INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

Inhaltsverzeichnis…………………………………………..…………………….…......   I

Abk  ürzungsverzeichnis  III

Abbildungsverzeichnis   V

1  EINLEITUNG.  1

1.1  Ausgangspunkt und Zielsetzung  1

1.2  Vorgehensweise  3

2  GRUNDLAGEN  5

2.1  Der Personalmarketing-Begriff  5

2.2  Notwendigkeit des Personalmarketings  7

2.3  Ziele und Zielgruppen des Personalmarketings  10

2.3.1  Qualifizierte Nachwuchskräfte  11

2.3.2  Ansprüche an den zukünftigen Arbeitgeber  13

2.4  Dimensionen des Personalmarketings  15

2.4.1  Internes Personalmarketing  15

2.4.2  Externes Personalmarketing  16

3  DARSTELLUNG EXTERNER PERSONALMARKETING-INSTRUMENTE  19

3.1  Personalanzeigen in Printmedien  19

3.2  Internet  21

3.2.1  Karriere-Webseiten der Unternehmenshomepage.  25

3.2.2  Personalanzeigen in elektronischen Jobbörsen  27

3.3  Hochschulmarketing  30

3.3.1  Kontaktmessen und Rekrutierungsworkshops  30

3.3.2  Angebot von Praktikanten- und Werkstudentenplätzen  32

3.3.3  Zusammenarbeit bei Diplomarbeiten und Dissertationen  34

3.4  Bewerberservice  35

3.5  Gestaltungsempfehlungen für den erfolgreichen Einsatz  

externer  Personalmarketing-Instrumente  37

4  PRAXISBEISPIEL: IAV GMBH - INGENIEURGESELLSCHAFT AUTO UND VEKEHR.  39

4.1  Unternehmensvorstellung.  39

4.2  Darstellung und empirische Analyse des externen Personal-  

marketings  der IAV  40

4.2.1  Personalanzeigen in Printmedien  41

4.2.2  Internet  43

4.2.2.1  Karriere-Webseiten der Unternehmenshomepage  44

4.2.2.2  Personalanzeigen in elektronischen Jobbörsen  47

4.2.3  Hochschulmarketing  48

4.2.3.1  Kontaktmessen und Rekrutierungsworkshops  48

4.2.3.2  Angebot von Praktikanten- und Werkstudentenplätzen.  50

4.2.3.3  Zusammenarbeit bei Diplomarbeiten und Dissertationen  51

4.2.4  Bewerberservice  52

4.3  Handlungsempfehlungen.  53

4.3.1  Trainee-Programme  54

4.3.2  Virtuelles Personalmarketing  55

4.3.2.1  Virtual Community  55

4.3.2.2  Recruitainment  56

5  FAZIT UND AUSBLICK  58

Literaturverzeichnis.   VI

Anhang   XIII

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AG Aktiengesellschaft akt. aktuelle AOL America Online Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise ca. cirka DAX Deutscher Aktienindex .de Internetkennung für Seiten aus Deutschland d. h. das heißt durchges. durchgesichtete € Euro E-Mail Electronic-Mail erw. erweiterte et al. et alii (und andere) f. folgende FAQ Frequently Asked Questions FAZ Frankfurter Allgemeine Zeitung ff. fortfolgende FH Fachhochschule ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber html hypertext markup language http hypertext transfer protocol IAV Ingenieurgesellschaft Auto und Verkehr Jg. Jahrgang i. d. R. in der Regel Mio. Millionen neubearb. neubearbeitete o. S. ohne Seite(n) o. V. ohne Verfasser % Prozent s. siehe S. Seite(n)

SSL Secure Socket Layer u. a. unter anderem überarb. überarbeitet URL Uniform Resource Locator usw. und so weiter VDI Verein Deutscher Ingenieure vgl. vergleiche vollst. vollständig VW Volkswagen www world wide web z. B. zum Beispiel ZEW Zentrum Europäische Wirtschaft

