II

Inhaltsverzeichnis

S.   

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis.   III

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung.  1

2.  Situation des Unternehmen.  1

3  Umweltanalyse.  3

3.1  Globales Umfeld  4

3.2  Aufgabenspezifisches Umfeld  4

4.  Strategiealternativen in der Ze mentbranche  6

4.1  Wachstumsorientierte Strategie  6

4.2  Strategien in schrumpfenden Märkten.  8

4.3  Strategie zur Unternehmenswertsteigerung  10

4.3.1  Bestimmung des Unternehmenswerts  10

4.3.2  Intellektuelles Kapital zur Unternehmenswertsteigerung.  12

5.  Resümee  15

Anhang mit  Anhangsverzeichnis  16

Verzeichnis  der Gesetze, Verordnungen, Verwaltungsanweisungen und sonstigen  

Rechnungslegungsnormen.   18

Verzeichnis  der Internetquellen.  18

Literaturverzeichnis   19

Schriftliche  Versicherung  21

III

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Strategic Control Map .......................................................................................... 2

Abkürzungsverzeichnis

Abb. ............................ Abbildung

App. ............................ Appartement

Aufl. ........................... Auflage

BGR ........................... Bundesanstalt für Geowissenschaften und Rohstoffe

BMWA ....................... Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit

bzw. ............................ beziehungsweise

CO 2 ............................. Kohlendioxid

d. h. ............................. das heißt

Dipl.-Kfm. .................. Diplomkaufmann

Diss. ............................ Dissertation

Dr. .............................. Doktor

Dres. ........................... Doktores

et al. ............................ et alii

exkl.............................. exklusive

f. ................................. folgende

FAZ ............................ Frankfurter Allgemeine Zeitung

ff. ................................ fortfolgende

H. ................................ Heft

h. c. ............................. honoris causa

Hrsg. ............................ Herausgeber

Jg. ............................... Jahrgang

km ............................... Kilometer

MBA ........................... Master of Business Administration

Mio. ............................ Millionen

Mrd. ............................ Milliarden

Nr. .............................. Nummer

o. V. ............................ ohne Verfasser

PIMS .......................... Profit Impact of Market Strategy

Prof. ............................ Professor

RoI .............................. Return on Investement

S. ................................ Seite

u. a. ............................. unter anderem

URL ............................ Uniform Resource Locator

u. U. ............................ unter Umständen

v. ................................. vom, von

vgl. .............................. vergleiche

WS .............................. Wintersemester

z. B. ............................ zum Beispiel

z. T. ............................ zum Teil

1

1. Einleitung

Die Globalisierung ist immer mehr auch in Branchen zu finden, die früher einmal lokal waren. Die Baubranche, darin eingeschlossen die Zementhe rsteller, war befand sich ebenfalls in der Situation eines stark fragmetierten Marktes. Mittlerweile treten aber einige große Konzerne auf, die die Konsolidierung des Zementmarktes vorantreiben. Auch das deutsche Unternehmen Heidelbergcement zählt zu dieser Gruppe der international agierenden Zementhersteller.

Diese Arbeit soll auf theoretischen Ansätzen basierend zeigen, welche strategischen Optionen Zementhersteller offen stehen, ihre Wettbewerbsposition zu v erbessern. Heidelbergcement soll hierfür als Beispiel dienen, welche Strategien in der Praxis Anwendung finden und ob diese mit den theoretischen Ansätzen vereinbar sind.

Hierfür wird in Kapitel 2 die Position der führenden Zementhersteller bestimmt, aus denen sich zwei wesentliche strategische Entwicklungsrichtungen ergeben. Um ein besseres Verständnis der Branche zu entwickeln wird nachfolgend in Kapitel 3 eine Umweltanalyse durchgeführt, bevor in Kapitel 4 die strategischen Alternativen explizit betrachtet werden. Kapitel 5 gibt ein kurzes Resümee der Ergebnisse.

2. Situation des Unternehmen

Die historische Kernaktivität von Heidelbergcement liegt in der Produktion von Z ement. Dieses Einproduktgeschäft wurde im laufe der Jahre, wie bei anderen Zementhe rstellern auch, um den Bereich Beton und Baustoffe erweitert. Im Zuge der Globalisierung erfolgte speziell in der letzten Dekade bei Heidelbergcement eine internationale Akquisitionsstrategie, was zu einer internationalen Aufstellung des Konzerns führte. 1

Auf den internationalisierten Märkten muss das Unternehmen mit sechs wesentlichen weiteren Wettbewerbern konkurrieren, die alle eine ähnliche Produktdiversifikation aufweisen. 2

¹ Vgl. im Internet: HEIDELBERGCEMENT (2004b).

² Zu den Wettbewerbern gehören neben dem Schwe izer Unternehmen Holcim, die Französische Lafarge,

Cemex aus Mexiko, Italcementi aus Italien, Taiheiyo aus Japan und RMC aus Großbritannien.

