Berufliche Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben

Inhaltsverzeichnis

  Inhaltsverzeichnis  II

  Abbildungs- und Tabellenverzeichnis  V

  Abkürzungsverzeichnis  VI

1  Einleitung  1

2  Kennzeichen von Klein- und Mittelbetrieben  4

2.1  Quantitative Merkmale  4

2.2  Qualitative Merkmale  7

2.3  Wirtschaftlicher Stellenwert  9

3  Einsatz und Notwendigkeit beruflicher Weiterbildung  11

3.1  Weiterbildungsbedarf durch neue Qualifikationsanforderungen  12

3.2  Weiterbildung als Unternehmensstrategie  15

3.3  Bedeutung beruflicher Weiterbildung für die Erwerbstätigen  18

4  Stellenwert organisierter Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben  20

4.1  Die Weiterbildungssituation in KMU  21

4.2  Idealtypischer Weiterbildungsprozess  23

4.3  Merkmale beruflicher Weiterbildung in KMU  25

4.3.1  Defizite in der Weiterbildungsplanung  25

4.3.2  Problem der Bedarfsermittlung  27

4.3.3  Schwierigkeit der Mitarbeiterfreistellung  29

II

4.3.4  Schlechter Wissenstransfer und Erfolgskontrolle  32

4.4  Formelle Weiterbildung  33

4.4.1  Bedeutung formeller Weiterbildung in KMU  34

4.4.2  Externe Weiterbildung in KMU  35

4.4.2.1  Intransparenz des Weiterbildungsmarktes  37

4.5  Überblick  39

5  Stellenwert informeller Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben  40

5.1  Informelles Lernen  41

5.1.1  Formen informellen Lernens  43

5.2  Bedeutung informellen Lernens in KMU  49

5.3  Lernen in der Arbeitssituation in KMU  54

5.3.1  Formen des arbeitsintegrierten Lernens  58

5.4  Selbstgesteuertes Lernen  59

5.4.1  Selbstgesteuertes Lernen in KMU  60

5.4.1.1  Computergestützte Lernformen in KMU  62

6  Unterstützungsmöglichkeiten für Klein- und Mittelbetriebe  66

6.1  Handlungsnotwendigkeiten der Weiterbildungsanbieter  66

6.1.1  Qualitätssicherung der Weiterbildungsangebote  68

6.1.2  Verbesserung der Weiterbildungsberatung  70

6.2  Netzwerke und Kooperationen  73

6.2.1  Kooperationen zwischen Weiterbildungsanbietern  74

III

6.2.2  Kooperationen zwischen KMU  77

6.2.3  Kooperation von Weiterbildungsanbietern mit KMU  78

6.2.3.1  Praxisbeispiele: Kooperation von Weiterbildungsanbietern mit  

  Weiterbildungsanbietern  79

6.2.4  Lernen im Arbeitsprozess durch Lern-Netzwerke  81

7  Schlussbetrachtung  84

7.1  Zusammenfassung  84

7.2  Ausblick  85

Anhang 87   

  Literaturverzeichnis  93

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Struktur der Arbeit  3

  Abbildung 2 : Betroffenheit einzelner Beschäftigungsgruppen von steigenden  

  Qualifikationsanforderungen  13

  Abbildung 3 : Reaktion der Unternehmer bei veränderten  

  Qualifikationsanforderungen  15

  Abbildung 4 : Kreislauf der Mitarbeiterqualifizierung  22

  Abbildung 5 : Ablauf beruflicher Weiterbildung in KMU  40

  Abbildung 6 : Formen informellen Lernens  44

  Abbildung 7 : Informelle berufliche Weiterbildung 1997 und 2000  46

  Abbildung 8 : Informelle berufliche Weiterbildung 2003  47

  Abbildung 9 : Vergleich des Angebots 'anderer' Lernformen der Weiterbildung  

  zwischen 1994 und 1999  55

  Abbildung 10 : Kooperationsmodell 1  75

  Abbildung 11 : Kooperationsmodell 2  76

  Abbildung 12 : Kooperationsmodell 3  76

  Tabellenverzeichnis  

Tabelle 1  : Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01 02 05  5

Tabelle 2  : Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn  5

Tabelle 3  : Betriebsgrößenklassen nach dem Bundesinstitut für Berufsbildung  

  (BIBB)  6

Tabelle 4  : Zeitstruktur der Weiterbildung - geschätzte Anteile der Weiterbildungsform  

  am Stundenvolumen in Prozent  45

Tabelle 5  : Nutzung informeller Lernformen 2001 (Anteile in )  50

Tabelle 6  : Weiterbildungsengagement nach Betriebsgröße  

  (Angaben in der Betriebe)  51

V

1 Einleitung

Die vorliegende Arbeit wird unter zwei Gesichtspunkten verfasst. Als Grundlage dient zunächst die steigende Bedeutung beruflicher Weiterbildung. Technische, wirtschaftliche und demographische Veränderungen erwirken immer komplexer werdende

