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Inhaltverzeichnis

1.  Einführung  3

1.1  Problemstellung  3

1.2  Aufbau der Arbeit  4

2.  Notwendigkeit eines Enforcement-Systems  4

2.1.  Das Prinzipal-Agent-Problem  4

2.2.  Anforderungen an ein wirksames Enforcement  6

3.  Übersicht und Vergleich bestehender Enforcement-Modelle  7

3.1.  Großbritannien - Durchsetzung durch eine privatrechtliche Instanz  7

3.1.1.  Financial Reporting Review Panel - Institutionelle Grundlagen  7

3.1.2.  Verfahrensablauf und Kontrollpolitik  9

3.1.3.  Sanktionsmöglichkeiten des FRRP  10

3.2.  Vereinigte Staaten von Amerika - Kontrolle durch eine staatliche Instanz  12

3.2.1.  Securities and Exchange Commission - Institutionelle Grundlagen  12

3.3.2.  Verfahrensablauf und Kontrollpolitik  13

3.2.2.  Sanktionsmöglichkeiten der SEC  14

3.3.  Lösungsvorschlag zur Errichtung einer Enforcementstelle in Deutschland  15

3.3.1.  Die Modifizierung des derzeitigen Kontrollsystems  15

3.3.2.  Das Verfahren nach dem Entwurf des Bilanzkontrollgesetzes  16

3.3.2.1.  Eine privatrechtliche Kontrollinstanz auf der ersten Stufe  16

3.3.2.2.  Eine staatliche Sanktionsinstanz auf der zweiten Stufe  18

4.  Ergebnisse  20

Anlage  1: Gegenüberstellung des amerikanischen und britischen  

Enforcement  -Systems sowie aktuelle Vorschläge zur Ausgestaltung  

eines  Enforcement-Systems in Deutschland  21

Anlage  2: Ausgestaltung des Enforcement nach dem BilKoG  25

Abk  ürzungsverzeichnis  26

Literaturverzeichnis   28

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1 EINFÜHRUNG 1.1. Problemstellung

Durch die verschiedenen internationalen Bilanzskandale, z.B. Parmalat, haben die Kapitalgeber ihr Vertrauen in die Glaubwürdigkeit von Rechnungslegungsinformationen verloren. Auch der Bankrott bekannter amerikanischer Firmen löste die Vertrauenskrise aus. Die Bilanzskandale resultierten aus der Verschleierung der tatsächlichen wirtschaftlichen Lage des betroffenen Unternehmens. So wurde durch die Ausnutzung bilanzpolitischer Maßnahmen, die unkorrekte Angabe von Unternehmensdaten und einer widerrechtlichen Anwendung von Bilanzierungsregeln die Finanzlage besser dargestellt, als sie in Wirklichkeit war. Um das Vertrauen der Investoren wiederaufzubauen, bedarf es einer Institution, die die Einhaltung der Rechnungslegungsstandards durchsetzt. ¹ In den Vereinigten Staaten von Amerika (USA) sowie in Großbritannien (GB) existiert bereits eine solche Enforcementinstanz. So wurde 1990 in GB das Financial Reporting Review Panel (FRRP) in das Leben gerufen und bereits Anfang der dreißiger Jahre in Amerika die Securities and Exchange Commission (SEC) gegründet. Anlässlich der Unternehmenszusammenbrüche wie z.B. von Enron und Worldcom wurde der Durchsetzungsmechanismus der SEC um den Sarbanes-Oxley Act of 2002 (SOA) erweitert. Das Gesetz richtet sich an alle Unternehmen, die an der amerikanischen Börse notiert sind, d.h. auch an deutsche Firmen. ² Allerdings besteht in Deutschland eine sog. Enforcement-Lücke, das bedeutet es wurde noch keine Durchsetzungsinstitution etabliert. ³ Die Notwendigkeit einer Enforcementinstanz in Deutschland resultiert nicht nur aus der Unterbindung von Bilanzverstößen, sondern auch im Hinblick auf die Vereinheitlichung der Rechnungslegungsnormen innerhalb der Europäischen Union (EU). Ab dem 01.01.2005 müssen alle kapitalmarktorientierten Unternehmen ihre Konzernabschlüsse nach IAS/IFRS aufstellen. Aufgrund dessen ist für die Erhaltung der Konkurrenzfähigkeit ein glaubwürdiges deutsches Enforcement-Modell nötig. 4

¹ Vgl. Küting / Wohlgemuth (2002), S. 265; Baetge / Thiele / Matena (2004), S. 201.

² Vgl. Böcking (2003), S. 683.

