Key Account Management - Konzeption, Einsatzfelder und Entwicklungslinien

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

1.  Einleitung: Modernes Key Account Management als  

  Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen  1

2.  Key Account und Key Account Management: Begriffsklärung  

  und Abgrenzung  2

2.1  Key Account: Der Schüsselkunde  3

2.2  Key Account Management: Das Schlüsselkundenmanagement  5

3.  Die konzeptionellen Grundlagen des Key Account Management  9

3.1  Die Entwicklung des KAM in Praxis und Forschung  9

3.1.1  Die Situation des KAM in der Praxis  9

3.1.2  Die Situation des KAM in der Forschung  11

3.2  Zielsetzungen und Nutzenaspekte von KAM  12

3.2.1  Die Ziele des Key Account Management  12

3.2.2  Der Nutzen von Key Account Management  14

3.3  Die drei Dimensionen des Key Account Management  15

3.3.1  Strategische Dimension: Die langfristige Investition in  

  Geschäftsbeziehungen  15

3.3.2  Funktionale Dimension: Das Leistungsmanagement für KAs  18

3.3.3  Organisatorische Dimension: Die Eingliederung des KAM im  

  Unternehmen  20

4.  Entwicklungslinien: Das KAM im Umbruch  22

4.1  Die KA-MWirtschaftlichkeitsrechnung  23

4.2  Neue Formen der organisatorischen Zusammenarbeit im KAM  24

4.2.1  Multifunktionale KA-MTeams  24

4.2.2  Unterstützung des KAM durch das Vertriebscontrolling  26

4.3  SAM Strategisches Account Management: KAM im Rahmen  

  von CRM  29

4.3.1  Unterstützung des KAM durch den Einsatz von CRM  

  I  

  Technologien  30

4.3.2  Das Partnering-Modell als Ausdrucksform eines  

  professionellen Beziehungsmanagements  33

4.4  Der Einsatz von E-Commerce im modernen KAM  40

4.4.1  Die Substitution von KA-MVerkaufsprozessen durch EC  43

4.4.2  Die Unterstützung von KA-MVerkaufsprozessen durch EC  45

4.5  Global Account Management (GAM): Das KAM der Zukunft  46

4.5.1  Vom KAM zum Global Account Management  47

4.5.2  Das Management von Global Accounts  48

4.5.3  Chancen und Risiken im GAM  50

5.  Praktische Einsatzfelder für das KAM  51

5.1  CPFR Ein kooperatives Geschäftsmodell zwischen Henkel und  

  dm  51

5.2  Der Einsatz von E-Commerce im KAM bei Dell  55

5.3  Das Global Account Management bei Xerox  58

6.  Zusammenfassung  61

ANHANG i   

Anhang 3 1 1 1:  Druck auf das traditionelle Vertriebssystem  i

Anhang 3 1 1 2:  Das Auseinanderbrechen des traditionellen Vertriebssystemsv  

Anhang 4 3 2 1:  Supply Chain Management (SCM) und Category  

  Management (CM) im Rahmen von ECR  vi

Anhang 4 3 2 2:  Das 9 Stufen-Modell des CPFR-Geschäftsmodells  ix

Anhang 4 3:  Vom KAM zum Strategischen Account Management  xii

Anhang 4 2 2:  Die Instrumente des Vertriebs-Controllers  xiv

Anhang 4 4 1:  Die Möglichkeiten der Substitution von KAM  

  Verkaufsprozessen durch E-Commerce  xv

  Literaturverzeichnis  IV

  II  

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Unterschiedliche Definitionen des Key Account Begriffs in der  