Qualifikationsanforderungen. Für die Erwerbstätigen ist oftmals eine einmalige Ausbildung nicht ausreichend, der Trend geht zum ‚lebenslanges Lernen’ über. Eine Kombination aus Erstqualifikation und weiterführender Qualifizierung stellt eine Notwendigkeit dar. Von diesen Veränderungen sind nicht nur die Erwerbstätigen betroffen, sondern auch die Arbeitgeber. Das Wissen der Mitarbeiter wird fortschreitend als Teil der Unternehmensentwicklung und betriebswirtschaftlicher Zielsetzungen anerkannt. Die Betriebe verstehen sich immer mehr als ‚lernende Unternehmen’.

Aus diesem Blickwinkel wird auch der zweite Aspekt angesprochen, der den Ausgangspunkt der Arbeit darstellt. Vor allem in Großbetrieben wird die Personalentwicklung als Hilfe zur Unternehmensentwicklung allgemein anerkannt und praktiziert. Schulungen, Workshops, Traineeprogramme sind feste Bestandteile ihrer Personalpolitik und ihrer betriebswirtschaftlichen Strategieansätze. Klein- und Mittelbetriebe ¹ versuchen mit innovativen Produkten und Dienstleistungen auf dem deutschen Markt gegenüber Großbetrieben wettbewerbsfähig zu bleiben. Doch zeichnen sich vor allem in ihrem Weiterbildungsverhalten der Mitarbeiter größen- und ressourcenbedingte Nachteile ab. In KMU findet berufliche Weiterbildung weitgehend nur defizitär statt. Klein- und Mittelbetriebe machen mehr als 99% der Unternehmen in Deutschland aus und stellen knapp 80% der Arbeitsplätze bereit. ² Die Prozentzahlen machen deutlich, dass KMU wesentlicher Bestandteil des deutschen

¹ Die Bezeichnung ‚Klein- und Mittelbetrieb’, wird in der Literatur oft sinngleich mit ‚Klein-und Mittelunternehmen’, sprich KMU, oder ‚kleine und mittelständische Unternehmen’ gebraucht, vgl. Minder (2001), S. 6, die Begriffe werden in dieser Arbeit synonym verwendet.

² Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandsmonitor 2005, S. 1.

1

Arbeitsmarktes und Bezugspunkt vieler Erwerbstätiger sind. Unter diesem Aspekt muss Weiterbildung auch für KMU ein Thema sein bzw. intensiviert werden. Ziel dieser Arbeit ist es die organisatorischen Strukturen in KMU, die eine effiziente und effektive Weiterbildung retardieren, näher zu untersuchen und Handlungsmöglichkeiten zur Unterstützung von KMU aufzuzeigen.

Zunächst werden die Rahmenbedingungen dargestellt, die bei der beruflichen Weiterbildung in KMU von Wichtigkeit sind. Dabei geht es zuerst um die Charakteristika von Klein- und Mittelbetrieben und ihre Bedeutung in der Volkswirtschaft.

Das 3. Kapitel befasst sich mit der Relevanz beruflicher Weiterbildung im Zuge wirtschaftlicher Veränderungen. Gekoppelt mit den daraus resultierenden veränderten Qualifikationsansprüchen seitens der Unternehmen und den neuen Kompetenzanforderungen an die Erwerbstätigen.

Der formell organisierten Weiterbildung kommt in Klein- und Mittelbetrieben eine differenziertere Bedeutung zu als in

Großunternehmen und wird durch vielfache Mängel gehemmt, die in Kapitel vier dargestellt werden. Es beschäftigt sich unter anderem mit dem Einsatz von externer Weiterbildung in KMU und den damit verbundenen Problemstellungen.

Kapitel fünf stellt informelle Weiterbildungsformen vor, die KMU zur Mitarbeiterqualifizierung nutzen. Informelle Lernformen werden vor allem unter dem Aspekt des Lernens in der Arbeitssituation und des selbstgesteuerten Lernens untersucht.

Das 6. Kapitel zeigt Unterstützungsmöglichkeiten für kleine und mittlere Betriebe auf, um die Barrieren im Bereich Weiterbildung zu überwinden. Diesbezüglich geht es erstens um die Qualitätssicherung der Weiterbildungsangebote, zweitens um qualifizierte

Weiterbildungsberatung und drittens um Kooperationen und Netzwerke als Hilfestellung für KMU. Das letzte Kapitel fasst die zentralen Ergebnisse zusammen und gibt einen Ausblick.