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung Deutschlands bis 2050 Statistisches Bundesamt (2000), S. 14…………………………….. 8

Abbildung 2: Typische Verteilung der Qualifikation von Ist- und

Abbildung 3: Ansprüche an den zukünftigen Arbeitgeber trendence - Institut für Personalmarketing GmbH (2003), S. 5..... 14

Abbildung 4: Karriereinformation (Print)

Access AG (2002)………….…….………………..……….………… 20

Abbildung 5: Verbreitung und Effektivität von Personalanzeigen in

Abbildung 6: Karriereinformation (Internet)

Access AG (2002)………….………………………..……….………. 28

Abbildung 7: Kosten für eine Standard-Anzeige für vier Wochen,

Abbildung 8: Personalstruktur, Stand: Februar 2004

IAV GmbH (2004).......................................................................... 40

Abbildung 9: Organigramm des Personalwesens in der IAV Eigene Darstellung nach firmeninternen Dokumenten ……..……. 41

Abbildung 10: Bewerberstatistik 2002 bis 2004

Eigene Recherche………….……………………………...…………. 44

1 EINLEITUNG

1.1 AUSGANGSPUNKT UND ZIELSETZUNG

In Zeiten hoher Umweltdynamik ist es für Unternehmen überlebenswichtig, sowohl schnell und flexibel auf geänderte Umweltbedingungen zu reagieren, als auch bereits vor ihrem Eintritt auf sie vorbereitet zu sein und die Unternehmenspolitik hierauf auszurichten. Die wesentliche Grundlage für die erfolgreiche Bewältigung dieser Aufgaben stellt die Verfügbarkeit qualifizierter, innovativ denkender Mitarbeiter ¹ dar. Hierbei handelt es sich neben den Fach- und Führungskräften um die qualifizierten Nachwuchskräfte. 2

Die wesentliche Aufgabe einer erfolgreichen Unternehmensführung ist es demzufolge, möglichst zu jedem Zeitpunkt qualifizierte Mitarbeiter zur Personalbedarfsdeckung zur Verfügung zu haben. Denn die Qualität der Mitarbeiter bildet den langfristig wichtigsten Erfolgsfaktor eines Unternehmens und ist auf Dauer ausschlaggebender als der Zugang zu Rohstoffen, vorhandenes Know-how und Standort- oder Kostenkriterien. ³ Unter diesem Aspekt ist das Personalmarketing eines Unternehmens gefordert, das heute eines der wichtigsten Aufgaben des modernen Personalmanagements darstellt. ⁴ Nur Unternehmen, die ein kontinuierlich angelegtes, systematisches und integriertes Personalmarketing betreiben, haben eine gute Ausgangsposition im Wettbewerb, um die rar werdenden Fach- und Führungskräfte sowie die qualifizierten Nachwuchskräfte zu rekrutieren.

Dem Begriff Rekrutierung ist in der vorliegenden Arbeit eine inhaltlich weit gefasste Interpretation zugrunde gelegt: Unter Rekrutierung ist neben der Personalwerbung auch der Auswahlaspekt zu verstehen, wobei allerdings eine deutliche Akzent- und Schwerpunktsetzung auf dem Gebiet der Personalwerbung liegt. Unter der Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte ⁵ sind damit im Folgenden Aktivitäten der Personalwerbung und -auswahl zu verstehen, um Nachwuchs für Fach- und Führungspositionen zu gewinnen.

¹ Die Begriffe Mitarbeiter, Student, Praktikant, Diplomand, Bewerber usw. werden in der vorliegen Arbeit für beide Geschlechter gleichermaßen verwendet.

² Vgl. Süß, M. (1996), S. 1.

³ Vgl. Simon, H. et al. (1995), S. 9.

⁴ Vgl. Olesch, G. (2002), S. 12.

⁵ Eine genaue Definition der qualifizierten Nachwuchskräfte ist in Abschnitt 2.3.1 gegeben.