  Literatur  4

  Abbildung 2: Unterschiedliche Definitionen des KA-MBegriffs in der Literatur  7

  Abbildung 3: Von der Kundennähe zu Kundengewinnen  13

  Abbildung 4: Vier strategische Optionen in der Zusammenarbeit mit Key  

  Accounts  16

  Abbildung 5: Interne und externe Aufgabenbereiche im KA-MProzess  19

  Abbildung 6: Beispiel für eine Key-Account Rentabilitätsanalyse  23

  Abbildung 7: Aufgaben multifunktioneller Arbeitsteams  25

  Abbildung 8: Zusammenarbeit von Key Account Manager und Controller  28

  Abbildung 9: Stufenweise Veränderung der Beziehungen zu den Top-Kunden  35

  Abbildung 10: Der Waren und Informationsfluss im Kooperationsmodell ECR  37

  Abbildung 11: Subkonzepte und Basisstrategien des ECR-Modells  38

  Abbildung 12: Das CPFR  40

  Abbildung 13: Der Workflow im CPFR Pilotprojekt zwischen Henkel und dm  53

  Abbildung 14: Druck auf das traditionelle Vertriebssystem von Kunden und  

  Anbieterseite  i

  Abbildung 15: Das Auseinanderbrechen des traditionellen Vertriebssystems  v

  Abbildung 16: Consumer Driven Supply Chain  vi

  Abbildung 17: Stufen vom Produktverkauf bis zur Problemlösung  xii

  Abbildung 18: Vertriebscontrollers Steuerrad Die Instrumente des  

  Vertriebscontrollers  xiv

  Abbildung 19: Die Substitution von KA-MProzessen durch EC  xv

  III  

1

1. Einleitung: Modernes Key Account Management als

Herausforderung für erfolgsorientierte Unternehmen

Die Idee einer gesonderten Betreuung und Bearbeitung von wichtigen Kunden in Unternehmen ist nicht neu. Im Gegenteil: Das Key Account Management schaut in Deutschland auf eine langjährige Tradition zurück. Bereits Ende der 70er Jahre gelang es Harald Kemna mit seinem Buch „Key Account Management“, das Konzept der speziellen Pflege von Schlüsselkunden in Deutschland zu thematisieren. Vergegenwärtigt man sich, dass das Prinzip des spezifischen, auf die wichtigsten Kunden zugeschnittenen Managementsystems seit nunmehr zwei Jahrzehnten hinlänglich bekannt sein dürfte, stellt sich berechtigterweise die Frage nach Aktualität und Notwendigkeit einer Arbeit mit vorliegender Thematik. Aufgrund dessen erscheint eine Rechtfertigung des Stellenwertes der heutigen Key-Account- Thematik angebracht: Noch nie zuvor in seiner Geschichte war das Key Account Management solch gravierenden Herausforderungen ausgesetzt wie heute, zu Anfang des 21. Jahrhunderts. Sich stetig verschärfender Wettbewerb, Unternehmenskonzentrationen und die sich daraus ergebende zunehmende Komplexität der Kundenbeziehungen erfordern ein vollständiges Umlenken des unternehmerischen Denkens in qualitative und strategische Bahnen. 1 Sowohl Anbietern als auch Abnehmern ist die Bedeutung einer partnerschaftlichen, auf gegenseitigen Nutzen ausgelegte Zusammenarbeit ins Bewusstsein gerückt. 2 Das Ergebnis sind neu entwickelte Kooperationsmodelle wie ECR (Efficient Consumer Response) und CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment), die eine effiziente und optimierte Gestaltung der Wertschöpfungskette, ausgerichtet auf die Konsumentenwünsche, ermöglichen. 3

Des weiteren eröffnet das mittlerweile umfangreiche Spektrum an Informations- und Internetttechnologien ungeahnte Möglichkeiten im Hinblick auf ein modernes, kundenbedürfnisorientiertes Management. Technologien des CRM (Customer Relationship Management) können zu einer vollkommen integrativen Informationssammlung, -auswertung und -bereitstellung in Bezug auf jeden speziellen Key Account genutzt werden. 4 Die anschließenden Verkaufsprozesse im

1 Vgl. Pälike 1998, S. 3

2 Vgl. Zupancic 2002a, S. 23

3 Vgl. Fiesser/Fiesser 2000, S. 5

4 Vgl. Hippner/Wilde 2002, S.6

2

Key Account Management können durch Ausgestaltungsoptionen des E-Commerce in bedeutendem Maße unterstützt, wenn nicht sogar gänzlich ersetzt werden. 5 Ein zusätzlicher Trend, der das Key Account Management heute beeinflusst, sind neue sich herauskristallisierende Formen der Zusammenarbeit, die sowohl bereichsinterner, wie die Bildung von KAM-Teams, als auch bereichsübergreifender Natur, in Form eines Zusammenspiels von Key Account Management und Vertriebs- Controlling, sein können. 6 An letzter Stelle schließlich soll der unaufhaltsame Marsch der Unternehmen in die Globalisierung genannt werden. Allein durch diese Entwicklung eröffnet sich jedem Unternehmen in Bezug auf seine global operierenden Schlüsselkunden eine Vielzahl von Chancen aber auch nicht zu unterschätzender Risiken, welche es gilt, mit einem geeigneten Global Account Management zu nutzen bzw. auszuräumen. 7 Im Hinblick auf die aufgeführten vielschichtigen Herausforderungen und Entwicklungen im Key Account Management heute behält das Thema Aktualität und Spannung. Genau auf jenem sich vollziehenden Umbruch liegt auch das Hauptaugenmerk der Ausführungen in der vorliegenden Arbeit: Nach einem ersten Teil, der einen umfassenden Überblick über die allgemeine Entwicklung, Konzeption und Zielsetzung des Key Account Management liefert, schließt sich eine vergleichende, zukunftsgerichtete Betrachtung im zweiten Abschnitt an. Hier werden im Detail die gegenwärtigen sowie künftigen Entwicklungslinien des Key Account Management strukturiert dargestellt, wobei Unterschiede als auch Gemeinsamkeiten zur der bisherigen, in der Vergangenheit praktizierten Form des Schlüsselkundenmanagements aufgezeigt werden. In einem letzten Kapitel schließlich soll eine Auswahl an Praxisbeispielen dem Leser den Einsatz einiger moderner Key-Account-Management-Ansätze veranschaulichen helfen.

