterhin wird hier CRM mit der Verwaltung von Kundenbeziehungen auf Grundlage einer Datenbank gleichgesetzt, wobei die Kundendaten strukturiert und in einer Datensammlung gelagert sowie durch analytische Informationssysteme nach Bedarf ausgewertet werden können. Eine Anlehnung an die Definition von AHLERT ist bei einem Vergleich offensichtlich (vgl. WILHELM 2005, 62). In der weiteren Literatur ist CRM ähnlich definiert worden als Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung und damit zu einer Optimierung des Kundenportfolios beitragen ( vgl. HOMBURG / SIEBEN 2005, 437).

2.2 Abgrenzung gegenüber vergleichbaren Begriffen

Die Begriffsabgrenzung bezieht sich im Folgenden auf das Relationship Marketing, da dieses neben dem CRM eine besonders weite Verbreitung

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erfahren hat (vg l. AHLERT / HESSE 2002, 4). Sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen - insbesondere zu den Kunden - des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen, werden von dem Begriff „Re lationship Marketing“ erfasst (vgl. BRUHN 2001, 9). Ein Vergleich beider Definitionen macht einerseits deutlich, dass CRM im Gegensatz zum Relationship Marketing auch den Anspruch auf Erhöhung der Profitabilität von Kundenbeziehungen erhebt. Andererseits berücksichtigt das Relationship Marketing auch die Geschäftsbeziehungen zu weiteren Anspruchsgruppen, wie z. B. Lieferanten, während das CRM die kundenbezogene Ausrichtung beinhaltet.

Da oftmals im Zusammenhang mit CRM auch der Begriff „Kundenbindung“ verwendet wird, soll dieser nachfolgend näher betrachtet werden. Kundenbindung umfasst sämtliche Maßnahmen eines Unternehmens, die darauf abzielen, sowohl die laufenden Geschäftsbeziehungen zu Kunden auszubauen als auch die zukünftigen Verhaltensabsichten eines Kunden gegenüber einem Anbieter positiv zu gestalten, um die Beziehung zu diesem Kunden für die Zukunft zu stabilisieren bzw. auszuweiten (vgl. HOMBURG / BRUHN 2000, 8). Eine weitere Definition lautet: „Kundenbindung bezieht sich im allgemeinen auf den Aufbau und die Aufrechterhaltung einer Geschäftsbeziehung als einer nicht zufälligen Folge von Markttransaktionen zwischen Anbieter und Kunde. Im Vordergrund steht die Geschäftsbeziehung als Ganzes sowie deren langfristiger Verlauf und nicht die einzelne Transaktion…“ ( GAWLIK u. a. 2002, 25). Somit wird deutlich, dass in jedem Fall nicht die vertragliche Bindung des Kunden an das Unternehmen sondern die emotionale Bindung durch Kundenzufriedenheit im Fokus steht.

Das Ziel von CRM-Maßnahmen ist eine langfristige Kundenbindung, die zur Steigerung des Gewinns, des Marktanteils und des Unternehmenswachstums beitragen soll (vgl. HOLLAND 2004, 7).

2.3 Bedeutung des CRM für das Marketing im Einzelhandel

Als Wettbewerbsfaktoren im Handel sind Personal, Sortiment, Sta ndort und Verkaufsfläche bekannt, die in unterschiedlichen Kombinationen

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Eingang in die strategischen Marketingkonzeptionen der verschiedenen Betriebsformen des Handels gefunden haben (vgl. ROSE 2000, 8). Aufgrund höchster Wettbewerbsintensität im Einzelhandel kann festgestellt werden, dass sowohl diese Faktoren als auch Positionierungsstrategien über Preis und / oder Qualität eine deutliche Differenzierung am Markt und somit ein Bestehen im Verdrängungswettbewerb nicht mehr gewährleisten. Das CRM bietet die Möglichkeit, durch die Orientierung des Angebots an den Kundenwünschen, eine Bindung der Kunden an das Unternehmen aufzubauen, die zu einem Wettbewerbsvorteil führt. Hierzu ist es jedoch notwendig, die Kundeninteressen und -bedürfnisse zu kennen. Der Einzelhandel steht in diesem Zusammenhang im Vergleich zu anderen Branchen vor besonderen Herausforderungen: • Eine sehr große Anzahl an Kunden, die häufig anonym einkaufen und dem Händler namentlich nicht bekannt sind (nur eingeschränkt für den Versandhandel gültig).

• Eine ebenfalls enorme Anzahl an Artikeln, die die zahlreichen Kundenbedürfnisse abzudecken haben.

• Unzählige Möglichkeiten, die Profitabilität und den Spannenmix durch Cross-Selling -Angebote zu beeinflussen.

• Konkurrenz der verschiedenen Absatzwege (z. B. stationärer Einzel-handel vs. Versandhandel) bzw. Standorte (z. B. Innenstadtlage vs. Einkaufszentrum / „Grüne Wiese“).

Erfolgreiches CRM im Einzelhandel muss diese Rahmenbedingungen berücksichtigen und darauf ausgerichtete Ziele verfolgen (vgl. BERTRAM / SCHNEIDER 2002, 321). Zur Zielerreichung ist es für Unternehmen des Einzelhandels notwendig, geeignete kundenbezogene Informatione n zu erlangen und sie bedarfsgerecht bereitzustellen. Diese sollten neben soziodemografischen Daten a uch Angaben zum Kaufverhalten ( Kauffrequenz, Kaufvolumen) beinhalten, um als Mess- und Steuerungsgrößen für eine optimale Kundenbearbeitung dienen zu können (vgl. UEBEL 2003, 345). Der strategische Nutzen einer Kunden-Datenbasis ist für den Einzelhandel insofern von hoher Bedeutung, als dass mit ihrer Hilfe Entscheidungen zur Sortiments- und Werbeplanung, Preis- und Servicestrategie sowie zur Warenplatzierung hinsichtlich der Kundenorientierung geprüft werden können (vgl. MICHELS / THEISEN 2003, 366).

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