Grundsätzlich bieten sich für die Gewinnung von qualifizierten Nachwuchskräften zwei Optionen an:

1. das interne Personalmarketing, von dem dann gesprochen wird, wenn auf bereits im Unternehmen vorhandene Mitarbeiter zurückgegriffen wird. Diese gilt es, durch loyalitätsfördernde Maßnahmen zu binden und durch entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen ein internes Potential entwicklungsfähiger Mitarbeiter zu bilden sowie

2. das externe Personalmarketing, bei dem Bewerber durch geeignete Rekrutierungsbemühungen gewonnen werden, die von außerhalb des Unternehmens kommen.

In der vorliegenden Arbeit wird insbesondere die zweite Option betrachtet. Letztlich kann das externe Personalmarketing jedoch nur erfolgreich sein, wenn auch intensiv internes Personalmarketing betrieben wird. Allein so ist es möglich, die Instrumente auf dem externen Arbeitsmarkt glaubhaft einzusetzen. Das Spektrum der Personalmarketing-Instrumente, welcher sich ein Unternehmen dazu bedienen kann, ist vielfältig. ⁶ Sie müssen jedoch je nach Rekrutierungsziel und -zielgruppe weiter entwickelt werden, wenn sie effektiv bleiben sollen. Der Erfolg ihres Einsatzes verschiebt sich vor allem durch die sich ändernden Faktoren Nutzungsverhalten und Ansprüche der Zielgruppen. 7

Aufgrund dessen ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, ausgewählte externe Personalmarketing-Instrumente zu beschreiben, die sich in der Praxis bereits bewährt haben, und ihren Einsatz auf die Eignung für eine erfolgreiche Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte zu untersuchen. Dabei bestehen die zentralen Untersuchungsgegenstände darin, das aktuelle Nutzungsverhalten und die Ansprüche der Zielgruppe aufzuzeigen. Zudem soll dem Leser ein grundlegendes Verständnis für das Thema Personalmarketing gegeben und ein Bewusstsein für dessen Notwendigkeit - insbesondere im Hinblick auf die Zielgruppe der qualifizierten Nachwuchskräfte - geschaffen werden. Mit der Darstellung und der empirischen Analyse des Personalmarketings in dem Unternehmen IAV GmbH wird anhand aufgezeigter Unterschiede zwischen Literatur und Realität die Auswahl und die Gestaltung einzelner Instrumente in der Praxis bewertet.

⁶ Vgl. Ahlers, F. (1994), S. 118ff.

Das Thema der Arbeit entstand aus dem Bestreben heraus, nach meinen ersten erworbenen Berufserfahrungen im Bereich Personalmarketing, insbesondere im Hochschulmarketing, eine praxisorientierte Diplomarbeit zu schreiben, um anhand theoretischer Grundlagen die in der Praxis eingesetzten externen Personalmarketing-Instrumente zu analysieren und eventuelle Wege der Verbesserung auf diesem Gebiet aufzuzeigen. Diese Möglichkeit ergab sich idealerweise durch das gegenseitige Interesse meinerseits und das des Unternehmens IAV GmbH. Darüber hinaus stellt das bearbeitete Thema für mich insofern eine Herausforderung dar, als es die von mir an der Fachhochschule für Wirtschaft Berlin studierten Schwerpunkte „Personal und Organisation“ sowie „Marketing“ miteinander verbindet. Der Übergang von der Hochschule in das Berufleben soll somit erleichtert werden.