2. Key Account und Key Account Management:

Begriffsklärung und Abgrenzung

Um eine einheitliche Interpretation der in der Arbeit verwandten Begrifflichkeiten sicherzustellen und außerdem die Grundvoraussetzungen für ein Verständnis der Thematik zu schaffen, sollen in diesem Abschnitt die tragenden Begriffe ‚Key Account’ und ‚Key Account Management’ erläutert werden. Dabei werden 5 Vgl. Storp 2001, S. 185

6 Vgl. Fiesser/Esser 1998, S.46

7 Vgl. Lockau/Barth 1998, S. 82

3

unterschiedliche Definitionen aus der Literatur benannt, wobei am Ende eine Festlegung auf diejenige Begriffsbestimmung vorgenommen wird, die sich am ehesten als Grundlage für ein treffendes Verständnis der Arbeit eignet.

2.1 Key Account: Der Schüsselkunde

In der Literatur finden sich vielfältige und teilweise ganz unterschiedliche Definitionen zum Begriff des Key Account. Bevor eine Tabelle zusammenfassend die unterschiedlichen Begriffsbestimmungen darstellt, soll im Vorfeld eine klare Übersetzung des Begriffs aus dem Englischen gegeben werden: „Account“ ist das englische Wort für „Konto“. 8 Da Unternehmen die Umsätze mit ihren Kunden als Konten führen, ist der Begriff „Account“ bzw. „Konto“ mit dem Begriff für den Kunden selbst gleichzusetzen. „Key“ bedeutet im Englischen Schlüssel, woraus sich die logische Übersetzung „Schlüsselkunde“ aus dem Wort „Key Account“ ergibt. Diese Bezeichnung versinnbildlicht die besondere Bedeutung des Kunden als „Schlüssel zum Unternehmungserfolg“ 9 .

Nachstehende Tabelle liefert einen Überblick über die unterschiedlichen Definitionen des Begriffs ‚Key Account’ in der Literatur:

8 Vgl. hierzu und im folgenden Sidow 2002, S. 13

9 Senn/Belz 1994, S. 1 10 Kemna 1979, S. 25 11 Senn/Belz 1994 S. 10 12 Diller 1995, S. 1365 13 Müllner 2002, S. 11

4

Abbildung 1: Unterschiedliche Definitionen des "Key Account"-Begriffs in der Literatur Bei Betrachtung der unterschiedlichen Definitionen fällt auf, dass sich das Verständnis des Schlüsselkundenbegriffs über den Zeitraum der letzten 25 Jahre beträchtlich geändert hat. Während Kemna in seinem Werk aus dem Jahr 1979 noch eine reine Betrachtung der Konsumgüterindustrie vornimmt und dabei lediglich die Höhe des kundenspezifischen Abnahmepotenzials als entscheidendes Differenzierungskriterium für Key Accounts benennt, führen die Autoren der darauffolgenden Jahre zunehmend übergreifendere und branchenneutralere Definitionen an. Der strategische Gesichtspunkt, d.h. die langfristige Bedeutung des Key Account für das Unternehmen, rückt als Unterscheidungsmerkmal für Schlüsselkunden erst in den Definitionen der jüngsten Literatur ins Blickfeld.

Für die weitere Ausführung und das Verständnis der Arbeit möchte sich der Verfasser auf die Definition von Capon stützen:

(Hervorhebung durch den Verfasser)