2

Abbildung 1 gibt eine strukturierte Darstellung über den inhaltlichen

Aufbau der Arbeit.

³ Quelle: Eigene Darstellung.

3

2 Kennzeichen von Klein- und Mittelbetrieben

Klein- und Mittelbetriebe unterscheiden sich in mehreren Merkmalen von Großunternehmen. Eine klare Definition wonach KMU gekennzeichnet sind erweist sich als schwierig. Zur Demarkation von kleinen und mittleren Betrieben werden eine Reihe von verschiedenen Kriterien herangezogen. In der Literatur der Mittelstandforschung haben sich vor allem quantitative und qualitative Kriterien durchgesetzt, die in diesem Kapitel näher dargestellt werden. Am Ende des Kapitels wird die Relevanz von KMU in der Wirtschaft untersucht.

2.1 Quantitative Merkmale

Quantitative Merkmale umfassen z.B. die Anzahl der Beschäftigten, den Umsatz, den das Unternehmen erzielt, die Bilanzsumme bis hin zum Anlagevermögen. ⁴ International verbreitet werden, aus quantitativer Sicht, vor allem die Beschäftigtenzahl und der Jahresumsatz als Klassifizierung herangezogen. 5

Seit dem 01.02.2005 ist eine neue Empfehlung für die Definition von Klein- und Mittelbetrieben der „Kommission der europäischen Gemeinschaften“ in Kraft getreten. Nach dieser Empfehlung werden drei Unternehmensgrößen unterschieden. Demnach gilt ein Unternehmen als Kleinstunternehmen, wenn bis zu 9 Mitarbeiter beschäftigt werden und der Jahresumsatz oder die Bilanzsumme bis zu 2 Mio. Euro beträgt. Kleine Unternehmen sind dadurch gekennzeichnet, dass sie bis zu 49 Personen beschäftigen und der jährliche Umsatz oder die Bilanzsumme bis zu 10 Mio. Euro ausmacht. Betriebe mit bis zu 249 Beschäftigten zählen zu den mittleren Unternehmen, wenn deren Jahresumsatz bis zu 50 Mio. Euro oder die Bilanzsumme bis zu 43 Mio. Euro beträgt (vgl. Tabelle 1). 6

⁴ Vgl. http://ifm.uni-mannheim.de/unter/faq/KMU_Definition_V4.pdf.

⁵ Vgl. Reinemann (2002), S. 8.

⁶ Vgl.http://europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de.

htm, Amtsblatt der europäischen Union.

4

Tabelle 1: Betriebsgrößenklassen nach der EU-Kommission ab 01.02.05 7

Eine in der Literatur ebenfalls häufig zur Klassifizierung genutzte Begriffsbestimmung von kleinen und mittelständischen Unternehmen ist die Definition des „Instituts für Mittelstandforschung (IfM) Bonn“. Das „IfM Bonn“ nimmt nur zwei KMU - Klassifizierungen vor. Nach dieser Differenzierung beschäftigen kleine Unternehmen bis zu 9 Mitarbeiter und erzielen bis zu 1 Mio. Euro Jahresumsatz. Mittlere Unternehmen hingegen haben 10 - 499 Mitarbeiter und weisen bis zu 50 Mio. Euro Jahresumsatz auf. Als Großunternehmen werden hier Betriebe mit mehr als 500 Mitarbeiter und mit einem Jahresumsatz ab 50 Mio. Euro bezeichnet (vgl. Tabelle 2). 8

Tabelle 2: Betriebsgrößenklassen nach dem IfM Bonn 9

⁷ Quelle: Eigene Darstellung.

⁸ Vgl. http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s in Germany: Facts and Figures 2004, S.7.

⁹ Quelle: Eigene Darstellung.

5

In einem Kooperationsprojekt zwischen dem „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) und dem „Institut für Entwicklungsplanung und Strukturforschung GmbH“ an der Universität Hannover (IES) wurde das berufliche Weiterbildungsangebot erfasst und der Weiterbildungsbedarf von Betrieben und deren Personal analysiert.

