Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   III

Abbildungsverzeichnis   IV

Tabellenverzeichnis   V

1.  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung.  1

1.2  Zielsetzung und Gang der Untersuchung.  1

2.  Theoretische Grundlagen des Ideenmanagements  2

2.1  Begriff und Entwicklung  2

2.1.1  Historische Entwicklung des Ideenmanagements.  2

2.1.2  Aktuelle Begriffsdefinition  3

2.2  Grundidee und Zielsetzungen  3

2.3  Instrumente des Ideenmanagements  6

2.3.1  Überblick.  6

2.3.2  Die Rolle der Gruppenarbeit  6

2.3.3  Die wichtigsten Instrumente  7

a)  Das (Gruppen-)Vorschlagswesen  7

b)  Die Lernstatt.  8

c)  Qualitätszirkel (Quality Circles)  9

d)  Abgrenzung von Gruppenvorschlagswesen, Qualitätszirkel und Lernstatt.  10

3.  Bedeutung des Ideenmanagements für ein effizientes Innovationsmanagement  10

3.1  Innovationen.  10

3.1.1  Merkmale.  10

3.1.2  Klassifizierung  11

3.2  Der Innovationsprozess.  12

3.2.1  Die Phasen des Innovationsprozesses  12

3.2.2  Einordnung des Ideenmanagements in den Innovationsprozess  13

3.3  Ideenmanagement als Innovationsinstrument  13

3.3.1  Beitrag zu Produktinnovationen  13

3.3.2  Beitrag zu Prozessinnovationen.  15

3.3.3  Beitrag zu Sozialinnovationen.  16

4.  Praktische Umsetzung des Ideenmanagements bei der Infineon Technologies AG  17

4.1  Überblick.  17

4.2  Die Entwicklung des betrieblichen Vorschlagswesens hin zum Ideenmanagement  18

4.2.1  Theoretische Überlegungen  18

4.2.2  Ausgestaltung des Vorschlagswesens bei der Infineon Technologies AG  19

4.2.3  Bewertung des Erfolgs des YIP-Programms  20

5.  Zusammenfassung der Erkenntnisse / Resümee  20

Anhang VI   

Literaturverzeichnis.   X

III

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  2-1: Dimensionen der Ideenmanagement-Ziele.  

Abbildung  3-1: Beziehungsstruktur zwischen Innovationsmerkmalen.  

Abbildung  3-2: Phasen des Innovationsprozesses  

Abbildung  3-3: Der idealtypische Innovationsprozess.  

Abbildung  3-4: Ideentrichter nach Deschamps  

Abbildung  4-1: Das hybride Modell bei Infineon  

IV

Tabellenverzeichnis

Tabelle 2-1: Die Ziele des Ideenmanagements………………………………………………..5

Tabelle 2-2: Nutzenkomponenten des Gruppenvorschlagswesens………………………. ..8

Tabelle 2-3: Vorteile der Lernstatt……………………………………………………………....9

Tabelle 2-4: Nutzen von Quality Circles……………………………………………………… ..9

Tabelle 3-1: Beispielhaftes Innovationsbudget………………………………………………..15

Tabelle 4-1: Vorteile Klassisches Modell vs. Vorgesetztenmodell………………………….18

Tabelle 4-2: Nachteile Klassisches Modell vs. Vorgesetztenmodell………………………..19

Tabelle V-1: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (1)……………………………....V

Tabelle V-2: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (2)……………………………....V

Tabelle V-3: Ausgewählte Zahlen zum Ideenmanagement (3)……………………………....V

V

1. Einleitung

Zu Beginn des einleitenden Abschnitts wird kurz die Problemstellung skizziert, welche dieser Arbeit zugrunde liegt. Anschließend wird deren Zielsetzung beschrieben, bevor abschließend der Gang der Untersuchung näher erläutert wird.

1.1 Problemstellung

Der seit Jahren beständig zunehmende Wettbewerbsdruck auf vielen Märkten und die wachsende Dynamik der Umwelt zwingt die Unternehmen ständig dazu, ihre Produkte, Dienstleistungen und Produktionsabläufe schneller als je zuvor an den Markt anzupassen, um den Kundenanforderungen gerecht zu werden und damit den unternehmerischen Erfolg sichern zu können. ¹ Dieser kontinuierliche Veränderungsprozess kann von den Unternehmen nur durch eine stetige Innovationsdynamik bewältigt werden.