1.2 VORGEHENSWEISE

Nach der Darlegung des in Kapitel 1 erläuterten Ausgangspunkts und der Zielsetzung der vorliegenden Arbeit schließen sich in Kapitel 2 zunächst Begriffsbestimmungen des Personalmarketings an. Sie haben zum einen das Ziel, Klarheit über das dieser Arbeit zugrunde liegende Personalmarketing-Verständnis zu schaffen und zum anderen die Übertragung des Marketinggedankens auf den Personalbereich zu begründen. Anschließend ist die Notwendigkeit des Personalmarketings erläutert und aufbauend auf der gegebenen Definition sind dessen Ziele und Zielgruppen genannt. Dabei ist die Zielgruppe der qualifizierten Nachwuchskräfte genauer betrachtet, indem zunächst der Unterschied zwischen Durchschnittsabsolventen und High Potentials erläutert wird und danach deren Ansprüche an den zukünftigen Arbeitgeber aufgezeigt werden. Die Grundlagen dieser Arbeit schließen mit der Darstellung der Dimensionen internes und externes Personalmarketing ab, wobei zum umfassenden Verständnis auf die Wichtigkeit der Attraktivitätsfaktoren und des Personalimages ⁸ eingegangen wird.

Das dritte Kapitel gibt einen Überblick über die in der Praxis am häufigsten eingesetzten Instrumente des externen Personalmarketings. Das Kapitel verfolgt das Ziel, dem Leser die Möglichkeit zu geben, jene Instrumente auszuwählen, die in Abhängigkeit der jeweiligen Ziele und der gewählten Zielgruppe den bestmöglichen Erfolg

⁷ Vgl. Kleb, T./ Schwedes, F. (2002), S. 6.

⁸ Das Personalimage (bzw. Arbeitgeberimage) ist definiert als die Wahrnehmung aller Faktoren, die im Entscheidungsprozess von Bewerbern, sich für ein Unternehmen als Arbeitgeber zu entscheiden, von Bedeutung sind. Es ist als Teil des Unternehmensimages (bzw. Firmenimages) zu sehen und dieses wiederum als Teil des Branchenimages.

versprechen. Dazu werden zum einen das aktuelle Nutzungsverhalten sowie die Ansprüche der qualifizierten Nachwuchskräfte aufgezeigt und zum anderen die Vor-und Nachteile der einzelnen Instrumente erläutert. Abschließend werden Gestaltungsempfehlungen für den erfolgreichen Einsatz der aufgezählten Personalmarketing-Instrumente genannt.

Kapitel 4 bildet den praktischen Teil der vorliegenden Arbeit. Anfangs wird das Unternehmen IAV GmbH vorgestellt und dessen Personalmarketing beschrieben. Darauf folgend wird der Einsatz der im vorangestellten Kapitel dargestellten Personalmarketing-Instrumente mit der Realität in dem Unternehmen verglichen und analysiert mit dem Ziel, ggf. Verbesserungsvorschläge zu machen. Abschließend werden Handlungsempfehlungen für die IAV GmbH genannt, welche die bisher eingesetzten Instrumente ergänzen und deren Erfolg optimieren sollen.

Das fünfte Kapitel bildet den Schlussteil der Arbeit. In Anlehnung an die Gliederung werden die wichtigsten gewonnenen Ergebnisse zunächst zusammengefasst und der erläuterten Zielsetzung gegenübergestellt. Der letzte Abschnitt der vorliegenden Arbeit liefert einen Ausblick auf mögliche Entwicklungstendenzen des Personalmar- ketings.

2 GRUNDLAGEN

2.1 DER PERSONALMARKETING-BEGRIFF

Um den Begriff Personalmarketing herzuleiten und zu erklären, ist im Folgenden zunächst eine Definition des Begriffs Marketing erforderlich. Marketing wird von MEFFERT als „… Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten“ ⁹ beschrieben, durch das eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse erzielt und somit die Unternehmensziele verwirklicht werden sollen. ¹⁰ Diese Definition beschränkt den Begriff allerdings allein auf den Absatz produzierter Güter und Dienstleistungen. Im Rahmen dieser Arbeit ist ein weiteres Grundverständnis von Marketing, das auch als Generic Marketing bezeichnet wird, notwendig. ¹¹ Mit KOTLER sei im Folgenden Marketing definiert als

„…ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen“ ¹² .