In der Analyse wurden vier Betriebsgrößen unterschieden: Erstens Unternehmen bis zu 19 Mitarbeiter, zweitens Unternehmen von 20 bis 199 Beschäftigte, drittens Unternehmen von 200 bis 999 und viertens Unternehmen ab 1000 Arbeitnehmern. Dabei waren Kleinunternehmen mit bis 19 und mittlere von 20 bis 199 und 200 bis 999 Beschäftigten gekennzeichnet. Ab 1000 Beschäftigte wurden Betrieben als Großunternehmen klassifiziert. 10

Tabelle 3: Betriebsgrößenklassen nach dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) 11

Quantitative Definitionskriterien haben einen zu beachtenden Nachteil. Jeder Wirtschaftszweig hat seine ökonomischen Besonderheiten, insofern weisen diese Kriterien je nach Wirtschaftsbereich einen anderen Stellenwert auf und müssen dadurch ebenfalls in unterschiedlicher Form interpretiert werden. 12

¹⁰ Vgl. von Bardeleben/Böll/Uppenkamp/Walden (1989), S. 3.

¹¹ Vgl. von Bardeleben/Böll/Uppenkamp/Walden (1989), S. 3, Drieling/Gnahs/Seusing (1989), S. 9.

¹² Vgl. Schröder (1990), S. 5, KMU = bis 250 Mitarbeiter.

6

Die quantitativen Kennzeichen allein können aber kein ausreichendes Unterscheidungsinstrument zur Klassifizierung von KMU und Großunternehmen sein. Zusätzlich zu den quantitativen Merkmalen sollen qualitative Merkmalskriterien typische Dispositionen von kleinen und mittelständischen Unternehmen verdeutlichen, die speziell für KMU zutreffen. Hier haben sich verschiedene Kriterien durchgesetzt, nach denen aus qualitativer Sicht Klein- und Mittelbetriebe typisiert werden können. 13

2.2 Qualitative Merkmale

Klein- und Mittelbetriebe sind durch das „personale Wirtschaftsprinzip“ gekennzeichnet. ¹⁴ Damit übernimmt der Inhaber des Unternehmens zum einen die Unternehmensleitung und hat zum anderen, dadurch bedingt, starken Einfluss auf das Betriebsgeschehen. Somit besteht eine persönliche Verbundenheit zwischen Besitz und Unternehmensleitung und auch zwischen Inhaber und Angestellten. ¹⁵ Sofern doch mehrere Personen an der Führung des Unternehmens beteiligt sind, handelt es sich oft um Familienangehörige. Überwiegend jedoch ist der Inhaber, d.h. der Unternehmer selbst, die zentrale Person in KMU. Er ist der Kapitalgeber und er trägt das unternehmerische Risiko. ¹⁶ Fast vier Fünftel der Unternehmen beziehen ihre Führungskräfte aus Eigentümerfamilien. Dabei sind 3 von 4 mittelständischen Industrieunternehmen ein Familienbetrieb. 17

Vor allem die Teilnahme am operativen Tagesgeschäft hindert die Unternehmer daran, längerfristige Unternehmensplanungen

vorzunehmen. Im Vordergrund stehen hier flexibles Denken und kurzfristiges Handeln. Die flache Hierarchie in KMU begünstigen ad hoc Maßnahmen durch kurze Entscheidungswege, schriftliche Regelungen

¹³ Vgl. Minder (2001), S.8.

¹⁴ Vgl. Grüner (2000), S.38; Weingärtner (1995), S.15-16.

¹⁵ Vgl. http://www.ifm-bonn.org, Statistik: SME’s in Germany: Facts and Figures 2004, S.5.

¹⁶ Vgl Minder (2001), S.10-11.

¹⁷ Vgl. http://www.iwkoeln.de/default.aspx?p=content&i=17253.

7

sind kaum notwendig. ¹⁸ Die Qualifikationsstrukturen der Arbeitnehmer in KMU unterscheiden sich von denen der Großunternehmen. Klein- und Mittelbetriebe beschäftigen weniger Akademiker als Großbetriebe, hier ist aber das Potenzial an qualifiziertem Fachpersonal überdurchschnittlich hoch. ¹⁹ Zusätzlich sind KMU durch ihre Autonomie charakterisiert, d.h. der Betrieb ist unabhängig von Großunternehmen und gehört keinem Konzern an. ²⁰ Laut EU-Kommission sind Unternehmen dann unabhängig, wenn sie nicht zu 25% oder mehr des Kapitals oder der Stimmanteile im Besitz von einem oder mehren Unternehmen stehen, die nicht der Definition von KMU entsprechen. 21