14 Zupancic 2001, S. 6

15 Küng/Schillig/Toscano 2002, S. 50

16 Rapp/Storbacka/Kaario 2002, S.13

17 Capon 2003, S. 66

18 Capon 2003, S. 66

5

Auf der einen Seite besticht die Definition durch Kürze und Prägnanz, während sie auf der anderen Seite alle anderen aufgeführten Begriffsbestimmungen inhaltlich abdeckt. Denn setzt man diese Definition eines Schlüsselkunden voraus, so impliziert der Verlust eines solchen Kunden oder auch die Unfähigkeit, als Unternehmen einen solchen langfristig an sich zu binden, gleichzeitig eine erhebliche Auswirkung auf die gesamte Unternehmung. In diesem Sinne erscheint offensichtlich, dass ein Unternehmen sich den Verlust eines auf diese Weise definierten Key Accounts nicht ohne Weiteres leisten kann. Im Gegensatz zu Kemna erlaubt Capon außerdem mit seiner Begriffsbestimmung eine Definition des Key Accounts, die für jede Branche, von der Konsumgüter- über die Investitionsgüter- bis hin zur Dienstleistungsbranche, Gültigkeit besitzt. Letztendlich überzeugt die von Capon ausgewählte Definition durch die Betonung der strategischen Bedeutung, die der Kunde für ein Unternehmen haben muss, um als Key Account einen besonderen Stellenwert genießen zu dürfen. Dieser wesentliche Gesichtspunkt, nämlich die nicht nur einseitig vergangenheitsorientierte Betrachtung von Ergebnissen, sondern auch die Einbeziehung der zukünftigen Potenziale bei der Kundendifferenzierung, ist von herausragender Bedeutung und darf in keiner Key Account-Definition außer Acht gelassen werden. 19

Für den Begriff des Key Account wird in der Literatur des öfteren die Abkürzung

KA verwandt, auf die der Verfasser in seiner Arbeit ebenfalls zurückgreifen wird.

2.2 Key Account Management: Das

Schlüsselkundenmanagement

Ähnlich der Begriffsbestimmung des ‚Key Account’ bietet die Literatur eine Fülle von Definitionen hinsichtlich des Begriffs ‚Key Account Management’, abgekürzt KAM:

19 Vgl. Zupancic 2002b, S. 24

20 Barrett 1986, S. 64

6

21 Diller 1993a, S. 8

22 Bald 1996, S. 6 23 Senn 1996, S. 1 24 Yip/Madsen 1996, S. 24 25 Fiesser/Fiesser 2000, S. 2 26 Gruner/Garbe/Homburg 1997, S. 238

7

Abbildung 2: Unterschiedliche Definitionen des KAM-Begriffs in der Literatur Bei Durchsicht der relevanten Literatur erstaunt, welch unterschiedliche Betrachtungsmöglichkeiten sich für das KAM ergeben. 34 Entsprechend ihres

individuellen Blickwinkels auf die Thematik liefern die Autoren Definitionen,

die teilweise stark untereinander differieren.

27 Jensen 2001, S. 56

28 Amesberger 2002, S. 36 29 Belz/Zupancic 2002c, S. 26 30 Küng/Schillig/Toscano 2002, S. 11 31 Sidow 2002, S. 13 32 Wicher 2002, S. 321 33 Zupancic 2002a, S. 23 34 Vgl. Jensen 2001, S. 56 und Sidow 2002, S. 14

8

Dennoch ist es möglich, die Vielfalt der Definitionen in einem strukturellen Rahmen zu ordnen und damit gleichzeitig die Diversität der Begriffsbestimmungen zu erklären. Eine genauere inhaltliche Analyse der Definitionen macht deutlich, dass der Großteil der Autoren jeweils einen bestimmten Aspekt des KAM aufgegriffen und in seine Begriffsbestimmung einfließen lassen hat. So richten beispielsweise Diller, Senn, Yip/Madsen, Gruber/Garbe/Homburg und Sidow ihre Definitionen auf die organisatorische Dimension des KAM aus, wohingegen Barrett und Belz/Zupancic KAM als Form und Ausdruck einer Unternehmensstrategie beschreiben. Weiterhin besteht die Möglichkeit, das KAM in funktionaler Hinsicht zu beleuchten, wie es von Bald, Amesberger und Küng/Schillig/Toscano vorgenommen wird. Schließlich finden sich vereinzelt auch Definitionen, welche sämtliche drei Ebenen des KAM zusammenfassen und somit ein vollständiges Bild des Gegenstandes liefern. 35 Entsprechend ganzheitlich definieren Fiesser/Fiesser, Jensen, Wicher und Zupancic den Begriff des KAM.

Der Verfasser möchte für seine nachfolgenden Ausführungen die Begriffsbestimmung Zupancics zugrundelegen:

(Hervorhebung durch den Verfasser)

Indem Zupancic in seiner Definition auf die systematische Auswahl der KAs eingeht, verweist er auf die strategische Eigenheit des KAM. Durch die Benennung der Analyse- und Bearbeitungstätigkeit als Bestandteile von KAM gibt er hingegen dessen funktionale Ebene wieder. So gelingt es ihm, in einem einzigen Satz beide Kernelemente des KAM zu verknüpfen. Auch wenn die Definition Zupancics nicht ausdrücklich das dritte Element, nämlich das KAM als Organisationsform, erwähnt, so schließt sie dieses dennoch indirekt mit ein. Das wird besonders mit Chandlers These „Structure follows strategy.“ 37 deutlich: Die KAM-Organisation lässt sich als logische Konsequenz einer strategischen Ausrichtung des Unternehmens auf seine Schlüsselkunden ableiten. Eine explizite Erwähnung des organisatorischen Dimension erübrigt sich damit.

