General Electric - Die Neuausrichtung unter Jack Welch am Beispiel der Konzentration auf Servicedienstleistungen

2.1. Der Umbau der GE - Reaktorbausparte ….04

2.2. Die Integration der Serviceorientierung in den gesamten GE -Konzern am Beispiel der GE - Medical Systems ….08

2.3. Die Anpassung der Organisation an die Serviceausrichtung am Beispiel der GE - Aircraft Engines .…10

3.1. Welchs Personalpolitik als Unterstützung GE - interner Veränderungsprozesse ….14

3.1. Welchs Persönlichkeit als wichtige Determinante der erfolgreichen Umstrukturierung GEs ….16

1. Einleitung

Jack Welch, der über 20 Jahre lang die Geschicke des US-Konzerns General Electric (GE) leitete, ist für viele Experten immernoch der faszinierendste Manager der jüngeren Vergangenheit.

Den heute 69-Jährigen, der General Electric 2001 verließ, zeichnete vor allem aus, dass er sein Unternehmen mit einfachen Management - Methoden leitete und durch deren konsequente Umsetzung den Mischkonzern zu großem Erfolg führte. So stieg der Börsenwert GEs während Welchs Regentschaft von 16 Milliarden auf zwischenzeitlich über 580 Milliarden US-Dollar. Umsatz und Gewinn wurden in derselben Zeit verfünf- bzw. versiebenfacht. 1

Die folgende Arbeit beschäftigt sich mit der Neuausrichtung G Es unter Jack Welch am Beispiel der Konzentration auf Servicedienstleistungen. Sie beschreibt die Veränderungsprozesse, die für den Umbau der Geschäftsfelder und die Implementierung des Servicegedankens innerhalb GEs nötig waren.

2. Die Konzentration auf Servicedienstleistungen innerhalb des GE -Konzerns

Ab Beginn der 90er Jahre stand General Electric vor den Herausforderungen der Globalisierung. Diese sorgte bei GE, aufgrund des Entstehens weltweiter Käufermärkte und zunehmendem Konkurrenzdruck, für schrumpfende Gewinnmargen und ein stark gebremstes Gewinnwachstum.

Es setzte sich, angeregt durch Jack Welch, innerhalb des GE - Konzerns die Einsicht durch, dass die bloße Herstellung vo n hochtechnologischen Produkten in der Medizin-, Energie-, Luftfahrt- und Elektrotechnik nie wieder vorher gekannte Gewinnmargen erzielt werden könnten und dass das Gewinnwachstum, welches bei GE in den 80er Jahren stets im zweistelligen Prozentbereich lag , nie wieder ähnlich hoch sein würde, wenn nicht weitere Umsatzpotentiale erschlossen

¹ vgl. Welp, 2005

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würden. ² Der in GE - Kreisen benutzte Satz: “Selling just the box is not enough!“ brachte diese Tendenz zum Ausdruck. 3

Welch, der davon überzeugt war, dass die Ausprägungen an den Weltmärkten nicht wieder den vorher gekannten Status Quo einnehmen würden, legte seine Strategie daraufhin aus, nun auch über Servicedienstleistungen um die GE -Produkte herum zusätzliche Umsätze zu generieren. Hierbei hatte Welch auch die für das Servicegeschäft typischen Gewinnspannen im Visier, die laut Krames 50% über den Margen der traditionellen Produktgeschäfte lagen. 4

2.1. Der Umbau der GE - Reaktorbausparte

Als Welch Anfang der 90er sein Untern ehmen auf eine Service - Fokussierung einzuschwören begann, hatte er bereits 10 Jahre zuvor die GE - Reaktorbausparte vom reinen Reaktorhersteller in einen Servicedienstleister verwandelt. Diese Umstrukturierung gilt im Nachhinein als Welchs Pilotprojekt bezüglich der Umwandlung weiterer GE - Geschäftsgebiete hin zu einer starken Serviceausrichtung. ⁵ Sie soll in diesem Kapitel dargestellt werden. Die Erläuterung dieses Pilotprojekts soll auf personeller Ebene erfolgen und damit zeigen, welche typischen Reaktionen sich im Verlauf der Veränderungen bei den Beteiligten zeigten. Theoretisches Grundgerüst ist hierbei das Konzept der „7 Phasen in Veränderungsprojekten“. In diesem Konzept wird davon ausgegangen, dass es sieben aufeinander folgende, typische Reaktionen im Verlauf betriebsinterner Veränderungsprozesse gibt.

Diese Phasen sind im Einzelnen: 6

² vgl. Smart, 1996

³ vgl. Byrne, 1998

⁴ vgl. Krames, 2002

⁵ vgl. Smart, 1996

⁶ vgl. Schmidt-Tanger, 1998

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Entlang dieser Phasen verändert sich im Laufe der Zeit die wahrgenommene Kompetenz unter den Beteiligten. Dies wird durch die am Ende des Beispiels folgende Grafik ersichtlich.