Voigt verweist in diesem Zusammenhang darauf, dass neben einer stringenten Kunden- und Marktorientierung sowie einer technologischen Basiskompetenz auch die Ausrichtung der betrieblichen Organisation auf die Innovationsaufgabe ein wesentlicher erfolgskritischer Fak-tor für die Etablierung von wettbewerbsrelevanten Innovationen darstellt. ² Ein zentraler Bestandteil zur Ausrichtung der Betriebsorganisation auf Innovationsprozesse stellt die Konzeption des Ideenmanagements dar. Dieses Instrument ist in der Lage, das kreative Potenzial der Mitarbeiter als Wettbewerbsfaktor zu mobilisieren, und trägt dazu bei, die Existenz des Unternehmens trotz schwieriger gesamtwirtschaftlicher Rahmenbedingungen zu sichern. ³ Auf den Punkt gebracht wird dieser Sachverhalt durch das Zitat von Frey/Fischer/Winzer: „Wer kein ‚Ideen-Management? im Betrieb hat, hat vielleicht bald keinen Betrieb mehr!“. 4

Doch stellt sich an dieser Stelle die Frage, wie ein effizientes Ideenmanagement ausgestaltet werden muss, damit sich das Ideenpotenzial in den Köpfen der Mitarbeiter in innovative Problemlösungen für das Unternehmen umsetzen lässt.

1.2 Zielsetzung und Gang der Untersuchung

Das Hauptziel dieser Arbeit besteht darin, herauszufinden, welchen Beitrag ein funktionierendes Ideenmanagement für Innovationsprozesse zu leisten imstande ist. Zu diesem Zweck werden im zweiten Abschnitt die theoretischen Grundlagen des Ideenmanagements erörtert. Hierin werden insbesondere die Begriffsklärung des Terminus Ideenmanagement vorgenommen, dessen Grundidee und Zielsetzungen geklärt und wichtige Instrumente vorgestellt. Daran anschließend wird im dritten Kapitel die Bedeutung des Ideenmanagements für ein effizientes Innovationsmanagement analysiert, indem zu Beginn Innovationen und Innovati-

¹ Vgl.Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 107.

² Vgl. Voigt (Erfolgskritische Faktoren für Innovationen 2004), S. 19.

³ Vgl. Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 107.

⁴ Frey/Fischer/Winzer (Ideenmanagement durch Vorschlagswesen 1996), S. 31.

1

onsprozess definiert und klassifiziert werden. Nach einer Einordnung des Ideenmanagements in den Innovationsprozess wird explizit deren Rolle als Innovationsinstrument dargestellt. Der vierte Abschnitt beschäftigt sich mit einer exemplarisch ausgewählten praktischen Umsetzung des Ideenmanagement-Konzepts bei der Infineon Technologies AG, bevor im fünften und letzten Kapitel die zentralen Erkenntnisse kurz und bündig zusammengefasst werden.

2. Theoretische Grundlagen des Ideenmanagements

2.1 Begriff und Entwicklung

2.1.1 Historische Entwicklung des Ideenmanagements

Der Leitgedanke eines Ideenmanagements ist denkbar alt. Bereits seit Jahrtausenden sind Ideen und deren erfolgreiches Management der Schlüssel allen menschlichen Fortschritts. Doch erst im Laufe des Industriezeitalters wurden die ‘Ideen von der Basis’ als sprudelnde Quelle eines stetigen Verbesserungsprozesses zunehmend ernst genommen. ⁵ In Deutsch-land dauerte es bis ins Jahr 1872, als Alfred Krupp mit seinem berühmten ‘Generalregulativ’ das Betriebliche Vorschlagswesen aus der Taufe hob und damit erstmals die bis dahin in den Köpfen der führenden Industriemanager vorherrschende tayloristische Sichtweise durchbrach, in der eine strikte Trennung von planender Tätigkeit auf der einen Seite und von ausführender Tätigkeit auf der anderen Seite propagiert wurde. Er hingegen vertrat die Überzeugung, dass auch Mitarbeiter der ausführenden Unternehmensebene Erfahrungswerte und Wissen einbringen können, woraus ein Betrieb großen Nutzen ziehen kann. ^{6 7} Das heutige Konstrukt ‘Ideenmanagement’ hat schließlich seit den achtziger Jahren den antiquiert klingenden Begriff ‘Betriebliches Vorschlagswesen’ (BVW) abgelöst. Allerdings besteht zwischen beiden Konzeptionen ein entscheidender Unterschied, der in der organisatorischen Ausgestaltung begründet liegt.