³ Vgl. Zimmermann (2003), S. 353.

⁴ Vgl. AKEU (2002), S. 2175; Gabriel / Ernst (2003), S. 103.

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1.2. Aufbau der Arbeit

In der vorliegenden Arbeit soll zunächst das Verhältnis zwischen Manager und Aktionär einerseits und zwischen Abschlussprüfer und Aktionär andererseits dargestellt werden. Beide Beziehungen sind durch ein Principal-Agent-Problem gekennzeichnet. Darauf aufbauend werden die Anforderungen an ein Enforcement-Modell abgeleitet. Anschließend erfolgt eine Beschreibung sowie ein Vergleich der bestehenden Durchsetzungsmechanismen in GB und in den USA. In diesem Zusammenhang werden die Vor- und Nachteile hinsichtlich der Kontrollpolitik u nd der Sanktionsmöglichkeiten diskutiert. Ebenfalls wird in diesem Kapitel untersucht, ob die beiden Modelle die Anforderungen an ein Enforcement-System erfüllen. Danach wird das geplante Durchsetzungsverfahren in Deutschland gemäß dem Bilanzkontrollgesetz (BilKoG) vorgestellt. Die deutsche Lösung verknüpft die jeweiligen positiven Elemente von dem britischen und dem amerikanischen Modell miteinander. Bei näherer Betrachtung stellt sich allerdings die Frage: Ist die Kombination aus den bereits etablierten Enforcement-Systemen zu bevorzugen bzw. der „goldene Mittelweg“? Im letzten Kapital werden die drei Alternativen kritisch beurteilt.

2 NOTWENDIGKEIT EINES ENFORCEMENT-SYSTEMS

2.1. Das Prinzipal-Agent-Problem

Die Prinzipal-Agent-Theorie stellt die Beziehung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sowie die Probleme, die aus einer asymmetrischen Informationsverteilung resultieren, dar.

Der Aktionär (Prinzipal) überträgt die Aufgaben der Unternehmensführung auf den Manager (Agent), der gegenüber dem Auftraggeber einen Informationsvorsprung besitzt. Folglich ist es dem Aktionär nicht möglich, die Aufgabenerfüllung ausreichend zu überwachen. Aber auch die finanziellen Wagnisse sind zuungunsten des Aktionärs ungleichmäßig verteilt, denn bei kapitalmarkto rientierten Unternehmen wird dem Manager auch die Befugnis erteilt, über das eingebrachte Kapital zu verfügen. Ferner verfolgt der Manager persönliche Ziele, d.h. er ist an seiner eigenen Nutzenmaxi-

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mierung interessiert. Somit besteht die Gefahr, dass der Agent nicht im Sinne des Kapitalgebers handelt. Demzufolge wird die Chance maximale Überschüsse zu erwirtschaften geschmälert. Um diesen Interessenkonflikt entgegenzutreten, wurden Corporate Governance Systeme etabliert. Corporate Governance bezeichnet die Organisation sowie die Kontrolle eines Unternehmens mit dem Ziel den Interessenausgleich zwischen den beiden Parteien zu fördern und den Opportunismus von Managern zu begrenzen. Eine Möglichkeit zur Kontrolle der Manager durch die Aktionäre ist eine ergebnisabhängige Entlohnung. Jedoch könnte der Manager in Versuchung geraten, wiederum aufgrund des Informationsvorsprunges, die Rechnungslegung zu seinen Gunsten zu manipulieren. Aber die Rechnungslegung ist die einzige Informationsquelle für die Aktionäre. Insofern sind sie auf die Verlässlichkeit der Informationen angewiesen. Deshalb müssen Regeln festgelegt werden, die die Spielräume des Managers einschränken. Damit die Investoren die Einhaltung der Regeln überwachen können, bestellen sie eine unabhängige Person, den Abschlussprüfer. Der Abschlussprüfer kontrolliert die Rechnungslegung mit Blick auf die Korrektheit der übermittelten Daten. Somit kann der Aktionär seinen Informationsgrad verbessern und das Vertrauen hinsichtlich der Rechnungslegung wird gestärkt.