35 Vgl. Jensen 2001, S. 56

36 Zupancic 2002a, S. 23

37 Chandler 1962

9

Ferner entspricht die Definition Zupancics der inhaltlichen Gewichtung der Arbeit, in der vor allem strategische und funktionale Aspekte im Mittelpunkt der Ausführungen stehen.

3. Die konzeptionellen Grundlagen des Key Account

Management

3.1 Die Entwicklung des KAM in Praxis und Forschung

Nach Bestimmung der zentralen Begriffe der Arbeit im vorangegangen Kapitel soll in diesem Abschnitt die Entwicklung des KAM bis heute aufgezeigt werden. Um eine Übersichtlichkeit der Betrachtungen zu gewährleisten, wird dabei eine Unterscheidung zwischen Entwicklungen in der Praxis und Entwicklungen in der Forschung vorgenommen.

3.1.1 Die Situation des KAM in der Praxis

Verfolgt man das KAM bis zu seinen frühesten Anfängen zurück, so findet man dessen Ursprung in der Investitionsgüterindustrie. 38 Die Komplexität der Produkte sowie die Notwendigkeit zur Bereitstellung maßgeschneiderter Problemlösungen für die Kunden haben hier bereits früh ein spezielles Kundenmanagement auf Basis enger Zusammenarbeit erfordert. 39 In der Konsumgüterindustrie setzte sich das Konzept des KAM erst später durch, als der durch Konzentration, Zentralisierung der Entscheidungsprozesse und andere Faktoren eingeleiteten überlegenen Marktmacht der Handelspartner angemessen entgegengesetzt werden sollte. 40 So verweist Kemna bereits in dem ersten deutschsprachigen Buch über KAM auf die Notwendigkeit eines handelsorientierten Marketing als Ergänzung zum Consumer Marketing der Industrie. 41 Als Pionierunternehmen der Konsumgüterindustrie, die bereits zu Beginn der 70er Jahre KAM einführten, gelten die Henkel AG sowie Master Foods. 42 Deren Beispiel folgten einige Jahre später eine Reihe anderer Markenartikelindustrien.

38 Vgl. Rieker 1993, S. 355 ff

39 Vgl. Diller 1993b, S. 50; Storp 2001; S. 4 40 Vgl. Kuß/Dehr 1988, S. 610 ff; Rumler 1990, S. 263; Diller/Gaitanides 1989, S. 589; Köhler/Tebbe/Uebele 1983, S. 10 41 Vgl. Kemna 1979, S. 21 ff 42 Vgl. im folgenden Diller 1989, S. 213

10

3.1.1.1 Das traditionelle Vertriebssystem

Das Vertriebssystem, wie es lange Jahre in der Vergangenheit bestand, ist gekennzeichnet durch eine hierarchische Organisationsstruktur. 43 Zumeist wird eine regionale Ausrichtung der Verkaufsorganisation vorgenommen, in der ein nationaler Vertriebsmanager unterschiedlichen Bezirksleitern übergeordnet ist, unter deren Weisungsbefugnis wiederum eine Vielzahl von Vertretern stehen. 44 Die Gliederung der unternehmerischen Vertriebstätigkeit wird nach Regionen, Produkten, Marktsegmenten oder Absatzkanalstufen vorgenommen und unter den Gesichtspunkten von Kosten und Effektivität im Unternehmen analysiert. 45

Viele Zulieferunternehmen, die in der Vergangenheit auf diese Methoden zur Außendienststeuerung zurückgriffen, waren durchaus erfolgreich. 46 Dennoch machen einschneidende Veränderungen im Wettbewerbsumfeld der Unternehmen ein Loslösen von gebiets-, produkt- und branchenorientiertem Denken zwingend notwendig: 47 Die zunehmende Globalisierung, die Privatisierung bisher staatlich geführter Unternehmen, der rasante technische Fortschritt sowie die wachsende Bedeutung des Shareholder Value als unternehmerischer Erfolgsindikator lassen auf Anbieterseite eine sich zunehmend verschärfende Wettbewerbssituation entstehen. Zusätzlichen Kostendruck verursachen die im Verhältnis zum Umsatz überproportional steigenden Vertriebskosten, welche unter anderem auch aus der Betreuung unrentabler Kunden resultieren. Die Abnehmerseite ist geprägt durch starke Konzentrationsprozesse, die viele Zulieferer in ein Abhängigkeitsverhältnis zu wenigen mächtigen Kunden geraten lassen. Durch die Zentralisierung von Einkaufsentscheidungen und die Substitution eines einzelnen Entscheidungsträgers im Einkauf durch multifunktionale und hochqualifizierte Buying-Center-Teams wird der gesamte Beschaffungsprozess beim Kunden vereinheitlicht und professionalisiert. Letztendlich neigen große Kunden vermehrt dazu, für den Aufbau langfristiger und intensiver Beziehungen die Zahl ihrer Zulieferer nach strengen Kriterien auf einige wenige zu reduzieren.