Im klassischen Vorschlagswesen war die Vorschlagsorganisation im Unternehmen zentral ausgerichtet. Die Vorschläge wurden gesammelt und den entsprechenden Fachbereichen zugeordnet, wodurch jedoch ineffiziente bürokratische Dienstwege aufgebaut wurden. Die damit intendierte Anonymität des Systems sollte die Privatsphäre der vorschlagenden Mitarbeiter z.B. vor Neid und Missgunst durch Kollegen schützen. Im modernen Ideenmanagement hingegen werden Vorschläge dezentral vor Ort geregelt. Ein Mitarbeiter mit einer neuen Idee tritt in unmittelbare Interaktion mit seinem direkten Vorgesetzten, der das darin enthaltene Nutzenpotenzial des Vorschlags kritisch reflektiert und ihm bei der Formulierung des Vorschlags hilft, damit dieser unternehmensgerecht umgesetzt werden kann. 8

⁵ Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 13.

⁶ Vgl. Thom/Etienne (Geschichte Ideenmanagement 1999), S. 1.

⁷ Weitere Entwicklungsphasen des Betrieblichen Vorschlagswesens hin zum modernen Ideenmanagement werden an dieser

Stelle übersprungen, um nicht den Rahmen dieses einleitenden Kapitels zu sprengen.

⁸ Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 48.

2

2.1.2 Aktuelle Begriffsdefinition

Als Basis der nachfolgenden Analyse soll im Folgenden kurz dargestellt werden, was unter dem Begriff Ideenmanagement zu verstehen ist. Anzumerken ist vorab, dass dieser Fachterminus in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht einheitlich definiert wird. Dies zeigen die beiden in aller gebotenen Kürze vorgestellten, exemplarisch herausgegriffenen Definitionen.

Böhme, Gründer der Schweizerischen Gesellschaft für Ideen- und Innovationsmanagement (IDEE SUISSE), begreift Ideenmanagement als „Denk- und Handlungskonzept sowie eine Handlungsweise mit einer prozessorientierten betrieblichen Einrichtung auf Managementebene, die alle Bereiche der Ideengenerierung umfasst und zur Förderung und Nutzbarmachung der aus der wirtschaftlichen Kreativität und des Wissensmanagements resultierenden Ideen und Verbesserungsvorschläge aller am kooperativen Leistungsprozess beteiligten Personen und Teams beiträgt, um Innovationen herbeizuführen und diese mit Hilfe des Innovations-Managements auf dem Markt in Marktleistung umzusetzen.“ ⁹ Demgegenüber definiert Saatcioglu von der Academy of Management Proceedings den Begriff Ideenmanagement ohne weitergehende Konkretisierungen relativ abstrakt: “Idea management is the process of searching for, generating, and implementing ideas that determines innovativeness or lack of it in organisations.” 10

Vergleicht man beide exemplarisch angeführten Formulierungen für den Terminus Ideenmanagement, stellt man fest, dass sie weitgehend inhaltlich korrespondieren, sich jedoch bezüglich ihres Abstraktionsgrades unterscheiden. Beide Definitionen lassen allerdings zu, dass sich unter der Dachkonzeption Ideenmanagement viele unterschiedliche unternehmensstrategische Maßnahmen und Systemansätze subsumieren lassen. ¹¹ Als Arbeitsdefinition für die weitere Analyse soll jedoch die Definition von Thom für das Ideenmanagement herangezogen werden: „dauerhafte, betriebliche Einrichtung zur Förderung, Begutachtung, Anerkennung und Verwirklichung von Verbesserungsvorschlägen (VV) der Mitarbeiter.“ 12 13

2.2 Grundidee und Zielsetzungen

Die Grundidee des Ideenmanagement-Konzepts besteht nicht darin, neue und ausschließlich für sich selbst geltende Zielsysteme zu institutionalisieren. Vielmehr dockt ein idealtypisch ausgestaltetes Ideenmanagement-Konzept an die bereits etablierten strategischen Ziele und Maßnahmen eines Unternehmens an. Die Hauptaufgabe für ein funktionierendes Ideenmanagement-System lässt sich also dergestalt charakterisieren, dass es die existierenden Ziel- ⁹ Vgl.Ridolfo (Ideenmanagement Kleinbetriebe 2003), S. 63.