Aber auch zwischen dem Aktionär und dem Abschlussprüfer liegt eine Prinzipal-Agent-Beziehung vor. Wie der Manager hat auch der Abschlussprüfer einen Informa-tionsvorsprung gegenüber dem Investor, d.h. in diesem Fall nimmt der Wirtschaftsprüfer die Rolle des Agenten ein. Aufgrund der Informationsasymmetrie kann der Aktionär die Prüfungsleistung kaum beurteilen. Weiterhin ist davon auszugehen, dass der Abschlussprüfer unter Ausnutzung seines Informationsvorsprunges an seiner eigenen Nutzenmaximierung interessiert ist und demnach nicht im Interesse des Aktionärs handelt. Wie äußert sich das eigennützige Verhalten des externen Prüfers? Der Abschlussprüfer erhält für seine Kontrolle ein im voraus festgelegtes Honorar. In diesem Zusammenhang besteht die Gefahr, dass er seine Prüfungs- leistung nicht entsprechend dem Entgelt erbringt. Eine andere Option wäre, dass

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sich der Abschlussprüfer mit dem Manager verbündet und gegen entsprechende Zahlungen durch den Manager erkannte Fehler nicht an den Aktionär übermittelt. 5

Falls die Abschlussprüfer ausschließlich an ihrem eigenen Vorteil interessiert sind, können die Eigenkapitalgeber nicht auf das Prüfungsergebnis vertrauen. Glaubwürdigkeit ist aber die notwendige Basis für die Funktionsfähigkeit der Finanzmärkte. Daraus resultiert die Notwendigkeit eines Kontrollsystems, dass einerseits den Abschlussprüfer überwacht und andererseits Sanktionsmaßnahmen bereithält. Ein solches System wird als Enforcement bezeichnet.

2.2. Anforderungen an ein wirksames Enforcement

Für den Begriff Enforcement existiert keine allgemeingültige Definition. Gemäß dem BilKoG wird Enforcement als „Überwachung von Unternehmensberichten kapital-marktorientierter Unternehmen“ ⁶ definiert. Enforcement muss bestimmte Voraussetzungen erfüllen, um die Durchsetzung von Rechnungslegungsstandards zu garantieren. Insofern veröffentlichte die EU-Kommission im Juni 2000, dass folgende Elemente gegeben sein müssen: klar abgefasste Rechnungslegungsstandards, zeitnahe Auslegung und Anleitung zur Umsetzung, gesetzliche Abschlussprüfung, Kontrollen durch Aufsichtsinstanzen, wirksame Sanktionen. 7

Falls der Abschlussprüfer den Prüfungsauftrag nicht ordnungsgemäß ⁸ erfüllt, muss ein wirksames Enforcement weiterhin garantieren, dass ein solches Verhalten erkannt (sog. Aufdeckungswahrscheinlichkeit) und bestraft wird. Die Wahrscheinlichkeit wird durch die zugrundeliegende Kontrollpolitik ⁹ bestimmt. Demzufolge eignet sich das Enforcement, sofern die Unabhängigkeit der Durchsetzungsinstanz

⁵ Vgl. Baetge / Thiele / Matena (2004), S. 202 - 206; Eilifsen / Quick (2004), S. 1f.

⁶ BilKoG (2003), S. 18. http://www.kpmg.de/pdf/BilKoG_Regierung.pdf (eingesehen am 22.01.2005).

⁷ Vgl. Hütten / Lorson (2002), S. 122; Zimmermann (2003), S. 353.

⁸ Siehe dazu Gliederungspunkt 2.1.

⁹ Siehe dazu Gliederungspunkt 3.1.2 und 3.2.2.

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gewährleistet ist, die Qualität der Wirtschaftsprüfung zu verbessern. Autonomie schließt sowohl finanzielle und als auch persönliche ¹⁰ Aspekte ein. 11

Ein effizientes Enforcement muss vier Funktionen erfüllen. Im Rahmen der Präventivfunktion werden die Abschlussersteller zu einer ordnungsgemäßen Rechnungslegung aufgefordert. Falls trotz der Präventivwirkung Fehler oder Manipulationen auftreten, muss ein Enforcement-System die Aufdeckung der Verstöße gewährleisten und zu einer zeitnahen Beseitigung derartiger Unregelmäßigkeiten durch das betroffene Unternehmen beitragen (Korrektivfunktion). Sobald die Abschlussadressaten die Vermutung haben, dass die Rechnungslegung fehlerhaft ist, besteht die Möglichkeit die Abschlüsse von einer Instanz überprüfen zu lassen (Beschwerdefunk tion). Die kontrollierende Institution sollte von dem Unternehmen und dessen Wirtschaftsprüfer unabhängig sein, wobei die Unabhängigkeit gegenüber dem Abschlussprüfer aus der Annahme resultiert, dass er einerseits trotz ordnungsgemäßer Prüfung mögliche Unregelmäßigkeiten nicht erkennt und andererseits selbst das Prüfungsergebnis manipuliert. Um die Einhaltung der drei Funktionen sicherzustellen, umfasst das Enforcement eine Abschreckungskomponente, welche sich durch Transparenz und Durchsetzbarkeit auszeichnet (Sanktionsfunktion). 12

Hinsichtlich der Ausgestaltung von Enforcement existieren verschiedene Modelle. Im folgenden wird untersucht, inwiefern die Systeme die Anforderungen umsetzen.