Die unterschiedlichen quantitativen Klassifizierungen machen deutlich, wie uneinig sich auch die Wissenschaftler und Autoren über die Betriebsgrößenklassifikationen von KMU sind. Aber auch in Anbetracht der qualitativen Merkmale, ist eine klare Abgrenzung nur mit Einschränkung unmöglich, d.h. eine einheitliche Charakterisierung von kleinen und mittelständischen Betrieben kann nur ansatzweise erfolgen. Denn sehr viele Aspekte müssen beachtet werden und unterschiedliche Branchen, Managementstrukturen und Größeneinheiten erschweren den Begriff KMU explizit zu definieren. Um dennoch den Versuch einer eingrenzenden Charakterisierung vorzunehmen, wird der Vorschlag zur Definition des IfM Bonn als Kriterium für KMU herangezogen. In den folgenden Ausführungen gilt die Größenordnung bis zu 499 Mitarbeiter im Unternehmen als quantitatives Merkmal von Klein- und Mittelbetrieben. ²² In den meisten empirischen Analysen fungiert diese Größenordnung als Grundlage für die Untersuchungen. Um eine bessere Vergleichbarkeit der Studien und Texte zu gewährleisten wird ebenfalls dieses Kriterium zur

¹⁸ Vgl. Minder (2001), S. 10-11.

¹⁹ Vgl. Weiß (2004), S. 249; Grüner (2000), S. 39.

²⁰ Vgl. Reinemann (2002), S.10-11.

²¹ Vgl. www.europa.eu.int/comm/enterprise/enterprise_policy/sme_definition/index_de. htm, Amtsblatt der europäischen Union.

²² Einige Texte und Forschungen basieren dennoch auf der Grundlage der Definitionskriterien der EU-Kommission. Dies wird dementsprechend in der Arbeit kenntlich gemacht.

8

Differenzierung herangezogen. Ebenfalls werden die oft in den Hintergrund tretenden qualitativen Merkmale in der gegenwärtigen Arbeit als wichtiges Kriterium für KMU miteinbezogen, da diese im Rahmen der beruflichen Weiterbildung in Klein- und Mittelbetrieben sogar als bedeutsamer erscheinen.

2.3 Wirtschaftlicher Stellenwert

KMU haben in der Volkswirtschaft einen hohen Stellenwert. Nach den im Juni 2004 aktualisierten Berechnungen des IfM Bonn aus 2002, gehören in NRW 99,7 % aller Betriebe zum Mittelstand und bieten 69,1 % der Arbeitsplätze an und stellen 82,6 % der Ausbildungsplätze bereit. 23

Eine Analyse des IfM Bonn zum Thema „Arbeitsbedingungen in KMU“ hat dazu ergeben, dass kleinere Unternehmen ²⁴ im Vergleich zu Großbetrieben eher eine selbstständige Gestaltung des Arbeitsablaufs gewährleisten und vergleichsweise abwechslungsreichere Arbeitsinhalte bieten. ²⁵ In Bezug auf die Ausbildungsplätze bezeichnet KLÖS den Mittelstand sogar als “Ausbildungsmotor der deutschen Wirtschaft.“ ²⁶ Als wichtigster Ausbildungsträger tragen KMU damit nicht nur stark zur Vermittlung von Berufswissen bei, sondern sie bieten auch Arbeitsplätze, während Großunternehmen immer mehr Personal abbauen müssen. ²⁷ Mitarbeiter in KMU schätzen die Verbundenheit mit dem Unternehmer. Sozialpolitisch gesehen verbessert dieser persönliche Kontakt unter anderem auch positiv das Arbeitsklima und die Arbeitsmotivation der Mitarbeiter. Dieser Kontakt stärkt auch in Krisenzeiten den Zusammenhalt innerhalb des Betriebes, so dass durch dementsprechenden Einsatz auf

²³ Vgl. http://www.ifm-bonn.org. Schlüsselzahlen zum Mittelstand in Nordrhein-Westfalen.

²⁴ Kleine Unternehmen = bis 20 Beschäftigte, kleine bis mittlere Unternehmen = 20 bis unter 200 Beschäftigte, mittlere= bis 499.

²⁵ Vgl. http://www.ifm-bonn.org/ergebnis/106nf-1.htm.

²⁶ Klös (2003), S. 16.

²⁷ Vgl. Weiß (2004), S. 242; Minder (2001), S. 13; Grüner (2000), S. 38.

9

krisenhafte Veränderungen schnell reagiert werden kann. Daraus ergibt sich für KMU eine stabilisierende Funktion für den Konjunkturverlauf. 28

WEIß ist aber trotz aller beeindruckender Leistungen der KMU der Auffassung, dass sie ihr volles Leistungspotenzial nicht genügend nutzen. Seiner Meinung nach messen KMU der Forschung und Entwicklung, dem Marketing oder auch dem Technikeinsatz zuwenig Bedeutung bei. 29

Der Einsatz neuer Technologien findet in KMU eher zögerlich statt, vor allem die Betriebe mit bis zu 100 Beschäftigten tun sich mit technikbezogenen Innovationen schwer. Dennoch ist eine