Die Übertragung des Marketinggedankens auf den Personalbereich scheint auf-grund dieses erweiterten Verständnisses gerechtfertigt, denn ähnlich wie im Absatzbereich, gibt es auch im Personalbereich eine Art Austausch, den es durch Personalmarketing zu fördern gilt. Der Grundgedanke des Personalmarketings zielt darauf ab, den Arbeitsplatz (das ‚Produkt’) gegenwärtigen und zukünftigen Mitarbeitern (den ‚Kunden’) anzubieten, den es gewissermaßen als Ware ‚verkaufen’ will, wobei speziell die Unternehmenskultur als ‚Produkteigenschaft’ eine entscheidende Rolle spielt. ¹³ Im Gegenzug stellt der Arbeitnehmer dem Unternehmen seine Arbeitskraft zur Verfügung. Die häufig angemerkte Skepsis und Kritik gegenüber dem Personalmarketing-Begriff wird folglich in der vorliegenden Arbeit nicht geteilt.

⁹ Meffert, H. (2000), S. 8.

¹⁰ Vgl. Meffert, H. (2000), 8.

¹¹ Vgl. Dietmann, E. (1993), S. 99.

¹² Kotler, P./ Bliemel, F. (2001), S. 12.

¹³ Vgl. Scholz, C. (2000), S. 418f.

Die Anwendung von Marketing-Konzeptionen im Personalbereich trat erstmals Ende der sechziger Jahre auf - eine Zeit, die durch einen anhaltenden qualitativen und vor allem quantitativen Arbeitskräftemangel geprägt war. In den Jahren nach 1975 ist ein fast gänzliches Verschwinden des Personalmarketings in der Fachliteratur festzustellen, über dessen Gründe es keine eindeutigen Indizien gibt. ¹⁴ Es ist jedoch anzunehmen, dass dies eine Folge der sich zu diesem Zeitpunkt einstellenden Massenarbeitslosigkeit ist. Knapp zehn Jahre später erlebte der Begriff Personalmarketing seine ‚Renaissance’, die sich bis heute fortsetzten konnte. ¹⁵ Zwar existiert das Problem der Massenarbeitslosigkeit nach wie vor, bei den qualifizierten Arbeitskräften sieht die Situation jedoch anders aus. 16

Eine einheitliche Definition liegt bis zum gegenwärtigen Tag nicht vor. Es lassen sich jedoch zwei Grundansätze herausbilden: Ein erster Ansatz unterliegt einem engeren Begriffsverständnis, indem Personalmarketing als rein operatives Instrument gesehen wird. Die Inhalte des Personalmarketings werden hier auf die Ab-

stimmung der personalpolitischen Aufgaben der Personalbeschaffung und -werbung begrenzt. ¹⁷ Diese enge Sichtweise soll im Folgenden nicht näher erläutert werden, da diese Ansichten zum einen nur sehr vereinzelt zu finden sind und zum anderen der zweite Ansatz des Personalmarketings die Funktionen Personalbeschaffung und -werbung bereits enthält.

Der zweite, weiter gefasste Ansatz beschreibt Personalmarketing als umfassendes strategisches Instrument. Bei dieser Auffassung wird Personalmarketing als ganzheitliches, das ganze Unternehmen durchziehendes Konzept betrachtet. ¹⁸ Dieses darf nicht als bloßes Instrument zur Lösung akuter Probleme betrachtet werden, sondern wird vielmehr als ein langfristig angelegtes Unternehmenskonzept verstanden, das kontinuierliche Planung und Anwendung erfordert. Der interne und externe Arbeitsmarkt sind als Untersuchungs- und Gestaltungsobjekt gleichwertig nebenein-ander gestellt. ¹⁹ In diesem weiteren Sinn wird Personalmarketing in der vorliegenden Arbeit verstanden als

¹⁴ Vgl. Moser, K. (1993), S. 1.

¹⁵ Vgl. Kolter, E. R. (1991), S. 7.

¹⁶ Vgl. Abschnitt 2.2.