3. ÜBERSICHT UND VERGLEICH 13 BESTEHENDER ENFORCEMENT-MODELLE

3.1. Großbritannien - Durchsetzung durch eine privatrechtliche Instanz 3.1.1 Financial Reporting Review Panel - Institutionelle Grundlagen

Anlässlich der Vertrauenskrise auf dem Kapitalmarkt wurde Anfang der neunziger Jahre das FRRP gegründet. Dadurch sollte die Glaubwürdigkeit von Rechnungs- ¹⁰

Insofernsoll das Personal der Durchsetzungsinstanz die Prüfung objektiv durchführen, d.h. es darf nicht von persönlichen Motiven beeinflusst werden.; Vgl. Baetge / Thiele / Matena (2004), S. 208.

¹¹ Vgl. Baetge / Thiele / Matena (2004), S. 207f.; Weis (2004), S. 52.

¹² Vgl. Tielmann (2001), S.1626 bzw. S. 175; Sprißler (2003), S. 30; Hütten (2003), S. 4.

¹³ Vgl. Anlage 1. Sie beinhaltet einen vergleichenden Überblick der drei Enforcement-Systeme.

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legungsinformationen zurückgewonnen werden. Wie der Accounting Standards Board (ASB) ist das FRRP der Kontrolle des Financial Reporting Council (FRC) unterworfen. ¹⁴ Sowohl die Organisation als auch die Finanzierung der beiden Institutionen sind privatrechtlicher Natur. Bezüglich einer privaten Finanzierung werden Zweifel an der Autonomie der Instanz erhoben. Allerdings unterscheiden sich die zwei Unterorganisationen hinsichtlich ihrer Aufgabenbereiche. Dem ASB obliegt die Normsetzung ¹⁵ und das FRRP ist als Enforcementstelle zu betrachten. ¹⁶ Unter Berücksichtigung der fachlichen Kompetenz legt das FRC die personelle Zusammensetzung des Panels fest. Um eine repräsentative Vertretung zu signalisieren, stammen die Mitglieder aus verschiedenen Berufszweigen, wie z.B. Abschlussersteller, Wirtschaftsprüfer oder Abschlussadressaten. Derzeit gehören dem FRRP 19 Mitglieder an, die, mit Ausnahme des Vorsitzenden und seinen Stellvertretern, ehrenamtlich tätig sind. Allerdings ist dabei kritisch anzumerken, dass aufgrund der Mitwirkung auf freiwilliger Basis den Panelmitgliedern die notwendige Zeit fehlt, um die Ermittlung schnellstmöglich durchzuführen. In diesem Zusammenhang ist auch die Unabhängigkeit fraglich. ¹⁷ Eine privatrechtliche Organisation hat aber auch Vorteile. Da die Mitglieder ehrenamtlich tätig sind, hat das FRRP geringe Kosten zu verzeichnen. 18

Die Kontrolle des FRRP erstreckt sich ausschließlich auf Jahres- und Konzernabschlüsse von großen börsennotierten sowie nicht börsennotierten britischen Unternehmen. Im Rahmen der Prüfung ist das FRRP für die Durchsetzung der Standards des Companies Act einschließlich der Vorschriften, die eine true and fair view vermitteln, verantwortlich. Allerdings werden nicht alle Instrumente der Rechnungslegung in Augenschein genommen, sondern nur die Bilanz, die GuV-Rechnung einschließlich Anhang, die Kapitalflussrechnung sowie das Statement of Comprehensive Income. 19

¹⁴ Vgl. Böckem (2001), S.1186; Schildbach / Straßer (2003), S. 1720.

¹⁵ Somit verfügt das Panel nicht über die legislative Kompetenz. Zur Klärung von Rechnungslegungs-

fragen muss es sich an die Urgent Issues Task Force (UITF) wenden.; Vgl. Böcking (2003), S. 700.

¹⁶ Vgl. Tielmann (2001), S. 1627; Hütten (2003), S. 10.

¹⁷ Vgl. AKEU (2002), S. 2174; Schildbach / Straßer (2003), S. 1721; Hütten (2003), S. 11.

¹⁸ Vgl. Zimmermann (2003), S. 355; Küting / Wohlgemuth (2003), S. 1720.

¹⁹ Vgl. Page (2001), S. 35; Haller / Eierle / Evans (2001), S. 1674.