43 Vgl. Capon 2003, S. 20

44 Vgl. Diller 1989, S. 213; Capon 2003, S. 20 45 Vgl. hierzu und im folgenden Capon 2003, S. 20 f 46 Vgl. Capon 2003, S. 21 47 Vgl. Reichwald/Bastian/Lohse 1999, S. 8

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3.1.1.2 Das KAM als modernes Vertriebssystem

Die im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Faktoren der Anbieter- und Kundendynamik führen ein Auseinanderbrechen der althergebrachten Vertriebsstrukturen herbei. 48 Ergebnis dieses Veränderungsprozesses ist die Entstehung einer neuen Form des Vertriebssystems: Das KAM als ein „Spiegelbild einer teilweise gravierenden Veränderung der Markt- und Machtstrukturen“ 49 . Den Strukturveränderungen auf Kundenseite muss mit einer entsprechenden Anpassung auf organisatorischer Ebene des Zulieferers begegnet werden. 50 Dies gelingt lediglich durch ein Ablösen der traditionell nach regionalen Kriterien ausgerichteten Vertriebsorganisation, welche sich bei fortschreitender Entscheidungszentralisierung des Handels als unzeitgemäß sowie wenig wettbewerbstauglich erweist. 51 Darüber hinaus erkennen immer mehr Unternehmen die herausragende strategische Bedeutung einer kleinen Gruppe von Kunden, die dem Unternehmen sowohl zum gegenwärtigen Zeitpunkt als auch in Zukunft einen enormen Teil seiner Umsätze und Gewinne einbringt. 52 Logische Konsequenz dieses neu entstandenen Bewusstseins ist die Einrichtung einer differenzierten Kundenbearbeitung: 53 Kunden, die für das Unternehmen langfristig einen hohen Vermögenswert darstellen, erfahren durch das Management eine besonders aufmerksame, ihrem Stellenwert angemessene Betreuung. Statt einer gleichmäßigen Aufteilung der Mittel und Aufwendungen im Unternehmen auf alle Kunden, gilt es, eine Zuteilung auf die Kunden entsprechend ihrer Wertigkeit vorzunehmen, um eine Optimierung des Einsatzes der knappen Ressourcen zu gewährleisten. 54 In der Realität zeigt sich jedoch in vielen Unternehmen ein völlig anderes Bild: Obwohl lediglich 35% der Kunden rentabel sind, fallen 50% - 60% des Marketingbudgets der Gruppe Kunden zu, die unrentabel ist bzw. langfristig negative Deckungsbeiträge liefert. 55

3.1.2 Die Situation des KAM in der Forschung

Die ersten Forschungsarbeiten zum Thema KAM stammen aus den USA, wo das Schlüsselkundenkonzept seinen Ursprung im ‚Industrial Marketing’, dem US-

48 Vgl. Capon 2003, S. 36

49 Sidow 2002, S. 24 f 50 Vgl. Fiesser/Fiesser 2000, S. 4 51 Gaitanides/Westphal/Wiegels 1991, S. 16 52 Rapp/Storbacka/Kaario 2002, S. 14; Capon 2003, S. 36 53 Vgl. hierzu und im folgenden Capon 2003, S. 36 54 Vgl. Biesel 2002, S. 22 55 Vgl. Küng/Schillig/Toscano 2002, S. 31 f

12

amerikanischen Industriegütermarketing, hat. 56 Bereits in den fünfziger Jahren entstand der Begriff „National Account Management“, der mittlerweile jedoch aufgrund der umgreifenden Internationalisierungstendenzen großer Kunden vermehrt durch den Begriff des KAM ersetzt wird. 57 Erst fünfzehn Jahre später fand das KAM Erwähnung in der europäischen und deutschsprachigen Literatur. 58 Dabei standen im Mittelpunkt der Betrachtungen überwiegend Anwendungsfelder des KAM im Konsumgüterbereich, was auf dessen ausgeprägte dynamische Entwicklung während der 70er Jahre zurückzuführen ist. 59 Anfang der neunziger Jahre schließlich findet die KAM-Thematik auch Eingang in die deutschsprachige Literatur für Investitionsgütermarketing. Dennoch gibt es bis heute nur eine vergleichsweise geringe Anzahl von Untersuchungen zum KAM im Investitionsgüterbereich. Bei Durchsicht der relevanten Literatur fällt die Vielschichtigkeit der KAM- Thematik ins Auge: Jeder Autor setzt unterschiedliche thematische Schwerpunkte, die sich in Aktivitäten des KAM, Akteure des KAM und interne Zusammenarbeit des