¹⁷ Vgl. Kolter, E. R. (1991), S. 14ff.

¹⁸ Vgl. Moll, M. (1992), S. 20 in Anlehnung an Fröhlich (1987), S. 51.

¹⁹ Vgl. Dietmann, E. (1993), S. 121f.

„…strategisch orientierte Denk- und Handlungskonzeption, die sich an den Interessen und Bedürfnissen der Organisationsmitglieder orientiert und komplementäre Instrumente des Personalmanagements zur Akquisition neuer Organisationsmitglieder, Motivation aktueller Organisationsmitglieder, Profilierung des Unternehmens in der Öffentlichkeit im Hinblick auf einzelne Zielgruppen vereint“ ²⁰ .

2.2 NOTWENDIGKEIT DES PERSONALMARKETINGS

Die Gründe für die Notwendigkeit des Personalmarketings sind vielfältig und werden grundsätzlich durch das Verhältnis von Angebot und Nachfrage hinsichtlich der Fak-toren Arbeit und Arbeitsplätze bestimmt. Je geringer die qualifizierte Nachfrage nach Arbeit bzw. nach Arbeitsplätzen, desto größer ist der Bedarf an Personalmarketing. ²¹ Nachfolgend sind als die wichtigsten Gründe drei interdependente Entwicklungen erläutert, die neue Akzente in der Personalpolitik verlangen und demzufolge das Personalmarketing verstärkt notwendig machen. 22

Zum ersten ist der Mangel an Fach- und Führungskräften anzuführen. Diverse Studien zur Entwicklung des deutschen Arbeitsmarkts zeigen, dass trotz des gesamtwirtschaftlich betrachteten Überangebots von ca. 4,2 Mio. Arbeitskräften [Stand: Juni 2004] ²³ in den nächsten Jahren ein verstärkter Mangel an hoch qualifizierten Fach- und Führungskräften zu erwarten ist. ²⁴ Bereits heute hat sich insbesondere der Arbeitsmarkt der hoch qualifizierten Ingenieure und Wirtschaftswissenschaftler von einem Verkäufer- zu einem Käufermarkt gewandelt, ²⁵ da hier die qualifizierten Nachwuchskräfte fast immer die Auswahl zwischen potentiellen Arbeitgebern haben. Eine aktuelle Studie der VDI Nachrichten und des Zentrums für Europäische Wirtschaft (ZEW) ²⁶ bestätigt beispielsweise, dass selbst in der derzeitigen konjunkturschwachen Phase ein hoher Bedarf an Ingenieuren besteht: 42 % der Unternehmen haben Probleme, offene Positionen für diese Berufsgruppe zu besetzen. ²⁷ Als Hauptursachen gelten einerseits die rasante technologische Entwicklung, die zu

²⁰ Hansen, K./ Goos, G. (1997), S. 23.

²¹ Vgl. Moser, K. (1993), S. 2.

²² Vgl. Strutz, H. (1993), S. 2ff.

²³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2004).

²⁴ Vgl. Petkovic, M. (2004), S. 6.

²⁵ Vgl. Simon, H. et al. (1995), S. 42ff.

²⁶ Die Ergebnisse dieser Studie basieren auf der Befragung von 330 Unternehmen aus Maschinen-und Anlagenbau, Fahrzeugbau, Elektrotechnik und technische Dienstleistung zum Thema „Fachkräftemangel bei Ingenieuren?“.