Verallgemeinerung nicht möglich, denn die Stellung, die der Technikeinsatz in KMU zukommt, hängt von mehreren Faktoren ab, wie z.B. von der Branchenzugehörigkeit, dem Fertigungsverfahren oder auch der Marktsituation. Im Bereich des produzierenden Gewerbes sind es bspw. vorwiegend Elektro-, Maschinen- und die Metallbereiche, in denen eine relativ hohe Einsatzdichte neuer Technologien zu verzeichnen ist. Auch in Unternehmen mit Massenfertigungen sind neue Techniken eher anzutreffen als in Betrieben mit Einzel- und Serienfertigung. Hauptsächlich mangelt es aber an den finanziellen Ressourcen. ³⁰ Auch aus diesen Gründen fehlt es an Kapazitäten für eigene Forschung und Entwicklung (FuE) und für Kooperationen mit der Wissenschaft, denn KMU verzeichnen einen Mangel an Finanzierungsquellen und vor allem an Fachpersonal zur Durchführung von Innovationen. 31

Klein- und Mittelbetriebe leisten einen beachtlichen Beitrag im deutschen Innovationssystem, auch spielt der Einsatz von Technologien eine Rolle. ³² Immerhin beteiligen sie sich mit etwa einem Drittel an den Innovationsleistungen der Betriebe. Aber die Hemmnisse erschweren die

²⁸ Vgl. Minder (2001), S. 13-14.

²⁹ Vgl. Weiß (2004), S. 241.

³⁰ Vgl. Büchter (1997), S. 417-418.

³¹ Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandmonitor 2005, S. 105-107.

³² Vgl. Kriegsmann/Lamping/Schwering (2002), S. 2.

10

volle Ausschöpfung ihres Potenzials. ³³ Damit KMU aber auch weiterhin erfolgreich am Markt operieren können ist es wichtig, dass auch sie ausreichend Möglichkeiten haben, hinreichend qualifizierte Mitarbeiter zu beschäftigen. Analysen von Wachstumshemmnissen von kleinen und mittleren Betrieben zeigen, dass die Schwachpunkte vor allem in der Mitarbeiterqualifikation liegen. 34

Resümierend ist folglich nicht zu leugnen, dass die Klein- und Mittelbetriebe einen bedeutenden Stellenwert in der Wirtschaft haben. Sie sind ein wesentlicher Teil des Berufsmarktes in Deutschland. Umso mehr scheint es notwendig ihre Position in der Volkswirtschaft zu festigen bzw. voranzutreiben. Durch berufliche Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter können kleine und mittlere Unternehmen selbst einen nicht unerheblichen Beitrag leisten.

Berufliche Weiterbildung in KMU wird in der Literatur aber weitgehend defizitär betrachtet. So scheint die Weiterbildung in KMU durch eine grundsätzliche Abstinenz aufgrund geringer Professionalität und ungenügender Markttransparenz gekennzeichnet zu sein. 35

3 Einsatz und Notwenigkeit beruflicher Weiterbildung

Dieses Kapitel stellt als eine allgemeine Ausführung der Weiterbildungssituation, den Bezugsrahmen für die Weiterbildung in KMU dar. Dabei geht es zunächst um den steigenden Bedarf an beruflicher Weiterbildung im Zuge technischen und wirtschaftlichen Fortschritts. Im Anschluss wird die Bedeutung von Weiterbildung für Unternehmen und für Mitarbeiter diskutiert.

³³ Vgl. www.ifm-bonn.org, Mittelstandmonitor 2005, S. 107.

³⁴ Vgl. Büchter (1997), S. 413.

³⁵ Vgl. Weiß (2004), S. 241.

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3.1 Weiterbildungsbedarf durch neue Qualifikationsanforderungen Im Zuge der Globalisierung ist das Wirtschaftssystem geprägt durch Organisationsänderungen und Umstrukturierungen. ³⁶ Seien es technische Veränderungen, wie z.B. der Einsatz neuer IT-Systeme oder computergestützte Verfahren, marktbezogene Veränderungen wie bspw. globalisierte Marktbeziehungen oder verschärfte

Wettbewerbsbedingungen oder seien es Veränderungen, die den Menschen betreffen, wie die Wandlung der Arbeits- und Bildungsansprüche. ³⁷ Auf diese Veränderungen müssen Unternehmen reagieren. Für Betriebe spiegelt sich dieser Wandel vor allem im zunehmenden Wettbewerbs- und Innovationsdruck wieder. ³⁸ Mit der Einführung moderner Technologien in die Unternehmen sind traditionelle Arbeitsformen und -aufgaben in Bewegung geraten. ³⁹ Das rechtzeitige Einsetzen neuer Techniken in die Betriebe wird als ausschlaggebender Wettbewerbsfaktor für die Wirtschaft gesehen. ⁴⁰ Durch diese Veränderungen ergeben sich neue Arbeitsbzw.