2

Auf Basis der Shareholder-Value-Sichtweise ³ soll ein kurzer Überblick gegeben werden, wie der Kapitalmarkt die konkurrierenden Unternehmen gemessen an deren Umsatz bewertet. Zu Visualisierung der Relationen soll die Strategic-Control-Map dienen, die die Wettbewerber anhand des Umsatzes (Abszisse) und des Quotienten Marktkapitalisierung und Umsatz (Ordinate)in Relation setzt. 4

Abbildung 1 zeigt die Verteilung der Unternehmen innerhalb der Strategic-Control-Map, gemessen am jeweiligen Umsatzvolumen des Konzernjahres 2003 und der jeweiligen Marktkapitalisierung zum 31.12.03. 5

Abb. 1: Strategic Control Map

(in Anlehnung an: Coenenberg, A. G./Salfeld, R. (2003), S. 46)

Italcementi, befinden sich im B ereich des „Second Tier“. Für dieses Unternehmen besteht eine ungewisse Situation, da die Umsätze gemessen an den der großen Unterne hmen relativ klein sind. Zusätzlich verfügt es nur über eine geringe Marktkapitalisierung. Damit stellt es für höher bewertete Unternehmen einen potenziellen Übernahme-kandidaten dar. Die Unternehmen Heidelbergcement, Taiheiyo und Rmc fallen auf Grund ihres höheren Umsatzanteils in die Gruppe der „Integrated Size Players“. Dennoch fehlt ihnen das Vertrauen der Kapitalmarktteilnehmer, was ihre Verhandlungsposition bei möglichen Übernahmen schwächt. Die Positionen von Holcim und Lafarge, das

³ Vgl. z. B. RAPPAPORT , A. (1999).

⁴ Vgl. COENENBERG, A. G./SALFELD,R. (2003), S. 45f.

⁵ Zur Bestimmung der Position der UN in der Strategic-Control-Map vgl. Anhang I, S. 17.

3

nach der Übernahme eines großen Mitbewerbers eine führende Umsatzposition einnimmt, erreichen bereits knapp eine dominierende Stellung als „Industry Shapers“. Diese Position hat Cemex, trotz geringerer Umsätze bereits inne. Cemex war es mö glich, das Vertrauen der Kapitalmärkte für sich zu gewinnen und verfügt damit über eine breite Kapitalbasis, die auch als Akquisitionswährung eingesetzt werden kann. 6

Für das in dieser Arbeit betrachtete Unternehmen Heidelbergcement muss nun analysiert werden, welche strategischen Maßnahmen es ergreifen soll, um sich aus dem Bereich des kleinen „Integrated Size Players“ herauszubewegen. Folgt man der Einteilung der Strategic-Control-Map ergeben sich zwei Entwicklungsrichtungen, um die Position zu stärken. zu erreichen. Zum einen bietet sich eine Wachstumsstrategie an, um die Lücke zu den umsatzstärkeren Unternehmen zu schließen. Alternativ oder in Kombination mit dem Wachstum muss das Unternehmen aber vor allem seine Bestrebungen erhöhen, den Marktwert zu steigern, um die Position eines „Ind ustry Shapers“ zu erreichen. Kapitel 4 soll dazu dienen, Wachstums- und Marktwertsteigerungsstrategien aufzuzeigen, nachdem in Kapitel 3 ein Überblick über die wesentlichen Triebkräfte der Branche gegeben wurde.

3 Umweltanalyse

Im Rahmen der präskriptiven Strategietheorie ⁷ wird in der Umweltanalyse ⁸ das Unternehmen in Bezug zu seiner Umwelt gesetzt. Um die Komplexität der Beziehungen zu seiner Umwelt zu reduzieren, bietet sich eine Strukturierung in ein globales ⁹ (Kapitel 3.1) und aufgabenspezifisches ¹⁰ (Kapitel 3.2) Umfeld an. Es werden dort jeweils die Faktoren betrachtet, die in Bezug zur betrachteten Branche bzw. Unternehmen stehen. 11

⁶ Vgl. COENENBERG, A. G./SALFELD, R. (2003), S. 46.

⁷ Zu einem allgemeinen Überblick der präskriptiven Strategietheorie vgl. SCHREYÖGG, G. (1984), S.79.

⁸ Einen Überblick über verschiedene Techniken der Umweltanalyse gibt WELGE, M. K./ AL-LAHAM, A.

(2003), S. 187ff.

⁹ Zu einer Aufstellung möglicher globaler Umfeldfaktoren vgl. z. B. STEINMANN, H./SCHREYÖGG, G.

(1993), S. 156ff.

¹⁰ Zu einer Aufstellung möglicher aufgabenspezifischer Betrachtungsweisen vgl. z. B. MACHARZINA, K.

(1999), S. 220ff.

¹¹ Vgl. BAUM, H.-G./COENENBERG, A. G./GÜNTHER, T. (2004), S. 52.