²⁷ Vgl. o. V. (2004a), S. 8.

einem steigenden Bedarf an Ingenieuren führt, andererseits bemängeln 88 % der Unternehmen, dass die Bewerber nicht die gesuchten Qualifikationen mitbringen, und schon 74 % nennen die geringe Zahl an Bewerbern als Grund für die Probleme bei der Stellenbesetzung. 28

Die demografische Entwicklung in der Bundesrepublik Deutschland ist mitverant-wortlich für die geringe Bewerberzahl der Fach- und Führungskräfte und demzufolge zu den wichtigsten Gründen für die Notwendigkeit des Personalmarketings zu zählen. Bei der grafischen Darstellung von Bevölkerungsstrukturen spricht man idealerweise von einer Bevölkerungspyramide, bei der die Neugeborenen den stärksten Jahrgang darstellen und sich mit zunehmendem Alter die Besetzungszahlen verringern. Wie die folgende Abbildung verdeutlicht, stellt sie jedoch spätestens im Jahr 2050 eine so genannte „umgekehrte Pyramide“ dar:

²⁸ Vgl. Furkel, D. (2004a), S. 14f.

Nach der neuesten Vorausberechnung des Statistischen Bundesamts führt das anhaltend niedrige Geburtenniveau analog zu der Entwicklung der Gesamtbevölkerung auch zu einer Veränderung der strukturellen Zusammensetzung der Erwerbsbevölkerung. Die jüngeren Altersjahrgänge - bis etwa zum 50. Lebensjahr - werden auf den Arbeitsmärkten und in den Unternehmen generell schwächer besetzt sein als die älteren. ²⁹ Zudem wird die Einwohnerzahl in Deutschland, trotz der angenommenen Zuwanderungssalden aus dem Ausland, langfristig abnehmen. ³⁰ Diese demografische Entwicklung wird jedoch nicht erst im Jahr 2050 zu Problemen führen, sondern bereits Mitte dieses Jahrzehnts eine Herausforderung für die Unternehmen darstellen. 31

Schließlich ist die These des so genannten Wertewandels ³² anzuführen. Viele Unternehmen leiden darunter, dass sich die Ansprüche der Menschen an die Arbeit erheblich verschoben haben. ³³ Der Begriff Wandel ist in diesem Zusammenhang nicht so zu verstehen, dass gänzlich neue Werte entstanden und andere ver-schwunden sind. Es bedeutet vielmehr, dass sich eine zunehmende Zahl von Personen von bestimmten Werten abwendet, um sich verstärkt an anderen zu orientieren. ³⁴ Früher wurden vor allem die individuellen Werte Anpassung, Strebsamkeit, Disziplin und Fleiß im Arbeitsleben großgeschrieben. Diese verlieren heute immer mehr an Bedeutung, wohingegen Faktoren wie Selbstverwirklichung, Ungebundenheit und Eigenständigkeit deren Platz eingenommen haben. ³⁵ Zudem lassen international vergleichende Studien den Schluss zu, dass sich ein Wandel hinsichtlich der Einstellungen zu Karriere und Freizeit vollzogen hat. Die Karriere und die Arbeit haben in Deutschland gegenüber Lebensbereichen wie der Freizeit und der Familie an Bedeutung verloren. ³⁶ Der These nach ist dieser Wandel der Wertorientierung besonders bei den jüngeren Personen mit höherer Bildung ausgeprägt, aus denen die Unternehmen ihre qualifizierten Nachwuchskräfte rekrutieren. 37

²⁹ Eine McKinsey-Studie dokumentiert, dass sich die Zahl der jüngeren Arbeitskräfte, die das größte Potenzial für die Rekrutierung qualifizierter Nachwuchskräfte darstellt, von 2005 bis 2020 in Deutsch-land um 27 % verringern wird.

³⁰ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003).

³¹ Vgl. Kirchgeorg, M./ Lorbeer, A. (2002), S. 6.

³² Werte sind definiert als kognitive Präferenzstrukturen, die als Entscheidungsregeln fungieren und so das Verhalten steuern.

³³ Vgl. Schwan, K./ Seipel, K. G. (1994), S. 24.

³⁴ Vgl. von Rosenstiel, L. (1993), S. 49.

³⁵ Vgl. Jung, H. (2001), S. 822ff.

³⁶ Vgl. von Rosenstiel, L. (2001), S. 26.

³⁷ Vgl. von Rosenstiel, L. (1989), S. 7ff.