Qualifikationsanforderungen an die Arbeitnehmer. 41

Laut dem „Berichtssystem Weiterbildung“ (BSW) ist die Mehrheit der Erwerbstätigen der Meinung, dass die an sie gestellten

Qualifikationsanforderungen ‚stark’ (19%) oder ‚etwas gestiegen’ (39%) sind. Entgegenzusetzen ist eine relativ hohe Prozentzahl (40%) an Erwerbstätigen, die keine Veränderung sehen. ⁴² Entsprechend dem „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) sind un- und angelernte Arbeitnehmer zu 46% gar nicht und zu 32% gering von höheren Anforderungen betroffen. Während für Fachkräfte die Globalisierung zu 53% und Führungskräfte zu 49% starke Auswirkungen auf die

³⁶ Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2003), S. 103-104.

³⁷ Vgl. Kühnlein (1999), S. 20.

³⁸ Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2003), S. 103-104.

³⁹ Vgl. Dietzen (2004), S. 17.

⁴⁰ Vgl. Gödicke (2000), S. 27.

⁴¹ Vgl. Dietzen (2004), S. 17.

⁴² Vgl. Kuwan/Thebis (2004), S. 66.

12

Qualifikationsanforderungen haben (vgl. Abbildung 2). ⁴³ In diesem Zusammenhang betonen PETERS/BRÖDEL, dass Lernen und Wissen für alle Mitarbeiter eines Unternehmens, also nicht nur auf den Führungsebenen, unter diesen Gegebenheiten unumgänglich sind. 44

Abbildung 2: Betroffenheit einzelner Beschäftigungsgruppen von steigenden Qualifikationsanforderungen 45

Aufgrund der genannten Konstellationen verändern sich die traditionellen Arbeitsanforderungen, da sich die steigenden Qualifikationsansprüche in Form von Neustrukturierungen der Tätigkeiten äußern. Einst getrennte Arbeitsabläufe werden zu vielschichtigen Arbeitstätigkeiten

zusammengefügt. Berufsspezifische, fachliche Kenntnisse allein genügen nicht mehr, sondern fungieren als Basiswissen für neue komplexe Anforderungsstrukturen, die fachübergreifendes Wissen erfordern. Dabei spielen Schlüsselqualifikationen, wie soziale oder auch methodische Kompetenzen, eine zunehmend bedeutende Rolle. ⁴⁶ Bei diesen sozialen Fähigkeiten handelt es sich oft um Kompetenzen, die außerhalb der Arbeit angeeignet wurden, die aber nun im Arbeitsalltag

⁴³ Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 110-111.

⁴⁴ Vgl. Peters/Brödel (2004), S. 268.

⁴⁵ Quelle: Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 110.

⁴⁶ Vgl. Dobischat (1999), S. 646-648.

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zum Tragen kommen. ⁴⁷ Diese Schlüsselqualifikationen sind im stärkeren Maße berufsübergreifend als funktionale Qualifikationen wirksam und gewinnen damit an Bedeutung. ⁴⁸ Das heißt Schlüsselqualifikationen haben eine relativ fachunspezifische Funktion und können somit in verschiedenen Arbeitsbereichen eingesetzt werden. ⁴⁹ Durch die Tendenz sich fachübergreifend Wissen anzueignen, bilden sich Schnittstellenqualifikationen, da sich unterschiedliche fachliche Anforderungen miteinander kombinieren und gegenseitig ergänzen. Aus unterschiedlichen Arbeitsbereichen werden die Fähigkeiten miteinander verknüpft. ⁵⁰ Unternehmen setzen ganzheitliches Wissen voraus. Der Arbeitnehmer soll nicht nur über seinen eigenen Aufgabenbereich Bescheid wissen, sondern sich als ‚Allround - Talent’ beweisen. ⁵¹ In betriebswirtschaftlichen Konzepten ist die Tendenz erkennbar, dass die reine Vermittlung von Spezialkenntnissen immer mehr Platz macht für die Aneignung von Mehrfach- und Schlüsselqualifikationen. ⁵² Das „Bundesinstitut für Berufsbildung“ (BIBB) stellte heraus, dass die Unternehmen an erster Stelle mit betrieblicher Weiterbildung reagieren, um den neuen Ansprüchen an die Mitarbeiter gerecht zu werden. An zweiter und dritter Stelle kommen Veränderungen der Arbeitsorganisation und Neueinstellungen. 45% der Unternehmen reagieren mit ‚Umsetzungen’ und 35% sogar mit ‚Veränderungen beim Gehalt’. Immerhin 16% der Betriebe entlassen Mitarbeiter und nur 14% überlegen sich einen Ausbau von Teilzeitmodellen (vgl. Abbildung 3). 53

⁴⁷ Vgl. Peters/Brödel (2004), S. 273.