KAM mit anderen Unternehmensbereichen zusammenfassen lassen. 60 Eine

integrative und umfassende Betrachtung des Themas findet selten statt. Obwohl in der aktuellen Literatur bereits häufiger der auf strategische Partnerschaft ausgerichtete Aspekt des KAM thematisiert wird, besteht der Bedarf nach einer eingehenderen wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Thema: „There is very little research on the management of salespeople in a partnering role.“ 61

3.2 Zielsetzungen und Nutzenaspekte von KAM

3.2.1 Die Ziele des Key Account Management

Die Zielsetzung des KAM lässt sich aus den Gründen für seine Entstehung ableiten. 62 Sämtliche Unterziele können in drei strategische Oberziele zusammengefasst werden, die für das Management von KAs wegweisend sind: 63

Kundennähe und Kundenbindung

Auf Grundlage einer kundennahen Unternehmensphilosophie sollen frühzeitig individuelle Bedürfnisse des Kunden erfasst und durch maßgeschneiderte

56 Vgl. Senn 1996, S. 13 f

57 Vgl. Jensen 2001, S. 3 58 Vgl. Senn 1996, S. 17 59 Vgl. hierzu und im folgenden Senn 1996, S. 11 ff 60 Vgl. hierzu und im folgenden Jensen 2001, S. 3 61 Weitz/Bradford 1999, S. 248 62 Vgl. Sidow 2002, S. 43 63 Vgl. im folgenden Diller 1993a, S. 9 f

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Problemlösungspakete befriedigt werden. Mit diesem speziell auf das Kundenunternehmen zugeschnittenen Leistungsangebot gelingt es, gezielt Geschäftsprozesse des KAs zu verbessern und diesen in seiner Zielerreichung zu unterstützen. 64 Die Folge ist eine erhöhte Kundenzufriedenheit auf Seiten des Abnehmers und eine damit einhergehende Stabilisierung der Geschäftsbeziehung. Dies wiederum führt auf lange Sicht zur Entwicklung einer soliden Vertrauensbasis, welche die Grundlage für eine langfristige Kundenbindung und einen letztendlich höheren Kundengewinn bildet. 65 Folgende Abbildung soll die Zusammenhänge noch einmal verdeutlichen:

Erschließung von Synergien

Durch die enge Abstimmung der Wertschöpfungsaktivitäten auf Abnehmer- und Zuliefererseite werden einzigartige Wettbewerbsvorteile gegenüber der Konkurrenz geschaffen: Gemeinsame Entwicklungsprojekte können helfen, auf beiden Seiten die Produktqualität zu erhöhen und Kosten einzusparen. 66 Weiterhin ermöglichen vertikale Kooperationen eine effizientere Gestaltung der Marketingaktivitäten beim Endkunden. In erster Linie ist es wichtig, sich bestehender Synergien zwischen dem eigenen Unternehmen und dem KA bewusst zu machen, um jene dann in einem zweiten Schritt zu einer Win-Win-Beziehung, einer für beide Partner vorteilhaften Verbindung, auszubauen. 67

Senkung der Transaktionskosten

Im KAM werden sämtliche Aktivitäten mit einem KA gebündelt und kanalisiert. 68 Auf diese Weise wird die innerbetriebliche Koordination erheblich verbessert und gleichzeitig im Unternehmen eine größere Transparenz über den Stand der Beziehung zum Schlüsselkunden geschaffen. 69 Kostenintensive Parallelbesuche bei Kunden, aufwendige Informationsrecherchen, sowie hohe Logistikkosten lassen sich

64 Vgl. auch Rapp/Storbacka/Kaario 2002, S. 15

65 Vgl. auch Storp 2001, S. 40 66 Vgl. hierzu und im folgenden Kleinaltenkamp 1997, S. 254-258 67 Vgl. Küng/Schillig/Toscano 2002, S. 26 68 Vgl. Fiesser/Fiesser 2000, S. 5 69 Vgl. Senn 1996, S. 39

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damit häufig vermeiden bzw. reduzieren und sind nur einige der möglichen Ansatzpunkte für Transaktionskostensenkungspotenziale im Rahmen des KAM. 70

3.2.2 Der Nutzen von Key Account Management

Der Nutzen von KAM-Programmen ist vielfältig und mit Vorteilen sowohl für den Zulieferer als auch für den KA verbunden 71 :