GEs Reaktorbausparte produzierte in der Hauptsache Atomreaktoren und leitete Bauprojekte von Atomkraftwerken. Anfang und Mitte der 70er stand dieser Bereich in voller Blüte und erwirtschaftete mit dem Verkauf von jährlich 3-4 Atomkraftwerken samt Reaktoren pro Jahr hohe Umsätze und Gewinne.

Ein Reaktorunglück am 29. März 1979, das so genannte „Three Mile Island“ -Desaster, veränderte die Unternehmensumwelt schlagartig. Ein überhitzter Atomreaktor in einem Kernkraftwerk im amerikanischen Bundesstaat Massachusetts löste an diesem Tag eine Beinahe - Katastrophe aus, die nur mit Glück abgewendet werden konnte. Zwar kamen bei diesem Unglück keine Menschen zu Schaden, dennoch aber kippte die öffentliche Meinung zum Thema Atomkraft. Wurde die Atomenergie bisher als optimaler Weg empfunden, billig und umweltschonend Energie zu gewinnen, so herrschte nach dem Unglück ausschließlich die Meinung vor, dass der Betrieb von Atomkraftwerken viel zu gefährlich sei. Aufgrund des öffentlichen Drucks in der Bevölkerung nahm man in der Politik fortan vom Bau neuer Atomanlagen gänzlich Abstand.

Das einst florierende Geschäftsgebiet erhielt so in den Jahren 1979 und 1980 keinen einzigen Auftrag zum Aufbau eines neuen Atomkraf twerkes, da die Öffentlichkeit auch einige Monate nach dem besagten Reaktorunglück negativ gegenüber der Atomenergie eingestellt war. Dies führte dazu, dass die einst hochprofitable Reaktorbausparte im Jahre 1980 mit einem Verlust von 13 Millionen US-$ zu kämpfen hatte. ⁷ Dies entspricht der Phase „Schock“ im Modell der 7 Phasen in Veränderungsprojekten.

⁷ vgl. Welch, 2001

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Trotzdem kalkulierten die Verantwortlichen der Reaktorbausparte im Jahre 1981 in ihrem Business Plan für die kommenden Jahre mit dem Verkauf von jährlich d rei Reaktoren, da sie die neue Unternehmensumwelt, die sich durch eine ablehnende Haltung gegenüber der Atomenergie charakterisierte, nicht wahrhaben wollten (Verneinung). “The business saw the Three Mile Island disaster as a little more than a blip.“ ⁸ Man trug die Hoffnung in sich, dass sich die öffentliche Meinung gegenüber der Atomkraft wieder umkehren würde und man anschließend an die Geschäfte und Gewinne Anfang und Mitte der 70er Jahre anknüpfen könnte.

Welch, dem die damals kritische Situation der Atomindustrie stärker bewusst war als den Mitarbeitern der Reaktorbausparte, lehnte den vorgestellten Business Plan ab und forderte die Geschäftsleitung zur Erstellung einer Kalkulation auf, die davon ausgehen sollte, dass in den nächsten Jahren kein weiteres neues Atomkraftwerk verkauft werden würde. Die Verantwortlichen sollten mit dieser Maßnahme zur Einsicht gebracht werden, dass die Gewinn- und Umsatzsituation vor dem Reaktorunfall in der damaligen Form der Marktbearbeitung nicht mehr zu erreichen war. Den Ausweg sahen Welch und die Spartenleitung in der Konzentration auf Servicedienstleistungen rund um die 72 in den USA laufenden Atomkraftwerken.

Nur langsam wurde vollständig akzeptiert, dass nur durch eine Neuausrichtung der Geschäftstätigkeiten - weg vom reinen Hersteller der Atomkraftwerke und hin zu einem Servicedienstleister für bestehende Atomkraftanlagen - an alte Unternehmenserfolge angeknüpft werden konnte und dass das reine Herstellergeschäft nach Jahren hoher Erträge nun nicht mehr rentabel war (Akzeptanz). Die Langsamkeit ergab sich auch aus der Tatsache, dass mit einer Umgestaltung der Reaktorbausparte ein hoher Personalabbau verbunden war. Im Nachhinein wurde ersichtlich, dass die Belegschaft von einer Beschäftigtenzahl von 2410 im Jahre 1980 auf 160 im Jahre 1985 verkleinert werden musste. 9

Vom Hersteller von Reaktoranlagen wandelte sich die Reaktorbausparte zu einem Serviceanbieter, der den Betreibern von Atomkraftanlagen als Wartungs- und Reparaturdienstleister sowie als Berater zu Verfügung stand.

⁸ Welch, 2001, S.101

⁹ vgl. Welch, 2001

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