⁴⁸ Vgl. Grüner (2000), S. 54; Peters/Brödel (2004), S. 271.

⁴⁹ Vgl. Staudt/Kriegsmann (1999), S. 25.

⁵⁰ Vgl. Dietzen (2004), S. 24-25.

⁵¹ Vgl. Dietzen (2004), S. 29.

⁵² Vgl. Grüner (2000), S. 74.

⁵³ Vgl. Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 113.

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Abbildung 3: Reaktion der Unternehmer bei veränderten Qualifikationsanforderungen 54

3.2 Weiterbildung als Unternehmensstrategie

KRIEGSMANN/LAMPING/SCHWERING sprechen an, dass Kompetenz mehr ist als nur Wissen. Der traditionelle Weiterbildungsbegriff wird vielfach nur gleichgesetzt mit organisierten internen und externen Lehrveranstaltungen, während dieses enge Verständnis für KRIEGSMANN/LAMPING/SCHWERING nur einen Teil der

Kompetenzentwicklung darstellt. Das erweiterte Verständnis von Weiterbildung bezieht sich nicht nur auf ‚Schulbank lernen’, sondern schließt implizites Wissen und Erfahrungslernen mit ein. ⁵⁵ Begriffe wie ‚technischer Wandel’, ‚Schnittstellenqualifikation’ und ‚veränderte Arbeitsanforderungen’ machen deutlich, dass es in der beruflichen Weiterbildung nicht mehr nur um ‚nacktes’ Wissen geht, sondern um die

⁵⁴ Quelle: Grünewald/Moraal/Schönfeld (2004), S. 113.

⁵⁵ Vgl. Kriegsmann/Lamping/Schwering (2002), S. 6-8.

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Kompetenz, diese Fertigkeiten und das Wissen wirkungsvoll einzusetzen. Prinzipien wie ‚Handlungskompetenz’ treten in den Vordergrund. Um das ganzheitliche Lernen in den Fokus zu stellen wird vielfach der Begriff der Kompetenzentwicklung vorgeschlagen. Allerdings hat sich noch kein einheitliches Verständnis von Kompetenzentwicklung durchgesetzt. ⁵⁶ Handlungskompetenz oderfähigkeit basiert auf Wissen in verschiedenen Ausprägungen und inhaltlichen Bezügen und beinhaltet fachliches, methodisches und verhaltensbezogenes Wissen. Um aber im Unternehmen handlungsfähig agieren zu können muss dies in das Unternehmen integriert und miteinander verflochten werden. ⁵⁷ Im Laufe der genannten Veränderungen steht somit nicht mehr der Mitarbeiter allein im Zentrum, sondern ganze Arbeitsgruppen oder Organisationen stehen im Mittelpunkt. Der Begriff des „lernenden Unternehmens“ ⁵⁸ oder der „lernenden Organisation“ ⁵⁹ wird vielfach in der Literatur angewandt, um zu verdeutlichen, dass sich die Unternehmen als Ganzes entwickeln müssen und individuelles Lernen der Mitarbeiter ermöglichen und fördern sollen. ⁶⁰ DIETZEN erscheint es dabei wichtig, nicht nur an individuellen Defiziten der Mitarbeiter anzusetzen, sondern eine ganzheitliche

organisationsbezogene Sichtweise in Betracht zu ziehen, damit eine Verbesserung von Arbeits- und Kooperationsprozessen gewährleistet sein kann. ⁶¹ Deshalb müssen Unternehmen Lernräume schaffen und offen für neue Handlungsräume und Strukturen sein. NICKLAS spricht in diesem Zusammenhang von „Ermöglichung von Lernen“ und von „neuer Lernkultur“. Einerseits müssen Unternehmen Sicherheit bieten, aber andererseits flexibel genug sein, um sich verändern zu können. Die Anpassung an bestehende Defizite treten dabei eher in den Hintergrund.

⁵⁶ Vgl. Weiß (2002), S. 75-76.

⁵⁷ Vgl. Staudt/Kley (2001), S. 4-5.

⁵⁸ Vgl. Arnold/Dybowski-Johannson (1996), S. 323.

⁵⁹ Vgl. Weiß (2002), S. 88.

⁶⁰ Vgl. Weiß (2002), S.88, vgl. Dobischat (1999), S. 650.

⁶¹ Vgl. Dietzen (2004), S. 35-36.

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