¹⁰ Saatcioglu (Idea management for innovativeness 2002), S. 1.

¹¹ Vgl. Winzer (Strategie Ideenmanagement 2003), S. 22.

¹² Thom/Etienne (Innovationsorientiertes Projektmanagement 2001), S. 20.

¹³ Diese Einordnung in das Phasenschema nach Thom soll im weiteren Verlauf als Arbeitsdefinition für den Terminus

Ideenmanagement dienen, weil sich spätere Analyseaspekte in dieser Arbeit darauf beziehen werden.

3

setzungen eines Unternehmens mit ihrem spezifischen Instrumentarium unterstützt. Demzufolge kann nach Raffel/Lehr Ideenmanagement nicht als Insellösung für ein separat abgetrenntes Veränderungsmanagement gelten, erst recht nicht deswegen, weil es selbst durch ständige Erneuerungsprozesse reformiert wird. 14

Diese oben beschriebene unmittelbare Kopplung des Ideenmanagements an die Zielsetzungen der Unternehmenspolitik birgt aber auch eine latent vorhandene konzeptionelle Schwäche in sich. Dies lässt sich am leichtesten an einem konkreten Beispiel zeigen. Fährt ein Unternehmen eine stark kurzfristig ausgelegte Shareholder-Value-Strategie, was einer strikten Kostenminimierungsstrategie gleichzusetzen ist, folgt das Ideenmanagement dem Primat der Kostensenkung. Rein unter Kostenreduzierungsgesichtspunkten müsste - diese Logik konsequent zu Ende gedacht - am Ende des Rationalisierungsprozesses die Abschaffung des Ideenmanagements als Instrument der Vorschlagsaktivierung stehen. ¹⁵ Dies ergibt sich daraus, dass das Ideenmanagement meist im Rahmen des jährlich erstellten Rechenschaftsberichts seine Existenzberechtigung und Wirtschaftlichkeit unter Beweis stellen muss. Dazu werden in der Wirtschaftlichkeitsrechnung lediglich die harten Fakten berechnet, also das Verhältnis der Einsparungen zu den Gesamtkosten des Ideenmanagement-Programms. In dieser Nutzenkalkulation wird allerdings nicht berücksichtigt, dass das Ideenmanagement häufig Nutzen generiert, die nicht direkt errechenbar sind, z.B. motiviertere Mitarbeiter oder zusätzlicher Informationsaustausch im Betrieb. ¹⁶ Da derartige weiche Nutzenkomponenten bei der Wirtschaftlichkeitsrechnung ausgeblendet werden, steigt die Gefahr, dass die tatsächlichen Verdienste des Ideenmanagements unterbewertet werden und ein daraus resultierendes negatives Einsparungs-Kosten-Verhältnis ermittelt wird. Dies hätte zur Folge, dass sich das Ideenmanagement selbst wegrationalisiert. In anderen Worten ausgedrückt, sägt das Ideenmanagement im Falle einer solchen unreflektierten Übernahme der Unternehmenspolitik an dem Ast, der sie trägt. Daraus lässt sich folgern, dass ein funktionierendes Ideenmanagement nie unter völliger Aufgabe ihrer Selbständigkeit in die Unternehmenspolitik integriert werden darf, sondern sich autonom und selbstbewusst als wichtiges Managementinstrument in Szene setzen muss. Wie bereits ausführlich dargelegt, sind die Zielsetzungen des Ideenmanagements und die strategischen Unternehmensziele identisch. Aus diesem Grund können mit dem Instrument des Ideenmanagements ebenso wie bei den Unternehmenszielen nicht nur quantitative Ziele sondern auch qualitative Ziele verfolgt und unterstützt werden (vgl. Abbildung 2-1). 17

¹⁴ Vgl. Raffel/Lehr (Vorschlagswesen im Wandel 2003), S. 109.

¹⁵ Vgl. Fiedler-Winter (Mitarbeitervorschläge 2001), S. 73.

¹⁶ Vgl. Gohl (Wirtschaftlichkeit des Ideenmanagements 2003), S. 158.

¹⁷ Vgl. Winzer (Strategie Ideenmanagement 2003), S. 23.

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