• Vorteile für den Zulieferer Der intensivierte Informationsaustausch zwischen Zulieferer und KA führt zu einer grundlegenden Verbesserung des Verständnisses für die Ziele und Bedürfnisse des Schlüsselkunden. 72 Dieses wiederum kann optimal in der Erarbeitung individuell zugeschnittener Leistungsangebote eingesetzt werden. Ferner wird durch die enge Verknüpfung von Aktivitäten und Kontakten zwischen den einzelnen Mitarbeitern beider Unternehmen eine Bindung geschaffen, die nur schwer von der Konkurrenz durchbrochen werden kann: 73 Die Wechselkosten des KA steigen mit der Intensität der Verzahnung beider Wertschöpfungsketten. Die Devise „one voice to the customer” ermöglicht ein einheitliches und geschlossenes Auftreten des Unternehmens gegenüber seinem KA. 74 Die Abwicklung von Interaktionen vollzieht sich dadurch schneller und effizienter. Letztendlich hat KAM auch einen positiven Effekt auf die Gesamtorganisation des Unternehmens: „Another benefit is the impact on business planning. Salespeople at major accounts are often the first in the organization to recognize emerging marketing problems and opportunities.” 75 In Summe können durch den Zulieferer beträchtliche Umsatz- und Gewinnsteigerungen durch ein größeres Geschäftsvolumen auf Basis langjähriger Verträge, eine nachfrageorientierte Produktion sowie eine sinnvolle Rationalisierung von Beschaffung und Lieferung realisiert werden. 76

• Vorteile für den Key Account Eine verbesserte Kommunikation, eine Beschleunigung der Entscheidungsprozesse und somit eine Erleichterung der gesamten Geschäftsabläufe beim KA ist durch die Zuordnung eines einzelnen verantwortlichen Ansprechpartners, des KA-Managers,

70 Vgl. Storp 2001, S. 41 f

71 Vgl. Capon 2003, S. 42 72 Vgl. hierzu und im folgenden Küng/Schillig/Toscano 2002, S. 50 73 Vgl. hierzu und im folgenden Preß 1997, S. 80 74 Vgl. hierzu und im folgenden Belz/Zupancic 2002b, S. 23 75 Cespedes 1993, S. 47 76 Vgl. Capon 2003, S. 42 f

15

gewährleistet. 77 Durch die enge Beziehung zwischen Zulieferer und KA können sowohl niedrigere Kosten bei der Produktbeschaffung als auch eine allgemeine Wertsteigerung im Unternehmen durch fruchtbare Synergieeffekte realisiert werden. Auf lange Frist ausgelegte Beziehungen beinhalten eine gegenseitige Einflussnahme auf die Geschäftsprozesse des Partners, wodurch in Zusammenarbeit eine beiderseitige Verbesserung der Marktposition erreicht werden kann. 78 Letztendlich profitiert der KA auch indirekt aus einem professionellen KAM, zum Beispiel durch die Inanspruchnahme unterschiedlichster Supportleistungen durch den Zulieferer (Unterstützung beim Webauftritt, kostenlose Weiterbildungsseminare etc.). Entscheidend ist es, den KAs die konkreten positiven Auswirkungen des Programms deutlich zu vermitteln, um einer eigenständigen Entwicklung deren Erwartungshaltung vorzubeugen. 79

3.3 Die drei Dimensionen des Key Account Management

Obwohl Jensen und Belz/Müllner/Zupancic in ihrer Arbeit geringe Abweichungen vornehmen bzw. die Dimensionen modifizieren, unterscheidet doch der überwiegende Teil der Autoren drei unterschiedliche Anspruchsebenen des KAM: 80 Die strategische, die funktionale und die organisatorische Dimension.

3.3.1 Strategische Dimension: Die langfristige Investition in

Geschäftsbeziehungen

Die strategische Ebene beinhaltet die allgemeine Entscheidung des Unternehmens für eine Ausrichtung auf seine wichtigsten Kunden in allen Funktionsbereichen. 81 Sie kann daher auch als Konzept des vertikalen Marketing schlechthin verstanden werden. Im Vordergrund stehen hier die Festlegung von Art und Ausprägung des

KAM sowie die Auswahl einer strategischen Option, auf Grundlage dessen die

Zusammenarbeit mit den KAs gestaltet werden soll. Abhängig vom Integrations- und Synergiepotential des Anbieters auf der einen Seite und des KA auf der anderen Seite lassen sich grundsätzlich vier unterschiedliche Methoden der Zusammenarbeit mit Schlüsselkunden unterscheiden: 82

77 Vgl. hierzu und im folgenden Capon 2003, S. 48 f

78 Vgl. auch Bickelmann 2001, S. 46 79 Vgl. Sidow 2002, S. 48; Capon 2003, S. 48 80 Vgl. hierzu und im folgenden Jensen 2001, S. 57; Belz/Müllner/Zupancic 2002, S. 5; Kemna 1990, S. 30; Diller 1993a, S. 10-14; Rieker 1993, S. 358 f 81 Vgl. hierzu und im folgenden Senn/Belz 1994, S. 13 82 Vgl. Senn 1996, S. 46; Belz/Müllner/Zupancic 2002, S. 7